Desde a declaração formal de Covid-19 como uma pandemia em março de 2020, consumidores, empresas e indústrias inteiras se acostumaram a "interrupção" como um estado de coisas normalizado. A Austrália não tem sido exceção a essa regra, e o varejo como setor enfrentou um ambiente operacional particularmente desafiador.
Australian retailers have needed to swiftly respond to evolving consumer behaviour and preferences, disrupted and unpredictable supply chains, shifting operating models, organisational gaps and talent shortages, and inflationary cost challenges, among several more topics.
Como começamos 2022 a sério, nossos objetivos ao escrever essa perspectiva são duplos: (1) Compartilhar as idéias do BCG sobre tendências específicas de varejo que servirão para informar o "próximo normal" e (2) o que é o que é o que se segue apenas o que se segue para o que se segue para que os nossos clientes sejam de que os seguintes são os que se seguem para os clientes. vantagem. Congratulamo -nos com a oportunidade de descompactar as tendências e implicações estratégicas na conversa, juntamente com sua equipe de liderança.
This perspective document only scratches the surface of the trends that are currently unfolding, and how businesses can successfully position for comparative advantage. We would welcome the opportunity to unpack the trends and strategic implications in conversation, together with your leadership team.
Varejo australiano em 2022 | As principais tendências do setor
Como outras indústrias, o varejo na Austrália está sendo atingido por uma confluência de fatores que continuam a mudar à medida que novas variantes covid emergem e, por sua vez, os consumidores, os mercados e os reguladores respondem. clientes para entender. Consulte o Anexo 1 para obter a visão geral da tendência completa. Os novos comportamentos do consumidor após o Covid-19 permanecerão. Mantemos que, enquanto os ajustes estruturalmente forçados com o comportamento do consumidor, esses novos comportamentos continuarão a persistir, mesmo que os desafios do covid-19 diminuam. Preocupações gerais de segurança migraram clientes para menos viagens de recarga e cestas gerais maiores (+8-15% maiores cestas em média entre subsectores de varejo), com impactos pronunciados para a mercearia. 2021. Espera-se que esse fenômeno continue à medida que mais compradores digitais se juntam ao segmento (+22%) e uma grande parte dos clientes existentes (+88%) está comprando mais produtos em categorias expandidas on-line. Espera -se que a disposição de gastar em bem -estar holístico (entre produtos e serviços) aumente significativamente na Austrália; com> 20% dos australianos buscando expandir os gastos para melhorar o bem -estar (incluindo o uso de economias acumuladas). Para uma lista completa de categorias de expansão e contratação baseada na Austrália do Consumidor Australiano da BCG #5, consulte a Figura 2.
Despite this volatility, BCG posits that seven key trends will serve to structurally shift (or in some cases continue to shift) the retail landscape in 2022, which are critical for our clients to understand. Refer to exhibit 1 for the full trend overview.
1. New Consumer behaviours post COVID-19 will stick.
COVID-19 has created many new consumer purchasing behaviours, and in several instances accelerated and cemented the adoption of existing behaviours by 2-4 years (e.g. online share of total retail sales in Australia have reached 15%, which was accelerated by 3 years). We maintain that whilst the pandemic structurally forced adjustments to consumer behaviour, these new behaviours will continue to persist even as the challenges of COVID-19 subside.
Here are a select few consumer behaviours we expect will persist strongly in 2022 (and beyond):
- Fewer trips, bigger baskets: Lockdowns, restrictions and general safety concerns migrated customers to fewer top-up trips and larger overall baskets (+8-15% bigger baskets on average across retail subsectors), with pronounced impacts to grocery.
- Accelerated and expanded online: eCommerce transactions as a share of total retail sales were already reaching up to 10% in Australia pre-COVID, but adoption has increased to 15% as of 2021. This phenomenon is expected to continue as more first- time digital buyers join the segment (+22%) and a large portion of existing customers (+88%) are buying more products across expanded categories online.
- A greater focus on health (and many more category winners and losers): As the pandemic shifted health and wellness to the forefront of consumer minds, the willingness to spend on holistic wellbeing (across products and services) is expected to significantly increase in Australia; with >20% of Australians looking to expand spending to enhance wellness (including using accumulated savings). For a full list of expanding and contracting categories based up BCG’s Australian Consumer Sentiment Snapshot #5, please see exhibit 2.
