Profimição do futuro sua rede de suprimentos de produtos

Product supply networks have a critical role in helping producers fulfill their value proposition, such as offering high-quality products at low cost or running fast and flexible operations.

For several decades, the input parameters and economic assumptions underlying network design and optimization have generally been stable. Manufacturers have typically scaled and located factories and warehouses to strike the right balance between cost efficiency, service levels, and growth.

Nos últimos anos, no entanto, a resiliência e a sustentabilidade da rede de suprimentos de produtos de uma empresa se tornaram mais importantes. Essa mudança minou as suposições que levaram muitas empresas a projetar uma rede global com Fabricação cubos em locais de baixo custo. De fato, o que antes era uma rede ideal poderia ser uma desvantagem competitiva hoje. As ferramentas avançadas de análise podem ajudar os produtores a determinar o melhor design de rede. A implementação de um novo design de rede requer vários anos; portanto, os fabricantes enfrentam uma necessidade urgente de começar.

To optimize their network for the new reality, manufacturers need to rethink it—scaling and locating facilities in a way that builds resilience and promotes sustainability without unduly sacrificing cost efficiency, service levels, and growth. Advanced analytics tools can help producers determine the best network design. Implementing a new network design requires several years, so manufacturers face an urgent need to get started.

The Objectives of Network Design

Manufacturers have generally considered three main objectives when seeking to optimize their product supply Rede. ¹ 1 Ao projetar uma rede de suprimentos de produtos, as empresas precisam considerar sua pegada (onde estão localizadas plantas e centros de distribuição) e seus ativos (os ativos em plantas e armazéns e como são usados). Neste artigo, nos concentramos na pegada.

• Eficiência de custos. A eficiência de custos de ponta a ponta tem sido o principal critério de otimização para redes de fornecimento de produtos. Os fabricantes consideram os custos fatoriais em vários locais, os custos de logística ao longo de toda a cadeia de valor (desde as fontes materiais cruas até as etapas de agregação de valor até o cliente final), a escala de plantas e armazéns e os custos de capital de giro.
• Service Levels. Ao buscar eficiência de custos, os fabricantes devem considerar a necessidade de manter os níveis de serviço apropriados para os clientes, como fornecendo prazos curtos e confiáveis ​​e a flexibilidade para alterar os pedidos. Um design de rede pode contribuir significativamente para desbloquear o crescimento para uma empresa. Por exemplo, um design pode fornecer capacidade suficiente para expandir a produção em resposta a novas oportunidades de negócios ou estabelecer uma presença regional que garante o acesso a um mercado restrito.
• Growth. A network design can significantly contribute to unlocking growth for a company. For example, a design can provide sufficient capacity to expand production in response to new business opportunities or establish a regional presence that ensures access to a restricted market.

Given the shifting business, geopolitical, and social environments, producers need to rethink their network design and consider two additional objectives:

• Resilience. Uma rede resiliente de fornecimento de produtos pode continuar a alcançar seus objetivos quando desafiado pela incerteza e interrupções. Ele permite que um fabricante continue fornecendo produtos e mantenha a lucratividade em um ambiente de negócios instável.
• Sustentabilidade. A sustentabilidade é um tópico amplo que inclui considerações ambientais e sociais. Os fabricantes precisam tornar sua rede mais sustentável para reduzir as emissões, resíduos e consumo de energia, cortar custos (como multas por co ₂emissions), and meet demands from consumers for socially responsible production.

Sometimes companies can address multiple objectives simultaneously. For example, shortening the distances required for transporting products reduces costs as well as CO ₂ Emissões. No entanto, muitas vezes os produtores precisam fazer compensações. Por exemplo, uma empresa pode melhorar a eficiência de custos consolidando a produção em um único local grande, mas o fortalecimento da resiliência pode exigir um redundante Operações Em vários sites menores.

