poderes de pensamento de sistemas Sucesso biônico

Google fez 23 anos. A Amazon é 27; Facebook, 17. A Apple produz 12 gerações do iPhone desde 2007. Como os nativos digitais crescem do nada para se tornar as empresas mais valiosas do mundo em tão jovens idades, enquanto as maiores empresas herdadas fazem apostas maciças na transformação digital e fazem apenas um progresso incremental? A pergunta ganha urgência como a pandemia empurra consumidores e empresas para modelos de negócios e negócios mais digitais.

A resposta está de diferentes maneiras pelas quais as empresas aplicam o pensamento de sistemas - o conceito é uma norma para os nativos digitais, mas principalmente estranhos para as empresas legadas. Portanto, todos os sistemas da organização funcionam juntos facilmente. Os nativos digitais crescem de uma maneira que cria um "digital + humano" coerente, ou

Systems Thinking in Digital Versus Legacy Companies

Digital natives work very differently from legacy companies: they embed technology and data science into their organizations and processes from the day they are founded. So, all of the organization’s systems function together easily. Digital natives grow up in a way that creates a coherent “digital + human,” or Bionic, modelo operacional .

As empresas legadas não começaram com genes digitais. Eles se construíram, por décadas, em processos e equipes centrados em humanos conhecidos por gerar resultados comerciais. Hoje, as empresas herdadas, buscando imitar o rápido sucesso dos nativos digitais, tendem a copiar ou importar o que consideram os principais motoristas de sucesso, peça por peça. Eles reconstruem a pilha de tecnologia, por exemplo, ou montam uma equipe de ciência de dados para introduzir recursos de IA. Mas eles não aplicam o pensamento de sistemas ao processo de transformação digital. Abordar um elemento do modelo de operação biônico, enquanto outros ficam em grande parte sem vigilância, é semelhante a colocar um novo motor em um carro antigo: o veículo revitalizado pode ir rápido por uma milha ou duas, mas logo a transmissão falha ou um eixo enferrujado rachaduras. De fato, vários componentes de todo o veículo precisam ser revisados ​​- e redesenhados para trabalhar juntos - para obter um novo nível de velocidade e manuseio. As equipes de gerenciamento que desejam aproveitar o poder dos recursos digitais precisam pensar sistematicamente sobre se tornar organizações biônicas-marcar o poder de humanos e máquinas para obter desempenho superior em toda a organização e modelo de operação. Mas a fórmula para montar os elementos não é imediatamente evidente nem facilmente implementada. Uma vez que as empresas tenham um bom entendimento da lista longa (mas gerenciável) de elementos necessários para o pensamento do sistema, porém, o progresso rápido e a criação de valor são possíveis. Tornar -se uma empresa biônica não é uma meta por si só - é um meio para melhorar o desempenho radical.

It’s a lot easier to renovate an old car than it is to redesign a global enterprise. Management teams that want to harness the power of digital capabilities need to think systematically about becoming bionic organizations—marrying the power of humans and machines to achieve superior performance throughout the organization and operating model.

How to Think Systematically

Many elements of bionic companies, such as agile teams and cloud-based technologies, are well known. But the formula for putting the elements together is neither immediately evident nor easily implemented. Once companies have a good understanding of the long (but manageable) list of elements required for systems thinking, though, rapid progress and value creation are possible.

First, all key business processes need to be redesigned, blending technological and human capabilities to radically improve business outcomes. Becoming a bionic company isn’t a goal in and of itself—it’s a means to radical performance improvement.

