Empresas biofarmacêuticas estão investindo vigorosamente em análise avançada e aprendizado de máquina Para melhorar suas interações com seus clientes médicos, aprofundar esses relacionamentos e impulsionar as vendas incrementais. No entanto, a indústria de biofarma ficou para trás de outras indústrias na corrida para desenvolver recursos de venda de próxima geração baseados em digitais.
Geralmente acredita-se que a natureza altamente regulamentada e orientada para a conformidade do setor de saúde é a culpada por aderir a modelos de vendas desatualizados. Mas vimos que a resistência interna à mudança - principalmente dentro da força de vendas - é o verdadeiro culpado. Os líderes comerciais de todos os níveis têm preocupações sobre se atingirão suas metas de vendas se os representantes estiverem distraídos ou se os experimentos não forem bem -sucedidos. E os representantes de vendas veem experimentos como invadir sua autonomia para vender; Alguns até veem a tecnologia como uma concorrência iminente por seus empregos. (Consulte a exposição.)
Commercial leaders and sales representatives are reluctant to tinker with a sales model that has worked effectively for decades. Commercial leaders at all levels have concerns about whether they will achieve their sales goals if reps are distracted or if experiments don’t succeed. And sales reps see such experiments as encroaching on their autonomy to sell; some even view technology as looming competition for their jobs.
There are five actions that biopharma companies can take to implement change management, overcome resistance in their ranks, and develop digitally based, next-generation selling capabilities that have the potential to put the industry on a par with others. (See the exhibit.)
Cocreate the Experiments with Field Teams
All too often, next-generation sales experiments are conducted in some hidden corner of headquarters and then rolled out to a few regions. Because these offices were not part of the experiment, this approach generates suspicion from the start. The rumor mill soon takes over, and suddenly reps (and their managers) start believing that headquarters does not think that they know how to do their jobs or that Big Brother is watching.
Field teams must be engaged from the very beginning to prevent this from happening. Reps and field managers need to be actively involved in cocreating the experiments in a way that makes the most of their years of experience. Discussion groups should be formed to answer various questions, including: What selling situations would benefit most from advanced analytics? Which customers should we focus on? What types of alerts would you want to receive about your customers? And what triggers should we be screening for? By defining hypotheses for which next-best actions would be most valuable, and by positioning advanced analytics and machine learning as useful tools for the field team, the sales organization can prepare the ground for a fertile experiment.
To train field teams, the most progressive biopharma companies use a test-and-learn approach.
Para treinar equipes de campo, as empresas de biopharma mais progressivas usam uma abordagem de teste e aprendizado. Ao contrário dos pilotos de sucesso ou falha usados no passado, as abordagens de teste e aprendizado não presumem que o experimento produza um retorno positivo do investimento ou resultado de vendas. Em vez disso, eles se concentram em fazer mudanças incrementais regularmente, levando em consideração que os resultados podem ser afetados por fatores imprevistos. Como é, muitas empresas ditam quais médicos visitam e com que frequência, e perfuram seus representantes nas mensagens precisas para transmitir uma série de canais de treinamento interno. Os representantes desejam o nível de autonomia que seus colegas em outras indústrias têm. Eles estão acostumados a um mundo em que os aplicativos examinam muitos dados e fazem recomendações. Portanto, para representantes inundados com dados, a nova tecnologia precisa ser apresentada como uma ferramenta que atravessa o ruído e ajuda a tomada de decisão - não uma ferramenta que determine o que fazer a seguir. Minuto Sabela começa a medir os representantes sobre o quão próximo eles seguem a próxima melhor ação, a batalha pelos corações e mentes dos representantes será perdida. A aplicação da responsabilidade-determina se os representantes de vendas adotarão a mudança ou não.
Visibly Reinforce Sales Reps’ Autonomy
Reps’ biggest fear is that new technology will make them even more scripted than they already are. As it is, many companies dictate which doctors to visit and how often, and they drill their reps on the precise messages to convey through a host of internal training channels. Reps long for the level of autonomy that their counterparts in other industries have.
However, biopharma sales reps are accustomed to using technology to make decisions. They are accustomed to a world where apps sift through a lot of data and make recommendations. So for reps who are inundated with data, new technology needs to be presented as a tool that cuts through the noise and aids decision making—not a tool that dictates what to do next. The minute headquarters starts measuring reps on how closely they follow the next-best action, the battle for reps’ hearts and minds will be lost.