2. Personalisation will become ‘table-stakes’ within three years.
Personalisation has been a pervasive topic in retail boardrooms and leadership teams for the past three years or more. However, we have observed a significant
acceleration on consumer expectations for simplified, clear, excellent value personalisation offers and communication over the past 24 months.
Digital advertising has grown to a $10B+ industry in Australia, and the proliferation of information and mass- market advertising has heightened consumer frustration and lowered overall engagement with content.
In this context, leading retailers are already 12-24 months into the personalisation journey – as shown in exhibit 3 - with an end-state capability that allows for dynamic, targeted 1:1 offers, experience and communication with consumers – including such capabilities as personalised content and offers, dynamic pricing and promotions, advanced customer insights and identifiers, and real-time range curation. The requirement to invest has become more urgent, with 75% of customers now expecting retailers to understand their individual needs and expectations.
In 2022, the gap between innovative retailers and laggards will widen quickly. In fact, 80%+ of BCG’s transformation efforts in Australia today have a focus on digital and customer (incl. of personalisation use cases).
3. Os principais varejistas terão a experiência omnichannel certa. No entanto, a CoVID serviu para aumentar as expectativas do consumidor de uma experiência online e offline integrada, suportada pela realização sem atrito, por meio de clique e colecionar e/ou entrega em domicílio. Enquanto on-line normalmente tem sido um serviço de "complemento", até 65% dos varejistas estão dobrando com o esforço de oferecer uma experiência totalmente integrada em marca, oferta, comunicação e valor. Espere fluxo significativo nos efeitos para o papel, formato e tamanho de tijolos e lojas de argamassa, habilidades expandidas para alavancar dados profundos do cliente e reconfiguração significativa das cadeias de suprimentos para atender aos turnos de canal.
On a relative basis, Australia has lagged other mature markets (US, UK) on eCommerce adoption and expectations of seamless omnichannel propositions. However, COVID has served to heighten consumer expectations of an integrated online and offline experience, supported by frictionless fulfillment, through click and collect and/or home delivery.
Australian retail has commenced the shift away from a single channel focus to a multi-channel proposition, that helps to meet customers where they prefer to transact (see exhibit 4). Whereas online has typically been an ‘add-on’ service, up to 65% of retailers are doubling down on effort to deliver a fully integrated experience across branding, offer, communications and value.
As omnichannel scales rapidly, we can expect significant flow on effects to the role, format and size of bricks and mortar stores, expanded abilities to leverage deep customer data, and significant reconfiguration of supply chains to cater to channel shifts.
4. As agendas ESG aumentarão na urgência e nos níveis de investimento. As mudanças climáticas para atingir e> 10% estão dispostas a pagar mais (consulte a Figura 5). A tradução do alinhamento de princípios para o consumo sustentável em maior disposição de pagar ainda não é totalmente comprovado, e os investimentos em iniciativas de ESG (por exemplo, embalagem sustentável) devem ser medidos e encenados. Também será fundamental entender mais profundamente os segmentos principais de clientes, por exemplo, as iniciativas ESG se alinham muito mais fortemente aos millennials na Austrália e para segmentos de compras repetidas, como o supermercado.
ESG agendas will be critically important in 2022, as the pandemic continues, climate predictions gain greater awareness and corporate Net Zero commitments expand in scale.
Australian consumers have increased vocal support for making a positive impact to people and our environment, and >80% convey their willingness to reduce consumption to help tackle climate change and >10% are willing to pay more (see exhibit 5).
The increased discourse on ESG, however, should be approached with a measured strategy. The translation from principled alignment to sustainable consumption into greater willingness to pay is as yet not fully proven, and investments into ESG initiatives (e.g. sustainable packaging) should be measured and staged. It will also be critical to understand core customer segments more deeply, for example ESG initiatives align much more strongly with millennials in Australia, and for repeat purchases segments such as grocery.
5. Os custos crescentes e a inflação impulsionarão as pressões operacionais em 2022.
Já estamos observando custos crescentes e pressões inflacionárias na Austrália, e esse deve ser um tema contínuo ao longo de 2022. A inflação média de dezembro no 4 de dezembro de 2021 foi de 3,5%, comparada à inflação média de 10 anos da Austrália de 1,9% (visualiza 2021). Embora este seja um aumento moderado em comparação com o aumento de 6,9% (anual) experimentado nos Estados Unidos, podemos esperar que isso crie pressão significativa nas cadeias de valor de varejo. 12 meses. Enquanto vemos os custos da cadeia de suprimentos gradualmente serem corrigidos, esperamos que os custos de remessa permaneçam elevados durante a maior parte de 2022.