Para construir esses processos biônicos, as empresas devem se organizar em novos tipos de equipes que criam e gerenciam a nova tecnologia que alimenta os processos. A equipe dessas equipes requer novos talentos: cientistas e engenheiros de dados, é claro, mas também gerentes de produto e especialistas em design centrado no homem. Os processos da equipe ágil impulsionam maior adaptividade e velocidade de execução. As estruturas de organização reprojetadas substituem os silos de negócios verticais que funcionaram bem para gerenciar equipes humanas; Em vez disso, as empresas biônicas usam estruturas horizontais de plataforma, que são mais adequadas aos requisitos de investimento da tecnologia e ciência de dados. Para permitir o rápido desenvolvimento de produtos, a organização deve ir além da tecnologia orientada para a infraestrutura e da transação (como o ERP) e investir mais dinheiro e recursos em camadas de tecnologia de dados e produtos inteligentes. Para evitar os intermináveis ​​atrasos e altos custos impostos pelos modelos de tecnologia herdada, a pilha de tecnologia deve ser reconstruída para corresponder à arquitetura moderna e modular comum às organizações ágeis. Novas fontes de vantagem competitiva geralmente são baseadas em dados ou na posição de uma empresa dentro de um ecossistema mais amplo.

To build and manage technology most effectively, ways of working must fundamentally change. Agile team processes drive increased adaptiveness and speed of execution. Redesigned organization structures replace the vertical business silos that worked well to manage human teams; instead, bionic companies use horizontal platform structures, which are better suited to the investment requirements of technology and data science.

The core technology stack must evolve—radically. To enable rapid product development, the organization has to move beyond infrastructure- and transaction-oriented technology (such as ERP) and invest more money and resources in data and smart-product technology layers. To avoid the endless delays and high costs imposed by legacy tech models, the tech stack must be rebuilt to match the modern, modular architecture common to agile organizations.

Even corporate strategy, advantage, and purpose must evolve. New sources of competitive advantage are often based on data or a company’s position within a broader ecosystem.

Para construir e gerenciar esse novo tipo de organização, é necessário um novo modelo de liderança. Os chefes de empresas herdadas devem dominar novos tipos de talentos, operando de maneira ágil e garantindo que suas organizações construam tecnologia para gerar resultados excelentes. Seu trabalho se torna cada vez mais projetando e permitindo a organização, em vez de gerenciá -lo.

O modelo biônico compensa

enquanto o desafio de transformar é difícil, o Os benefícios são enormes . Nossa pesquisa mais recente mostra que as empresas biônicas no índice de aceleração digital da BCG (empresas que pontuam 67 ou mais em uma escala de 100 em 36 dimensões digitais) aumentam o EBITDA anualmente com quase o dobro da taxa de retardatários digitais (empresas que pontuam 43 ou menos), enquanto seu valor empresarial aumenta mais que o dobro de cada ano. Essas empresas ativadas digitalmente superaram os colegas antes, durante e saindo da crise Covid-19. (Consulte a exposição.)

Legacy businesses that integrate people and machines are starting to show some eye-popping results.

Um varejista de moda usou IA para melhorar sua eficiência de pedidos para a próxima temporada em 25%. Quando combinou seus algoritmos de IA com insights humanos sobre as tendências da moda em tempo real, a eficiência de pedidos aumentou 50%. alcançado com qualquer iniciativa digital única. De fato, a falta de um ou mais ingredientes -chave (como talento certo, pilha de tecnologia ou estrutura da organização) corroerá fundamentalmente o retorno de todos os investimentos digitais.

Insurance companies using bionic approaches have boosted customer satisfaction to 70%, compared with 48% for digital laggards, while reducing their expense ratios by an average of 5 percentage points, compared with 1 percentage point for laggards.

Digital success cannot be achieved with any single digital initiative. Indeed, the lack of one or more key ingredients (such as the right talent, tech stack, or organization structure) will fundamentally erode the return on all digital investments. Desenvolvendo e sequenciando a mudança digital A agenda leva tempo, visão, investimento inteligente e persistência na implementação. Vale lembrar que, por mais jovens que sejam, as estrelas digitais não alcançaram suas posições atuais da noite para o dia. Levou anos de trabalho duro. O foco do trabalho é o que conta. Parceiro sênior; & nbsp; vice -presidente, People & amp; Prática organizacional; ex -companheiro de BCG