Em alguns casos, as considerações de design mais relevantes são determinadas pelas características do mercado (por exemplo, onde os consumidores estão localizados e o que precisam em relação ao custo ou velocidade). Em outros casos, considerações de projeto resultam de diferenças regionais nos custos, políticas ou regulamentos fatoriais (como impostos). Por exemplo, para abordar os custos da mão-de-obra e o prazo de entrega, fornecedores automotivos de peças intensivas em mão-de-obra (como chicotes de cabos) para os fabricantes de carros da Europa Central geralmente projetam uma rede que inclui locais na Europa Oriental ou na África do Norte. O trabalho nessas regiões é mais barato do que na Europa Central, e a distância das fábricas dos clientes ainda é curta o suficiente para permitir o envio just-in-time.

Quatro arquetipos refletem o balanceamento de escala e localização

To manage the diversity of design objectives, manufacturers have generally focused on the scale and location of sites for their plants and warehouses.

• The scale of sites has ranged from consolidating operations in one large site (for example, to reduce costs through scale) to dispersing operations across multiple smaller sites (for example, to enable growth by tailoring products for local markets).
• The location of sites has helped companies optimize manufacturing (for example, operating sites where energy costs are low) or it has helped improve logistics (for example, shortening the distances for transporting materials or products). A company needed to decide how it wanted to prioritize optimization for manufacturing versus optimization for logistics.

Over time, balancing the tradeoffs of scale versus location has resulted in four network design archetypes across production industries. (See Exhibit 1.)

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• Manufatura e distribuição global é usado principalmente em indústrias de assinatura com economias fortes da escala. Nesses setores, escala de produção e baixos custos de fatores são importantes alavancas de redução de custos, os produtos podem ser enviados de forma barata em relação ao seu valor, e os requisitos do cliente permitem um tempo de entrega mais longo. Fabricantes com processos trabalhosos usam esse arquétipo, movendo a produção para os chamados países de melhor custo, como os do sudeste da Ásia, América Latina ou Europa Oriental. As empresas farmacêuticas, eletrônicas e químicas usam esse design de rede. As empresas que usam esse arquétipo geralmente precisam transportar mercadorias para locais próximos. Por exemplo, fabricantes com processos intensivos em energia-como siderúrgicos e fabricantes de materiais de construção-usam normalmente esse arquétipo, localizando a produção em regiões onde as restrições logísticas são mínimas e os custos de energia e eletricidade são baixos. Por exemplo, após uma série de fusões ou aquisições, um fabricante pode ter inúmeros locais menores que ele precisa consolidar. O reequilíbrio pode significar que um produtor muda para um arquétipo diferente - e até ganha uma vantagem competitiva significativa. Tarifas e barreiras comerciais eram bastante baixas no ambiente geopolítico geralmente pacífico e cooperativo nas décadas após a Guerra Fria. Os países em desenvolvimento forneceram mão -de -obra e energia baratas e geralmente tinham padrões regulatórios mais baixos. Isso os tornou locais ideais para produção em massa e promoveu o uso de hubs globais de fabricação e distribuição. As taxas de frete também eram baixas e estáveis, permitindo que as empresas otimizem
• Local-for-local manufacturing and distribution is predominantly used by companies that produce goods that have complex shipping requirements (such as perishable foods) and goods for which there are few opportunities to reduce factor costs (such as bulk materials owing to their lower value density). Companies using this archetype generally need to transport goods to nearby locations.
• Region-for-region manufacturing and distribution often results from optimizing the tradeoff between customer proximity and low manufacturing costs. For example, manufacturers with energy-intensive processes—such as steelmakers and building materials manufacturers—typically use this archetype, locating production in regions where logistical constraints are minimal and energy and electricity costs are low.
• Unconsolidated networks typically arise after a period of high growth. For example, after a series of mergers or acquisitions, a manufacturer may have numerous smaller sites that it needs to consolidate.

Given the new emphasis on resiliency and sustainability, companies need to reconsider the tradeoffs between scale and location and the balance that they want to achieve. Rebalancing may mean that a producer shifts to a different archetype—and even gains a significant competitive edge.