Retailers have grappled with increased shipping costs as overseas container prices have quadrupled in the last 12 months. While we see supply chain costs gradually unwinding as supply and demand imbalances are corrected, we expect shipping costs to remain elevated for most of 2022.
A pandemia também ampliou problemas de fornecimento e, por sua vez, os desequilíbrios de fornecimento. Como resultado, certos bolsos foram impactados pelas pressões de custos, com os varejistas também sobrecarregados pelo aumento dos custos de ingrediente bruto e commodities. Como exemplo, os preços da carne vermelha aumentaram mais de 10% no trimestre de setembro de 2021, e a escassez de paletes e alumínio de madeira colocou pressão de preço em refrigerantes.
6. As interrupções da cadeia de suprimentos persistirão e direcionarão desafios em toda a cadeia de valor. Essas interrupções foram causadas por uma combinação de fatores, incluindo congestionamento portuário, limitações no espaço de carga, escassez de contêineres e paletes e restrições de mão -de -obra. Os níveis de serviço diminuíram em toda a cadeia de valor, com uma diminuição de até 7pp na disponibilidade de prateleira no pico da pandemia. Em 2022, o surto Omicron já resultou em até 50% da escassez de mão -de -obra para algumas das maiores empresas de logística da Austrália. Isso criou um pico significativo em estoques para varejistas em toda a Austrália.
The COVID-19 pandemic has triggered significant and widespread supply chain disruptions. These disruptions have been caused by a combination of factors including port congestion, limitations in cargo space, container and pallet shortages, and labour constraints. Service levels have decreased across the entire value chain, with a decrease of up to 7pp on shelf availability at the peak of the pandemic.
Both structural and cyclical supply chain disruptions will endure in 2022.
- On-shelf availability – Service levels will continue to be challenged, driven by logistics delays and workforce shortages. In 2022, the Omicron outbreak has already resulted in up to 50% of labour shortages for some of Australia’s largest logistics businesses. This created a significant spike in out-of-stocks for retailers across Australia.
- Capital de giro - Inventário e capital de giro podem continuar a flutuar, dadas as mudanças inesperadas de demanda e as restrições de fornecimento ao longo da cadeia de valor. Durante o Covid-19, o inventário flutuou em mais de 10% para muitos jogadores da cadeia de valor, que teve efeitos de ondulação nos varejistas. necessidades.
- Supply chain complexity – Supply chains are expected to experience added complexity as e-commerce continues to accelerate in 2022, and retailers will need to diversify their supply base to meet evolved consumer needs.
7. A corrida para atrair e reter os principais talentos de varejo continua. Em 2022, os varejistas australianos terão dificuldades para atrair e reter os melhores talentos, com desafios pronunciados em papéis -chave (por exemplo, cientistas de dados e gerentes de categoria). Nossa experiência mostra que os novos EVPs devem acomodar e priorizar as preferências de funcionários recentemente emergentes (consulte o Anexo 7). Trabalho. Boa comunicação e reuniões formais com colegas
In Australia, COVID-19 has rapidly evolved the workplace, expectations on Employee Value Proposition (EVP) and the relative bargaining power between employers / employees. In 2022, Australian retailers will struggle to attract and retain the best talent, with pronounced challenges in key roles (for example, data scientists and category managers).
Getting the EVP right in 2022 will be essential. Our experience shows that new EVPs must accommodate for and prioritise newly emerging employee preferences (see exhibit 7).
- Other factors matter beyond just compensation: 92% of employees want flexible arrangements in when they work, and 76% for where they work.
- Employees miss their colleagues and in-person activities: 28% of employees miss informal and social interactions, while 23% miss in-person collaboration and brainstorming.
- Employers can gain trust going forward: Over 20% of Australians state the top ways to regain trust are stability and security; good communication, and in- person formal meetings with colleagues
Implicações para o varejo australiano em 2022
Esperamos que o 2022 se transforme em um ano de interrupções contínuas, resultando em uma série de desafios, bem como em oportunidades fantásticas para varejistas australianos. À medida que olhamos para o futuro, é importante que os varejistas se preparem para o 'próximo normal', pense com ousadia, inovam continuamente e fortaleçam as operações principais para se adaptar a esse contexto. No entanto, postulamos que existem três tópicos principais que será fundamental para todos os varejistas considerarem e responderem durante 2022: (1) se tornar uma organização avançada liderada por análises, (2) construir uma oferta refrescada e liderada pelo cliente e (3) desenvolvendo um modelo de operação resiliente para o futuro, conforme visualizado no Anexo 8.
