O mundo é diferente agora. As empresas de telecomunicações também são. Frank Felden

When the world moved from onsite to online, telecom operators Ajudou a adaptar . Eles forneceram a conectividade que alimentava novos modelos de comércio e educação. E eles promoveram a colaboração - e a comunidade - durante um tempo de extremo isolamento. No processo, Telcos Abriu as portas para novas oportunidades e fluxos de receita no ecossistema digital. A questão é: quão bem estão prontos para aproveitar o potencial? Agora, as empresas de telecomunicações precisam fortificá -lo. (Consulte “Sobre a referência Tebit.”)

This year’s telco IT benchmarking (TeBIT) study, jointly developed by ETIS—The Community for Telecom Professionals—and Boston Consulting Group, leaves little doubt that they are getting into position. Now, telcos need to fortify it. (See “About the TeBIT Benchmark.”)

estável em um mundo incerto

Durante a pandemia, muitas empresas de telecomunicações acelerou suas transformações digitais . Isso permite que eles não apenas adaptem suas jornadas e ofertas de clientes às mudanças dramáticas de necessidades e comportamentos, mas também aumentam sua eficiência. Essas melhorias se mostraram críticas para a resiliência das empresas de telecomunicações. Enquanto os bloqueios dizimavam as receitas de roaming e os serviços de vendas de equipamentos e negócios deprimidos, as empresas de telecomunicações conseguiram terminar 2020 em terreno estável. Em média, as receitas dos membros da ETIS caíram apenas 0,8%e mais de um quarto do grupo-29%-aumentou as receitas e as margens. Isso está abaixo dos 38% que levantaram as duas métricas em 2019, mas ainda é impressionante em um ano em que o PIB da União Europeia caiu 6,1%.

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No entanto, o estudo também sugere que, embora as empresas de telecomunicações estejam pensando grandes, elas nem sempre estão pensando em um quadro geral. Os participantes do Tebit continuam a priorizar e investir em transformações digitais, mas estão fazendo isso com mais uma visão técnica, em vez de estratégica. Eles estão tomando muitas etapas de curto prazo e alavancando muitas tecnologias poderosas: aplicativos, ferramentas de autoatendimento do cliente e análises agora são comuns. Mas o que muitas vezes está faltando é uma visão holística de ponta a ponta da digital-uma visão que faz com que todos os seus avanços funcionem juntos de maneiras que melhor promovem oportunidades e atinjam metas dentro e além dos negócios principais da Telcos. Especificamente, avaliamos o seu

Growing into Digital Maturity

This year’s TeBIT analysis took a closer look at telcos’ transformations; specifically, we assessed their Maturidade digital - Uma medida da capacidade de uma organização de criar valor através do digital. Os líderes digitais de hoje fazem mais do que investir em iniciativas dispersas. Eles são Empresas Bionic : Empresas que combinam capacidades humanas e técnicas de maneiras que desencadeiam - e velocidade - inovação, capacidade de resposta e melhoria contínua. De acordo com os BCGs Índice de aceleração digital (DAI) Estudo, empresas maduras digitalmente superam seus pares em nove KPIs, incluindo crescimento da receita, valor da empresa e retorno do investimento em projetos digitais. Embora os iniciantes normalmente busquem iniciativas isoladas e carecem de uma organização digitalmente que possam ser visionárias digitais que possuem uma forte cultura digital (e os processos para apoiá -la) e geram a maior parte de sua receita a partir de modelos de negócios digitais. No geral, os participantes do Tebit caem aproximadamente em um meio termo como alfabetizado digitalmente, embora tenhamos encontrado muita variação dentro do grupo. Algumas empresas de telecomunicações estão no nível do artista, enquanto outros ainda estão no nível inicial.

The DAI—which looks at human and technical enablers of digital maturity, as well as an organization’s purpose, strategy, and outcomes—categorizes companies into four tiers: starters, literates, performers, and leaders. While starters typically pursue isolated initiatives and lack a digitally enabling organization, leaders are digital visionaries that possess a strong digital culture (and the processes to support it) and generate most of their revenue from digital business models. Overall, TeBIT participants fall roughly in a middle ground as digitally literate, though we found much variance within the group. Some telcos are at the performer level, while others are still at the starter tier.