Resilience and Sustainability Have Gained Importance as Design Criteria

The relative stability of the business environment over the past several decades has meant that manufacturers have not needed to reconsider which network archetype they use. Tariffs and trade barriers were quite low in the generally peaceful and cooperative geopolitical environment in the decades after the Cold War. Developing countries provided inexpensive labor and energy and often had lower regulatory standards. This made them ideal locations for mass production and promoted the use of global manufacturing and distribution hubs. Freight rates were also low and stable, allowing companies to optimize Cadeias de suprimentos Com base em outros custos. Além disso, a sustentabilidade normalmente não era uma consideração importante; Como os clientes e a sociedade em geral não enfatizaram esses tópicos, as implicações financeiras para não priorizá -los eram frequentemente relativamente pequenas. No entanto, mudanças sísmicas no ambiente de negócios nos últimos anos elevaram o destaque de

In this environment, manufacturers could prioritize cost efficiency over resilience in designing a network. Moreover, sustainability was typically not a major consideration; because customers and society overall did not emphasize these topics, the financial implications for not prioritizing them were often relatively small. However, seismic shifts in the business environment in recent years have elevated the prominence of resiliência e sustentabilidade como critérios em design de rede.

A necessidade de maior resiliência é aparente. A instabilidade geopolítica e a pandemia covid-19 aumentaram os custos de cadeias de suprimentos transfronteiriças e interromperam o fluxo de mercadorias. Mais notavelmente, a guerra na Ucrânia separou temporariamente algumas cadeias de suprimentos automotivos entre a Europa Oriental e Central e aumentou drasticamente os preços de energia e gás natural na Europa Central. Os preços mais altos criaram enormes desafios para empresas intensivas em energia. A instabilidade também afetou outras indústrias - por exemplo, a indústria química depende do gás natural como matéria -prima para muitos produtos. A pandemia rosnou cadeias de suprimentos (por exemplo, devido a bloqueios de porta ou congestionamento) e empurrou as taxas de frete dramaticamente mais altas. Para muitas empresas, a falta de resiliência reduziu as margens e limitou o crescimento de primeira linha. As ambições estabelecidas no Acordo de Paris (alcançadas na 21ª Conferência das Nações Unidas das Partes, ou COP21) e no Pacto Climático de Glasgow (COP26), por exemplo, fizeram reduzir o impacto ambiental das redes de suprimento de produtos para muitos fabricantes.

Consumers, governments, and other stakeholders are increasingly focused on climate change and other aspects of sustainability. The ambitions established in the Paris Agreement (reached at the United Nations 21st Conference of the Parties, or COP21) and the Glasgow Climate Pact (COP26), for example, have made reducing the environmental impact of product supply networks a priority for many manufacturers.

A crescente importância da resiliência e sustentabilidade em relação à eficiência de custos, níveis de serviço e crescimento tem o potencial de alterar drasticamente a rede ideal de fornecimento de produtos para indústrias específicas. Uma rede que proporcionou uma vantagem competitiva no passado pode repentinamente se tornar uma desvantagem. Por exemplo, considere um produtor europeu que usou um centro de fabricação do Sudeste Asiático para reduzir os custos unitários através de custos fatoriais mais baixos e maior escala. Esses benefícios agora podem ser compensados ​​porque as longas distâncias de remessa expõem a empresa a um risco maior de interrupções no fornecimento, enquanto as taxas de frete mais altas aumentam os custos de transporte. Além disso, o imposto sobre fronteiras de carbono da União Europeia aumentará os custos de produtos importados a partir de 2026.

Então, como a construção de resiliência e promoção da sustentabilidade influencia o design da rede e o caminho para uma rede otimizada? Interrupção na rede completa. Também pode se recuperar rapidamente para o desempenho total em todos os aspectos de sua proposta de valor, como fornecer custos baixos ou entrega rápida e confiável do cliente.

