Marketing ágil para um mundo digital

The threat of a recession is testing the resilience of marketing organizations, which face growing pressure to prove a return on investment (ROI) as budgets come under scrutiny and potential cost cuts loom. To be resilient, these organizations need to adapt to customer demands sooner, execute better programs quickly, and deliver measurable results faster.

But many won’t pass that resilience test unless they change how they plan, launch, and optimize their campaigns. Traditional internal processes are often too slow, too sequential, and too rigid to launch customized campaigns rapidly and to respond and pivot frequently amidst ever-changing market dynamics. Marketing organizations need efficient, collaborative decision-making processes across multiple functions such as strategy, creative, and media.

Em outras palavras, eles precisam ficar ágeis.

In our experience, marketing organizations that embrace agile principles and implement a test-and-learn approach enjoy improved speed to market, higher ROI, and stronger team satisfaction, compared with organizations that don’t.

What Does Agile Mean in Marketing?

Taking an agile approach to marketing means using Dados e análises Continuamente, para obter oportunidades ou soluções promissoras em tempo real, implantar testes rapidamente, avaliar os resultados e iterar rapidamente. É um princípio organizador e uma mentalidade. Em escala, uma organização de marketing ágil de alto funcionamento pode realizar centenas de campanhas simultaneamente com várias novas idéias regularmente. Os profissionais de marketing enfrentam mais concorrência por seu tempo, o que corre o risco de esticar a atenção e os recursos das pessoas muito pouco. Isso significa que os lançamentos de campanha e outras decisões levam mais tempo e produzem menos. Os processos tradicionais também diminuem os papéis estratégicos e o impacto de algumas equipes, como equipes criativas e de execução de mídia. Ele os transforma em cozinheiros de ordem curta em vez dos chefs de elite que eles foram contratados para serem. Um varejista especializado recentemente usou pods Agile para aprofundar seu foco em seus segmentos de clientes principais e expandir seu novo negócio de mídia de varejo. Esses movimentos combinados para aumentar o volume e a complexidade do trabalho da organização de marketing. Ele executou campanhas com ativos mais criativos personalizados para segmentos de clientes específicos e realizou muitas campanhas pequenas que exigiam diferentes ativos criativos em um momento em que as equipes internas foram esticadas.

When a traditional marketing organization tries to accelerate more projects, efficiency and morale typically suffer. Marketers face more competition for their time, which risks stretching people’s attention and resources too thinly. That means campaign launches and other decisions take longer and yield less. Traditional processes also diminish the strategic roles and impact of some teams, such as creative and media execution teams. It turns them into short-order cooks instead of the elite chefs they were hired to be.

Agile pods provide a systematic way for marketing organizations to move fast with frequent touch points, to test new tactics quickly, and to scale successes. A specialty retailer recently used agile pods to deepen its focus on its primary customer segments and expand its new retail media business. These moves combined to increase both the volume and complexity of the marketing organization’s work. It ran campaigns with more creative assets customized to specific customer segments, and it ran a lot of small campaigns that required different creative assets at a time when internal teams were stretched.

O novo foco e expansão do varejista teriam sobrecarregado seus processos de tomada de decisão existentes, o que exigia o alinhamento em várias equipes internas, incluindo estratégia e mídia, além de externas, como mídia e agências de criação. As funções, responsabilidades e processos de revisão para aprovações não foram claros. As equipes também careciam de diretrizes sobre tarefas, tempo e transferências. Quando os membros da equipe sentiram esses aspiradores e tentaram preenchê -los por se apropriar, às vezes inadvertidamente tornavam o processo ainda menos eficiente, duplicando os esforços.