Também vimos onde os participantes do Tebit parecem estar se saindo bem - e onde eles podem querer melhorar. As áreas de força incluem segurança cibernética, equipes virtuais e atendimento às expectativas elevadas dos clientes. (Em um mundo digital, os clientes exigem um serviço mais rápido e melhor, notificações e jornadas - e as empresas de telecomunicações parecem equipadas. Os recursos das empresas de telecomunicações também são mais fracas nas categorias de tecnologia modular (o que ajuda a aumentar a flexibilidade e reduzir o tempo no mercado),

Weaker areas include digitally driven pricing, a capability that enables companies to quickly optimize pricing—and margins—on the basis of demand and advanced analytics. Telcos’ capabilities are also weaker in the categories of modular technology (which helps boosts flexibility and reduce time to market), talento digital e alavancar o digital para criar ou suportar novas ofertas, serviços e modelos de negócios. Essa última categoria é particularmente digna de nota porque muito se enquadra em seu escopo, incluindo o uso de plataformas automatizadas, os planos telefônicos de ajuste e monetizar dados. Nesta categoria - que inclui visão estratégica, prioridades e alinhamento, e o roteiro digital - vimos as maiores lacunas entre onde estão as empresas de telecomunicações, em termos de maturidade digital e onde aspiram estar. É também uma área em que os participantes do Tebit, como um grupo, ficam atrás de várias indústrias, incluindo

Of note, too, is what telcos themselves seem to view as their biggest area of concern: purpose and strategy. In this category—which includes strategic vision, priorities and alignment, and the digital roadmap—we saw the largest gaps between where telcos are, in terms of digital maturity, and where they aspire to be. It’s also an area in which TeBIT participants, as a group, lag behind several industries, including Mídia e entretenimento , Assim, Poder e utilitários , Assim, Varejo e os serviços de software e TI. Durante os bloqueios de 2020, as empresas de telecomunicações forneceram conectividade crucial e, globalmente, tiveram um aumento de 30% ano a ano no tráfego de dados. No entanto, outros jogadores-como os gigantes do vídeo de streaming que construíram seus negócios no topo da infraestrutura de telecomunicações-tiveram muito mais sucesso em monetizar o crescimento em Tráfego. Clientes - e valor

Telcos need to close the gaps between their current maturity levels and their aspirational levels in order to use their digital advances as a springboard for seizing new opportunities and new revenue streams. During the 2020 lockdowns, telcos provided crucial connectivity and, globally, saw a 30% year-over-year rise in data traffic. Yet other players—such as the streaming-video giants who built their businesses on top of telecom infrastructure—have been far more successful in monetizing the growth in traffic.

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Focusing on Customers—and Value

Então, como as empresas de telecomunicações se tornam maduras digitalmente? Os operadores precisam fortalecer seus recursos digitais e aplicá -los de maneira coordenada para obter uma visão estratégica, e não técnica. A transformação digital é A Business Transformação. Os CEOs e outros principais executivos devem priorizar-e evangelizar-a integração do Digital com o objetivo, a estratégia e as metas comerciais. O que o cliente realmente precisa em termos de ofertas e experiências? O que aprimora ou dificulta sua experiência com serviços e canais de telecomunicações? Ao assumir essa perspectiva, os operadores podem mais prontamente - e com mais sucesso - identificar os produtos e as viagens que ressoam com os clientes.

Just as important, adopt a customer-centric approach. What does the customer actually need in terms of offerings and experiences? What enhances or hinders their experience with telecom services and channels? By taking this perspective, operators can more readily—and more successfully—identify the products and journeys that resonate with customers.

Finalmente, priorize o valor. Zero nas iniciativas digitais que mais importam e movam-as para o topo da lista de tarefas. Ao priorizar os casos de uso, as empresas de telecomunicações podem criar valor rapidamente, o que é crucial em uma transformação. Demonstra-visivelmente-o poder do digital, criando adesão para as próximas iniciativas. E ajuda a financiar a jornada de longo prazo. Dessa forma, as empresas de telecomunicações podem criar recursos para acelerar os facilitadores mais importantes, enquanto desenvolvem gradualmente os outros. E eles podem colocar tecnologias emergentes (como inteligência artificial e aprendizado de máquina) para usar - e aproveitar a próxima onda de oportunidades e valor.

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As empresas de telecomunicações estão acelerando suas jornadas digitais, mas executando as transformações como - e apenas como - os projetos nunca trarão as recompensas exageradas que os líderes digitais já veem. A abordagem holística e de ponta a ponta é essencial. Ao alinhar suas iniciativas digitais, construção de capacidade e estratégia de negócios, as empresas de telecomunicações podem servir melhor a seus clientes atuais - e muitos novos também.