Building Resilience

A resilient product supply network is strong enough to withstand a variety of disruptions, thereby limiting the impact of each disruption on the full network. It can also quickly recover to full performance in all aspects of its value proposition, such as providing low costs or fast and reliable customer delivery.

Redes experimentam muitos tipos diferentes de interrupções. Por exemplo, a escassez de mão -de -obra pode impedir as operações de fabricação. Atrasos de remessa - seja de entrada de fornecedores, entre os locais de fabricação ou a saída para os clientes - podem afetar as operações de distribuição. Taxas de frete significativamente mais altas ou custos de mão -de -obra também podem levar a mudanças abruptas nas suposições subjacentes aos casos de negócios para produtos e níveis de serviço.

Como um primeiro passo para construir a resiliência, as empresas precisam identificar de maneira abrangente possíveis interrupções e entender as implicações para sua rede de fabricação e distribuição. Especialmente para uma rede complexa, uma empresa precisa usar gêmeos digitais ou outras ferramentas avançadas de otimização de rede para entender completamente as implicações de tais interrupções. As empresas podem tomar várias ações de redução de riscos ao longo da cadeia de valor de medidor de fonte, embora algumas delas envolvam trocas. (Consulte o Anexo 2.) Exemplos de ações incluem o seguinte:

With this fact base in hand, companies can systematically reduce their exposure to the most significant disruption risks. Companies can take several risk-reduction actions along the source-make-deliver value chain, although some of these entail tradeoffs. (See Exhibit 2.) Examples of actions include the following:

• Qualificação de novos fornecedores. Ao trazer a bordo de novos fornecedores na fase de origem, uma empresa reduz os riscos por meio de maior diversificação. Essa ação também permite uma estratégia de fonte dupla para os principais componentes ou matérias-primas usadas no processo de produção. No entanto, a ação implica a troca de comprar menos de cada fornecedor, o que pode significar custos mais altos.
• Criando redundância. Para se preparar para interrupções mais significativas no palco da Make, uma empresa geralmente precisa criar redundância de fabricação adicionando mais plantas e instalações de distribuição. Em alguns casos, no entanto, uma empresa pode evitar adicionar sites, qualificando determinados processos de produção em várias instalações existentes. Normalmente, o aumento da redundância de fabricação tem o preço de custos fixos mais altos, benefícios reduzidos da escala e economias diminuídas da experiência. Consequentemente, a empresa deve considerar cuidadosamente A compensação entre redundância e custos mais altos.
• Building Safety Stock. Uma empresa pode criar ações de segurança em determinados locais para criar um buffer de tempo no estágio de entrega. Essa ação pode ser suficiente quando as interrupções abrangem apenas alguns dias ou semanas e não afetam estruturalmente a produção ou distribuição. O estoque de segurança de construção afeta a proposta de valor da rede de suprimentos de produtos - como exigindo mais capital de giro ou tempo de entrega mais longos ou causando custos de sucata mais altos (por exemplo, em caso de vencimento) - mas o dano geralmente é mínimo.
• Reducing Logistics Risks. Para proteger contra interrupções relacionadas à logística no estágio de entrega, as empresas podem reduzir seus volumes e distâncias de transporte e evitar rotas de transporte especialmente frágeis. Isso pode exigir plantas ou centros de distribuição mais próximos dos clientes e reduzir o transporte de mercadorias de trabalho em andamento na cadeia de valor global. Reduzir a exposição a riscos logísticos normalmente aumenta os custos de fabricação - por exemplo, a empresa pode perder os benefícios dos baixos custos fatoriais. No entanto, os aumentos de custos geralmente podem ser compensados ​​pelo esforço logístico diminuído, bem como por tempo de entrega mais curtos que aceleram a resposta à demanda do cliente e exigem menos capital de giro. quais ações a serem tomadas para alcançar o nível de resiliência aspirado e como isso afeta a proposta de valor geral da rede de fornecimento de produtos. O melhor caminho de uma rede otimizada de custo para uma rede otimizada de resiliência depende em grande parte das características da rede e, portanto, é frequentemente específica para um setor ou mesmo uma empresa. Os fabricantes de células farmacêuticas e de bateria ilustram as diferenças no nível da indústria.