Essa combinação de fatores também deixaria as equipes individuais frustradas. A mídia teria pensado que as equipes criativas eram muito lentas e sem resposta. Enquanto isso, as equipes criativas pareceriam que os tomadores de tarefas, em vez de colaboradores estratégicos, porque o número de solicitações personalizadas aumentou, mesmo para pequenas campanhas. Além disso, embora nem todas as campanhas precisassem de ativos criativos exclusivos, os processos existentes teriam impedido que as equipes reconhecessem comuns em campanhas e reutilizando ou adapte o conteúdo existente para que pudessem dedicar mais tempo ao novo e estrategicamente importante trabalho. Melhor colaboração entre as equipes levou a maior eficiência, melhor moral e cargas de trabalho mais gerenciáveis. As prioridades claras deram às equipes de manobra para complementar campanhas importantes com maiores recursos e executar campanhas menos importantes com mais eficiência. As funções em cada pod incluem um gerente de público (ou estrategista de campanha), um gerente de mídia (ou planejamento de mídia e líder de execução), um cientista de dados (ou líder de análise), um gerente de programa e um estrategista de conteúdo criativo. Uma tríade estratégica - compatível com o gerente do público, gerente de mídia e estrategista de conteúdo criativo - concreva esses papéis principais para obter um acordo precoce e rápido sobre questões -chave e questões fundamentais. Os principais problemas incluem a estratégia geral para se envolver com um público específico, as mensagens que ressoam, os ativos criativos necessários (como modelos ou ativos personalizados e quantas unidades de anúncios) e o orçamento, marcos e linhas do tempo.

When the specialty retailer implemented agile marketing pods, it slashed its campaign execution timelines from 25 weeks to under 10 weeks. Better collaboration across teams led to greater efficiency, better morale, and more manageable workloads. Clear priorities gave teams leeway to supplement important campaigns with greater resources and run less important campaigns more efficiently.

The retailer established an agile marketing pod for each of its major customer segments. The roles in each pod include an audience manager (or campaign strategist), a media manager (or media planning and execution lead), a data scientist (or analytics lead), a program manager, and a creative content strategist. A strategic triad—comprising the audience manager, media manager, and creative content strategist—concentrates these core roles to gain early and quick agreement on key issues and fundamental questions. Key issues include the overall strategy for engaging with a specific audience, the messages that will resonate, the necessary creative assets (such as templates or customized assets and how many ad units), and the budget, milestones, and timelines.

Os pods ágeis do varejista funcionam em sprints de duas semanas, com os membros do POD usando reuniões diárias de equipes centrais (ou standups) para permanecer sincronizadas com seu progresso. Os membros do POD também têm uma agenda de aprendizagem em andamento para testar novas táticas de marketing que lhes permitiriam melhorar continuamente seu próprio desempenho e compartilhar sucessos com outras vagens. A agenda de aprendizagem fornece direção estratégica em vez de servir como um roteiro rígido. Cada pod mantém sessões de ideias trimestrais para reunir hipóteses dentro dessas diretrizes amplas sobre como isso pode melhorar ainda mais a eficiência e a eficácia de seu mix de mídia, direcionamento de público -alvo, criativo e execução. Depois de avaliar o valor e a viabilidade das hipóteses, cada pod projeta pilotos e integra as idéias nas próximas campanhas. Se um piloto for bem -sucedido, o pod compartilhará as táticas e a escala rapidamente. Se um piloto falhar, o POD compartilhará as lições entre seus membros e entre pods. O objetivo é ter pessoas de uma variedade de disciplinas dedicadas ao mesmo projeto ao mesmo tempo, eliminando assim os gargalos e facilitando o gerenciamento de dependências.

Setting Up Agile Marketing Pods

Marketing pods are a variation of the classic cross-functional agile team. The objective is to have people from a variety of disciplines dedicated to the same project at the same time, thus eliminating bottlenecks and making dependencies easier to manage.

Cada pod inclui três tipos de membros: membros principais, cujo tempo é totalmente (ou principalmente) dedicado ao pod; especialistas em tempo parcial, que podem ser membros de várias vagens; e líderes, responsáveis ​​por priorizar o trabalho e se conectar com funções ou especialistas fora da organização de marketing. Os líderes da POD facilitam a tomada de decisão mais rápida, levando os especialistas a sessões de trabalho apenas de forma conforme necessário. (Consulte a exposição.)