Get the Buy-In of First-Line Managers
Regardless of what top sales management espouses, the perspective of the first-line leaders—their advocacy for a new idea, their coaching of the reps on how to use it to drive sales performance, and their steadfast enforcement of accountability—determines whether the sales reps will ultimately adopt the change or not.
The perspective of the first-line leaders determines whether the sales reps will ultimately adopt the change or not.
Então, é fundamental descobrir se os gerentes de primeira linha desejam adotar a tecnologia e se conseguem instruir outras pessoas sobre como usá-la. Por exemplo, alguns gerentes podem pensar que os próximos sistemas de melhor ação minam seu treinamento, enquanto outros que se sentem menos confortáveis com a tecnologia podem descobrir que os modelos de próxima geração expõem seu senso de inadequação. Se os líderes de primeira linha não adotarem a nova tecnologia, ela não poderá ser adotada por representantes de vendas suficientes para serem bem-sucedidos.
Proteja a liderança de vendas do risco de queda
Com poucas exceções, os líderes comerciais e de vendas têm metas trimestrais. Em muitos sistemas de compensação, mesmo uma pequena falta pode limitar a compensação e as oportunidades de carreira. Isso levou algumas organizações de vendas a acreditar que um piloto de próxima geração que envolve até um em cada dez repetições ou médicos representa um risco muito grande, apesar da potencial vantagem que ele fornece. Taticamente falando, isso significa garantir que os líderes 100% de sua meta para a parte de sua equipe de vendas ou base de clientes que participam do piloto. Se o resultado for de 110% ou 120% (o que poderia muito bem), os líderes também recebem crédito por isso. O mesmo arranjo também pode ser usado com representantes. Uma vez que os líderes e representantes vejam como os novos modelos podem melhorar as vendas, eles terão maior probabilidade de adotá-los. Por exemplo, uma cultura com um foco intenso nas táticas de alcance e frequência pode encontrar resistência a sistemas que pedem mais criatividade na condução dos negócios. Como alternativa, se houver uma desconfiança subjacente da gerência sênior, ele poderá se manifestar como resistência a um programa de próxima geração. Nessas situações, as pessoas envolvidas na condução do modelo de próxima geração podem apenas ver atrito, não a questão subjacente. Recomendamos que um membro da equipe de design do experimento seja designado como capitão da cultura para monitorar ativamente essas situações. Sempre que surgir resistência, o capitão da cultura deve se envolver com os participantes para descobrir suas causas radiculares. A experimentação rápida pode envolver mudanças no design do experimento. Da mesma forma, os incentivos implícitos que influenciam o comportamento também devem ser alterados, como as recompensas pelo uso dos novos modelos ou repreensões para não. Dessa forma, quaisquer barreiras culturais podem ser abordadas antes que o experimento seja ampliado. Ao tomar as etapas certas para trazer a organização de vendas para a jornada, o Biopharma pode atingir os níveis de capacidade de venda de próxima geração que impulsiona outras indústrias. Stephen Waddell
For this reason, biopharma sales organizations should take steps to protect leaders against downside risk, while simultaneously giving them credit for the upside. Tactically speaking, this means guaranteeing leaders 100% of their goal for the portion of their sales team or customer base that participates in the pilot. If the outcome is 110% or 120% (which it could well be), the leaders get credit for that, too. The same arrangement can be used with reps as well. Once leaders and reps see how new models can improve sales, they’ll be more likely to adopt them.
Actively Watch for and Address Cultural Barriers
Inevitably, challenges that are deeply embedded in a company's culture can get in the way of implementing change management and next-generation experiments. For example, a culture with an intense focus on reach-and-frequency tactics may encounter resistance to systems that ask for more creativity in driving the business. Alternatively, if there’s an underlying distrust of senior management, it can manifest itself as resistance to a next-generation program. In such situations, the people involved in driving the next-generation model may just see friction, not the underlying issue.
Test-and-learn experiments are an excellent way to address such cultural barriers. We recommend that a member of the experiment design team be designated as the culture captain to actively monitor for these situations. Whenever resistance arises, the culture captain should engage with the participants to uncover its root causes. Rapid experimentation may involve changes to the experiment’s design. Likewise, the implicit incentives that influence behavior should also be changed, such as the rewards for using the new models or reprimands for not. That way, any cultural barriers can be addressed before the experiment is scaled up.
In the years ahead, biopharma organizations must find ways to make next-generation selling more appealing to their sales organizations. By taking the right steps to bring the sales organization along for the journey, biopharma can achieve the levels of next-generation selling capability that are propelling other industries forward.