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To find a reasonable tradeoff between increased resilience and higher costs, a company needs to understand which actions to take to achieve the aspired level of resilience and how this affects the overall value proposition of the product supply network. The best path from a cost-optimized to a resilience-optimized network depends largely on the network’s characteristics, and, therefore, is often specific to an industry or even a company. Pharmaceutical and battery cell manufacturers illustrate the differences at the industry level.

Fabricantes farmacêuticos. As redes de fornecimento de produtos farmacêuticos normalmente enfatizaram a eficiência de custos por meio de uma pegada global. Isso foi possível porque a maioria dos produtos é barata para enviar em relação ao seu valor. As empresas farmacêuticas usaram instalações em larga escala, uma das alavancas mais importantes para otimização de custos-aumentando o volume de produção em duas a três vezes pode reduzir os custos de conversão em 30% a 50%. Durante a pandemia Covid-19, por exemplo, alguns países restringiram a exportação de produtos farmacêuticos críticos. Essa mudança conscientizou os governos de sua vulnerabilidade ao suprimento e eles revisaram suas fontes de suprimento. As empresas podem querer discutir os custos e benefícios com seus clientes. Para muitas empresas, uma rede de região por região será a configuração certa. Alguns fabricantes de produtos que são altamente desafiadores para fornecer (devido à necessidade de refrigeração ou manuseio especial, por exemplo) podem precisar adotar um projeto local por local para mercados específicos.

Recently, the resiliency of pharma product supply networks has gained importance not only for manufacturers to achieve their growth ambitions but also for countries around the world to ensure product supply and, hence, access to medicine for their people. During the COVID-19 pandemic, for example, some countries restricted the export of critical pharma products. This shift made governments aware of their supply vulnerability, and they reviewed their sources of supply.

To adapt to the new reality, pharma companies must decide how resilient they want and need to become and what level of cost efficiency they are willing to sacrifice to achieve their goals. Companies may want to discuss the costs and benefits with their customers. For many companies, a region-for-region network will be the right setup. Some manufacturers of products that are highly challenging to supply (owing to the need for refrigeration or special handling, for example) may need to adopt a local-for-local design for specific markets.

Fabricantes de células de bateria. Hoje, a maioria dos produtores de células de bateria usa uma rede de região por região. Por exemplo, um grande fabricante sul -coreano opera plantas na Ásia, Europa e América do Norte. Essa abordagem é ideal porque os impactos da escala para cima ou para baixo são relevantes apenas para linhas de produção individuais, cada uma das quais representa uma pequena quantidade de capacidade de produção anual. Além disso, o envio em longas distâncias é caro e apresenta desafios de segurança: as baterias são volumosas e combustíveis, e têm um valor mais baixo em relação ao seu peso e volume do que muitos produtos. No entanto, muitos de seus clientes são empresas automotivas que estão se preocupando com a resiliência de toda a sua cadeia de suprimentos e estão aplicando requisitos estritos de liderança. Como resultado, esperamos ver os fabricantes de células construirem mais plantas mais próximas de seus clientes. Essas plantas permitirão um design local por local, ainda são grandes o suficiente para serem competitivas em custo.

The region-for-region design gives cell manufacturers a good level of resilience. However, many of their customers are automotive companies that are becoming more concerned about the resilience of their entire supply chain and are enforcing strict lead time requirements. As a result, we expect to see cell manufacturers build more plants closer to their customers. These plants will enable a local-for-local design while still being large enough to be cost competitive.

Para otimizar sua rede de suprimentos de produtos, as empresas devem usar análise avançada para simular custos operacionais e desempenho de entrega em vários cenários. (Veja a barra lateral “Simulando o equilíbrio ideal entre os melhores custos e resiliência.”)