These specialists can belong to a few pods simultaneously, depending on their workload. Mixing and matching provides the marketing organization considerable flexibility. The pod structure, processes, and lessons learned can be scaled quickly to the rest of the marketing organization, once a few pioneering pods have been successful.

Maximizing the Benefits of Marketing Pods

Agile pods are a means to an end, and their efficiency improves when the marketing organization keeps these six guidelines in mind:

• Limit the size of pods. Cada pod deve ser pequeno o suficiente para que todos permaneçam claramente responsáveis. Isso geralmente significa menos de dez pessoas. Mas não há fórmula estrita para a composição ou design de um pod. Cada organização de marketing deve projetar seus pods para atender às suas necessidades. Eles devem defender seu pod para obter os recursos externos necessários - como o apoio de jurídicos e compras - para atingir seus objetivos ambiciosos. E dentro do POD, os líderes devem estabelecer linhas claras de comunicação.
• Enable effective communication across and within pods and with other functions. Pod leaders should facilitate cross-pod communication. They should advocate for their pod to get the needed external resources—such as, support from legal and procurement—to accomplish their ambitious goals. And within the pod, leaders should establish clear lines of communication.
• Establish a clear governance structure with simple administrative processes. A organização de marketing deve definir o escopo das decisões que um POD pode tomar e estabelecer procedimentos de escalação específicos para decisões que vão além de seu alcance. Documentar funções, responsabilidades e processos é fundamental para dar aos membros da POD clareza sobre o que estão trabalhando, como se comunicar internamente e como tomar decisões ao girar.
• Consider agencies as an extension of the marketing pods. Tensões podem surgir entre equipes que adotam maneiras ágeis de trabalhar E equipes que não. Esse é um motivo convincente para garantir que as agências externas possam lidar com a velocidade da iteração e os cronogramas mais curtos. As agências podem retardar o lançamento de campanhas se não puderem se mover com vagens internas. As organizações de marketing não devem tomar esse aspecto como garantido e devem incluir critérios para práticas ágeis em seus pedidos de proposta. As vagens de marketing podem ter um impacto significativo quando testam novas táticas e escalam as bem -sucedidas. As vagens também devem ser capazes de girar rapidamente e abraçar as mudanças, visualizando -as como oportunidades de aprendizado em vez de desafios.
• Foster a test-and-learn culture with a growth mindset. Marketing pods can have significant impact when they test new tactics and scale the successful ones. The pods should also be able to pivot quickly and embrace changes by viewing them as learning opportunities instead of challenges.
• Avalie o desempenho com frequência. Para sustentar o impulso em toda a organização de marketing, é importante reconhecer as vagens que estão indo bem. Quais pods estão alcançando melhores resultados mais rapidamente com menos dores de cabeça? Os principais indicadores incluem métricas duras em torno do desempenho de marketing e ROI, bem como métricas suaves que mostram se os membros do POD se sentem engajados e se têm mais tempo para o trabalho mais significativo. Ao adotar agressivamente práticas ágeis, os profissionais de marketing podem transformar suas organizações em vagens em movimento rápido que respondem rapidamente às mudanças no comportamento do cliente e impulsionam continuamente o crescimento. No próximo artigo desta série, descreveremos alguns desses obstáculos e ofereceremos recomendações para superá -las. Shelby senzer

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Winning and retaining customers depends now more than ever on engaging them frequently with personalized messages in the right channels. By aggressively adopting agile practices, marketers can transform their organizations into fast-moving pods that respond rapidly to shifts in customer behavior and continually drive growth.

But organizations face several challenges in making the transition from traditional processes to agile practices. In the next article in this series, we will describe some of these hurdles and offer recommendations for overcoming them.