Naturally, every retailer will face a unique set of strategic, operating and financial questions it must address. However, we posit there are three core topics that it will be critical for all retailers to consider and respond to during 2022: (1) becoming an advanced analytics-led organisation, (2) building a refreshed, customer-led offer and (3) developing a resilient operating model for the future as viewed in exhibit 8.
Analytics de classe mundial
Nos últimos 3-5 anos, as soluções avançadas de análise (AA) foram dimensionadas e desenvolvidas consideravelmente para fornecer maior poder de processamento, armazenamento e tecnologias de insights preditivos mais maduros. Juntamente com as expectativas elevadas do consumidor e o aumento da transação de comércio eletrônico, isso cria o terreno de reprodução certo para a rápida inovação e capacidade de capacidade. Nesse estágio, este não é mais o território de 'Primeiros Motores', mas se tornar um investimento de tabela para que a prova do futuro. Será fundamental galvanizar a organização em torno de AA, tornando -se central de como as decisões são tomadas e desenvolver uma sequência muito deliberada de casos de uso (também conhecidos como esforços programáticos) que ajuda a financiar a jornada e desbloquear os resultados prioritários do cliente, como mostrado na Figura 9.
Leading retailers (globally and locally) have begun investing with urgency into digital transformations, and we are seeing this first-hand with our client partners. At this stage, this is no longer the territory of ‘first movers’ but becoming a table stakes investment into future-proofing the business.
As the AA journey requires significant capital and capability builds, the way to ‘win’ is to start small and iterate. It will be critical to galvanise the organisation around AA becoming central to how decisions are made, and to develop a very deliberate sequence of use cases (aka programmatic efforts) that helps to fund the journey and unlock priority customer outcomes as shown in exhibit 9.
O investimento de AA pode desbloquear benefícios significativos de 10-15%+ elevação de vendas, expansão de 500bps+ margem, 5-10%de economia de mão-de-obra (e reimplementação) e aumento de 15-20%+ aumento das eficiências da cadeia de suprimentos. Isso é composto ainda mais quando os casos de uso de AA são desbloqueados em toda a cadeia de valor: experiência do cliente, gerenciamento de categorias, operações a montante e execução na loja. Como resultado, muitos varejistas estão fora de sincronia com as mais recentes preferências, vencedores da categoria e perdedores e ainda não redefiniram os fundamentos da gestão da categoria (por exemplo, estratégias de preços) em resposta à mudança.
Customer-led offer reset
Customer preferences have evolved much faster than typical BAU assortment review and product development cycles. As a result, many retailers are out of sync with the latest preferences, category winners and losers and they are yet to reset category management fundamentals (e.g. pricing strategies) in response to the shift.
Como os varejistas consideram esse imperativo, acreditamos que existem três componentes principais que exigem abordar (1) acertar a oferta principal, (2) construir uma proposição omnichannel clara que obtém produtos e serviços aos clientes e (3) fazendo e mantendo o cliente claro ' *.
- Obtendo a oferta principal correta: 2022 oferece uma oportunidade fantástica para repensar a oferta principal e criar um negócio principal lucrativo, juntamente com parceiros de fornecedores. Recomendamos que os varejistas adotem uma abordagem holística e de ponta para impulsionar mercadorias e redefinições de categoria, que analisam espaços brancos para inovação, curadoria de alcance, preços e efetivos promocionais e espaço e layout na loja. Uma redefinição de oferta bem-sucedida pode ajudar a impulsionar 5%-7,5%+elevação de vendas (sem expansão do canal) e expandir a lucratividade por meio de uma faixa mais curada de+250-500+BPS. O esforço também ajudará a promover significativamente os recursos, dados e análises e processos principais. Isso envolve o mapeamento de viagens específicas de clientes (em toda a on-line / offline) e o fornecimento de inspiração e comunicação sem atrito, construindo intervalos com curadoria liderada por missões entre canais, investindo em experiências de usuário sem costura e investindo por trás de operações integradas de E2E (por exemplo, realização flexível, reposição inteligente, etc.). Isso se torna uma jornada de vários anos, com uma sequência específica que pretende mais uma vez ser auto-financiador. A natureza de compromissos específicos variará de varejista para varejista. Pressões inflacionárias, bem como requisitos de capital para agendas de crescimento (por exemplo, análise avançada, proposições omnichannel) requerem fundos de desbloqueio por excelência em custos. Isso isso requer uma mudança de liderança nos controles de custos, abrangendo programas holísticos de gerenciamento de fornecedores, estabelecendo processos e análises de revisão de custos (por exemplo, nos preços das commodities e contratos de fornecedores) e impulsionando mais os programas de