Simulação do equilíbrio ideal entre os melhores custos e resiliência

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Simulating the Optimal Balance Between Best-Case Costs and Resilience

Using BCG’s Snow AI Ferramenta, analisamos a rede de distribuição de uma empresa farmacêutica em relação aos custos operacionais e desempenho da entrega (medido em quilometragem média para o cliente). Consideramos três cenários de rede: um otimizado para os melhores custos, outro otimizado para resiliência e um terceiro que equilibra esses dois objetivos. (Consulte a exposição.)

For each scenario, we analyzed several disruption cases, including interruptions to distribution center operations and logistics. (See the exhibit.)

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• A rede otimizada para os custos de melhor caso tem os custos mais baixos na ausência de interrupções. No entanto, se ocorrerem interrupções, os custos e a milhagem de entrega aumentam significativamente-por 16% e 80%, respectivamente-versus os melhores custos. Mas a rede é capaz de conter o impacto das interrupções: os custos aumentam em menos de 10% e a quilometragem de entrega aumenta em 42%. Se ocorrerem interrupções, os custos aumentam em até 10% e a quilometragem de entrega aumentar em 56%. Mas, na ausência de interrupções, as redes otimizadas por resiliência aumentam custos mais altos. Portanto, se os riscos de interrupções forem relativamente baixos, uma rede otimizada em custos ou uma rede equilibrada é uma escolha melhor. Isso torna uma avaliação de risco rigorosa essencial para identificar a rede ideal de fornecimento de produtos.
• The network optimized for resilience has best-case costs that are 6% higher than those of the network optimized for these costs. But the network is able to contain the impact of disruptions: costs increase by less than 10% and delivery mileage increases by 42%.
• The balanced network has best-case costs that are only 3% higher than those of the network optimized for best-case costs. If disruptions occur, costs increase by up to 10% and delivery mileage increases by 56%.

The bottom line: If disruptions occur, resilience-optimized networks pay off by providing lower costs and better performance. But in the absence of disruptions, resilience-optimized networks drive costs higher. So, if the risks of disruptions are relatively low, a cost-optimized network or a balanced network is a better choice. This makes a rigorous risk assessment essential for identifying the optimal product supply network.

Promovendo a sustentabilidade

dentro do amplo tópico de criação de operações sustentáveis, focamos em CO ₂ emissões devido às suas implicações significativas para redes de suprimento de produtos. (Veja a barra lateral “Os três escopos de emissões.”)

Os três escopos de emissões

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Os três escopos de emissões

O protocolo de gases de efeito estufa categoriza CO ₂ Emissões em três grupos, ou escopos:

• Escopo 1 As emissões são diretas das operações de propriedade ou controladas por uma empresa. Por exemplo, essas emissões são da combustão em caldeiras, fornos ou veículos ou da produção química em equipamentos de processo. Emissões indiretas que ocorrem na cadeia de valor da empresa (a montante e a jusante). Por exemplo, essas emissões são da produção de produtos adquiridos (como matérias-primas ou componentes dos produtos finais da empresa), o transporte de produtos comprados, o uso de produtos vendidos, o tratamento de fim de vida dos produtos vendidos e o tratamento residual. Normalmente, os fabricantes de produtos finais têm altas ações da Scope 3 emissões a montante devido à sua dependência de matérias -primas e produtos inacabados. (Veja a exposição.) Fornecedores de matérias -primas e produtos inacabados, como cimento, aço ou produtos agrícolas, possuem maiores emissões de escopo 1 de suas operações diretas - por exemplo, os siderúrgicos têm altas emissões diretas de transformar minério de ferro em bobinas de aço.
• Scope 2 emissions are indirect from the generation of purchased energy consumed by the company—such as electricity, steam, heating, or cooling.
• Scope 3 emissions are all indirect emissions that occur in the company’s value chain (upstream and downstream). For example, these emissions are from the production of purchased products (such as raw materials or components of the company’s end products), the transportation of purchased products, the use of sold products, the end-of-life treatment of sold products, and waste treatment.