compras, principalmente para o Risco de Mercador: administração e expandir seu inventário de contingência. No médio prazo, os varejistas podem diversificar sua base de fornecedores para itens essenciais, tanto em relação aos fornecedores quanto para a geografia. A longo prazo, as empresas devem apreciar e entender todos os elementos de sua cadeia de suprimentos, onde as cadeias de suprimentos digitais se tornam críticas. As torres de controle - efetivamente um painel integrado de eventos e informações em toda a cadeia de suprimentos - podem fornecer visibilidade e ajudar as empresas a entender seus riscos e níveis de exposição, a IA pode suportar simulação e análise de cenários, e os gêmeos digitais podem praticamente replicar uma cadeia de suprimentos inteira. Para os varejistas, a visibilidade é flexibilidade. Isso requer uma visão rápida agora das funções e funções importantes que exigirão reequilíbrio - por exemplo, A adição de cientistas de dados ou comércio eletrônico ou especialistas em experiência do usuário. Em um ambiente com restrição de talentos, isso exigirá tempo de entrega mais longos. As interrupções da cadeia e uma guerra sobre os principais talentos de varejo. Conforme discutido, recomendamos três áreas principais de foco que será fundamental para todos os varejistas considerarem e responderem durante 2022: (1) se tornar uma organização avançada liderada por análises, (2) construir uma oferta atualizada e liderada pelo cliente e (3) desenvolvendo um modelo de operação resiliente para o futuro.
- Build the omni-channel proposition: With a market-leading offer, the growth potential becomes exponential when the right omni-channel proposition is executed. This involves mapping out specific customer journeys (across online / offline) and providing frictionless inspiration and communication, building mission-led curated ranges across channels, investing into seamless user experiences and investing behind integrated E2E operations (e.g. flexible fulfilment, smart replenishment, etc.). This becomes a multi-year journey, with a specific sequence that aims once again to be self-funding.
- Make and keep clear customer ‘promises’: Lastly, it is important to be clear and simple on customer promises, on such topics as fulfilment and delivery, sustainability, communications and use of information. The nature of specific commitments will vary from retailer to retailer.
Operating model of the future
We recommend three areas of focus on the future operating model: (1) cost leadership and holistic controls, (2) supply chain resilience and flexible models, and (3) right talent and capabilities.
Cost leadership: Inflationary pressures as well as capital requirements for growth agendas (e.g. advanced analytics, omnichannel propositions) require unlocking funds via cost excellence. This requires a leadership- sponsored shift in cost controls, spanning holistic vendor management programs, setting up cost review processes and analytics (e.g. on commodity prices and vendor contracts), and driving harder on procurement programs, particularly for Goods Not for Resale (GNFR).
Supply chain resilience: In the short term, companies can establish proactive supplier management, active risk management, and expand their contingency inventory. In the medium term, retailers can diversify their supplier base for core items both with regards to suppliers and geography. In the long term, businesses must appreciate and understand all elements of their supply chain, which is where digital supply chains become critical. Control towers – effectively an integrated dashboard of events and information across the entire supply chain - can provide visibility and help companies understand their risks and exposure levels, AI can support simulation and scenario analysis, and digital twins can virtually replicate an entire supply chain. For retailers, visibility is flexibility.
Right talent & capabilities: As retailers expand omnichannel offers, add more digital and AA use cases to core processes, there will be a significant in the requires capabilities and talent to run the new organisation. This requires a rapid look now at key roles and functions that will require rebalancing – e.g. the addition of data scientists or eCommerce or user experience specialists. In a talent-constrained environment, this will require longer lead times.
Conclusion
As discussed, we believe several trends will serve to create a disruptive and dynamic environment for Australian retailers in 2022: new and sticky customer behaviours, expectations for personalisation and an omnichannel offer, increasing prominence of the ESG agenda, rising costs and inflationary pressures, persistent supply chain disruptions and a war on top retail talent.
In this context, building a strategy that is bold, favours innovation and addresses the core business profitability is essential. As discussed, we recommend three core areas of focus that it will be critical for all retailers to consider and respond to during 2022: (1) becoming an Advanced Analytics-led organisation, (2) building a refreshed, customer-led offer and (3) developing a resilient operating model for the future.