Scope 1, 2, and 3 emissions as a share of total emissions vary by industry, depending on their location in the value chain that runs from raw materials to end products. Typically, manufacturers of end products have high shares of scope 3 upstream emissions owing to their dependence on raw materials and unfinished products. (See the exhibit.) Providers of raw materials and unfinished products, such as cement, steel, or agricultural products, have higher scope 1 emissions from their direct operations—for example, steelmakers have high direct emissions from transforming iron ore into steel coils.

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Existem dois drivers principais das emissões de uma rede:

• Consumo e mistura de energia. Para otimizar a quantidade de energia consumida e a mistura de fontes de energia usadas nas operações, os fabricantes precisam considerar o design da rede em relação à escala de seus equipamentos, à localização do site e à tecnologia que estão usando. O equipamento em larga escala é tipicamente mais eficiente em termos de energia do que o equipamento de menor escala. A localização do local determina as fontes de energia disponíveis e as temperaturas e condições de umidade locais afetam a quantidade de energia necessária. O equipamento que usa tecnologia mais recente e é melhor mantido é normalmente mais eficiente em termos de energia.
• Volumes de frete e modos de transporte. Otimizando CO ₂ As emissões do transporte exigem primeiro considerar as trocas entre volumes de frete e modos de transporte. Em seguida, uma empresa deve avaliar os efeitos dessas compensações em outros objetivos de design de rede. Por exemplo, alterar o modo de ar para mar pode reduzir as emissões, mas aumentar os prazos de entrega e, assim, prejudicar os níveis de serviço. De fato, regulamentos e padrões ambientais menos rigorosos em alguns países e regiões contribuíram para mais custos de produção. Por exemplo, os fabricantes podem evitar o tratamento dispendioso de gases de escape ou águas residuais, ou podem emitir quantidades ilimitadas de CO

Until recently, a manufacturer’s CO₂ footprint did not directly affect the economics of its business, and customers did not focus strongly on sustainability. In fact, less stringent environmental regulations and standards in some countries and regions contributed to lower production costs. For example, manufacturers could avoid costly treatment of exhaust gases or wastewater, or they could emit unlimited amounts of CO ₂ sem custos adicionais. Em locais com fontes de energia de baixo custo, muitos fabricantes se beneficiaram do uso de equipamentos mais antigos e menos eficientes em termos de energia que foram totalmente depreciados-mesmo que tecnologias mais eficientes em termos de energia estejam disponíveis. As emissões podem ter um impacto financeiro direto nos negócios. Por exemplo, se co

However, the public’s increasing consciousness of climate and sustainability topics has led to stronger regulations in many markets, which means that CO₂ emissions may have a direct financial impact on businesses. For example, if CO ₂ As emissões forem penalizadas, como através de um imposto sobre as fronteiras de carbono, o uso de equipamentos com eficiência energética se tornará mais atraente. Em alguns casos, a necessidade de investir em novos equipamentos pode levar as empresas a reconsiderar a viabilidade financeira dos locais de plantas e armazéns. Mesmo sem investimentos em novos equipamentos, as multas podem reduzir ou eliminar a vantagem de custo de um local. Consequentemente, as empresas precisam considerar explicitamente os custos de emissões, incluindo impostos sobre fronteiras de carbono e outras penalidades, pois repensam sua rede de suprimentos de produtos. O impacto pode afetar significativamente a configuração da rede. (Veja a barra lateral "Avaliando as implicações do imposto de fronteira com carbono da UE".)

Em muitos casos, abordar o impacto financeiro exige dar maior ênfase à otimização Logística Custos e emissões do escopo 3 Ao equilibrar as compensações entre os locais de fabricação. Para alguns setores, a economia se torna mais favorável para localizar locais em regiões com custos de mão -de -obra mais altos que também estão mais próximos dos clientes. As distâncias mais curtas reduzem os custos e emissões de frete, enquanto as penalidades de emissões mais baixas compensam as desvantagens dos custos de mão -de -obra e produção. Para outras indústrias, os locais próximos à fonte de matérias -primas podem ser mais atraentes. O volume de remessa ou o peso dos produtos de mineração, por exemplo, pode ser considerável, mas o valor é baixo. Um design de rede que permite custos mais baixos de remessa pode ser vantajoso. Inscreva -se

Preparando as redes para o futuro

Para dar maior ênfase à resiliência e sustentabilidade, muitos fabricantes precisarão fazer a transição de uma rede global de suprimentos de produtos para um design de região por região que possibilita ter mais curtos prazos e produtos de transporte em distâncias curtas. Essa transição mudará o ambiente competitivo nos mercados, permitindo que as empresas acelerem as entregas dos pedidos dos clientes. Se os clientes começarem a esperar entregas mais rápidas, todas as empresas precisarão reduzir os prazos para permanecer competitivos. Os prazos de entrega mais curtos também permitirão maior flexibilidade para atender às especificações individuais dos clientes. A capacidade de fazer alterações de última hora na configuração de um produto se tornará o padrão. Alguns participantes usarão essas alterações para melhorar agressivamente sua posição de mercado ou mesmo para entrar em novos mercados. Redesenhar a imagem de destino de uma rede de suprimentos de produtos implica quatro fases:

Because manufacturers need several years to implement changes that reflect the new tradeoffs, incumbents with a legacy network must act quickly to avoid being at a competitive disadvantage. Redesigning the target picture of a product supply network entails four phases:

• Desenvolva uma visão para a rede de suprimentos de produtos e defina o Strategic SalwRails. Comece a jornada com o cliente em mente e compreenda as necessidades, cenários de demanda e requisitos de negócios do cliente. Defina os requisitos de negócios de alto nível (como níveis de serviço e metas de redução de emissão) à luz da demanda futura e derivam os princípios orientadores do design da rede.
• Estabeleça a linha de base e identifique lacunas. Avalie o estado atual da rede de fornecimento de produtos e crie transparência nos principais indicadores de desempenho. Defina claramente como a rede atualmente contribui para alcançar cada um dos cinco objetivos de design: eficiência de custos, níveis de serviço, crescimento, resiliência e sustentabilidade. Identifique as lacunas entre o que a rede atual atinge e as necessidades dos negócios.
• Defina o estado -alvo. Considerando a linha de base e as lacunas identificadas, derivam as opções para a rede. Avalie e priorize essas opções e, finalmente, defina o North Star, ou o estado -alvo, para a rede. Dependendo da posição inicial, o esforço para alcançar a estrela do norte pode variar de ajuste a rede existente a projetar um fundamentalmente novo. Se for necessário um redesenho fundamental, é aconselhável usar uma ferramenta de análise avançada, como o BCG's Neve ai Solução, para apoiar o esforço.
• Desenvolva um roteiro. Defina um plano acionável e inicie as atividades de implementação para chegar à estrela do norte. Isso requer desagregar o esforço em projetos que criam valor comercial sem sobrecarregar a organização.

O ambiente de negócios para redes de suprimentos de produtos mudou significativamente nos últimos anos. Embora a eficiência de custos, os níveis de serviço e o crescimento continuem sendo considerações críticas, a resiliência e a sustentabilidade ganharam importância, e essa tendência provavelmente continuará. Os longos períodos de entrega necessários para as prioridades de reequilíbrio significam que as empresas devem começar agora a redesenhar sistematicamente sua rede de suprimentos de produtos. Dado o importante papel da sua rede na promoção da competitividade, os fabricantes não podem se dar ao luxo de adiar o esforço para torná-lo à prova de futuro. Diretor, cadeia de fabricação e suprimento

The authors thank their colleagues Dharanidhar Nalabolu and Nicole Voigt, as well as their former colleague Michael Jobst, for their contributions to this article.