Activism is back with a twist. Increasingly, the attackers come from within—longstanding investors impatient for better returns. Management needs a new playbook.
Acionista Activism está retornando aos níveis pré -ndêmicos, mas com uma reviravolta. Ativistas profissionais como Elliott ou Starboard não estão impulsionando o ressurgimento. Em vez disso, uma nova geração - composta por investidores tradicionais - está liderando a acusação. Eles costumam manter suas posições por um tempo, são impacientes para melhores retornos e estão cada vez mais confortáveis pressionando por mudanças. Os ataques liderados por esses ativistas ocasionais menos experientes têm um histórico de criação de valor muito pior do que os liderados por ativistas profissionais.
These “activists within” may be right, they may be wrong, but ignore them at your peril. Attacks led by these less experienced, occasional activists have a much worse value creation track record than those led by professional activists.
Com o risco de ativismo agora vindo de todas as direções, a melhor defesa da gerência deve ser preparada. Os líderes empresariais precisam entender e abordar as questões que podem estar no centro de um possível ataque; Eles precisam tratar investidores como clientes, envolvendo -os de forma proativa e construtiva; E eles precisam desenvolver um manual claro para Redução de risco e resposta do ativismo dos acionistas= .
O cenário do ativismo em mudança
O ativismo cresceu rapidamente após a Grande Recessão, atingindo um pico nos cinco anos anteriores à pandemia. De 2015 a 2019, as campanhas ativistas tiveram uma média de 179 por ano - quase o dobro da média da meia década anterior. Após uma desaceleração durante o primeiro ano da pandemia Covid-19, o ativismo saltou em 2021 com um total de 180 campanhas. Até novembro de 2022, os ativistas iniciaram aproximadamente 145 campanhas públicas com cerca de 160 projetadas para o ano inteiro.
, mas esses números não contam a história completa. Primeiro, eles subestimam o nível de atividade. Os ativistas operam cada vez mais sob o radar, abordando as empresas em particular com suas demandas. Estimamos que, em 2022, apenas cerca de um quarto dos ativistas fizeram uma declaração pública versus cerca de meia década antes. Ativistas não profissionais - definidos como entidades que conduziram duas ou menos campanhas desde 2000 - agora lidera a maioria das campanhas. Em 2012, eles representaram aproximadamente um quarto dos ataques; Até 2021, a porcentagem excedeu 50%e, em 2022, é de quase 60%. (Consulte o Anexo 1.)
Second, these numbers mask the rise of the new generation of activists. Nonprofessional activists—defined as entities that have conducted two or fewer campaigns since 2000—now lead the majority of campaigns. In 2012, they accounted for approximately a quarter of attacks; by 2021, the percentage had exceeded 50%, and in 2022 it stands at nearly 60%. (See Exhibit 1.)
And third, despite their poor value creation record, activists have become more successful at achieving their campaign objectives, such as gaining board seats. The average annual number of board seats won by activists, now about 120, has nearly doubled over the last decade.
We see two factors sustaining or even accelerating the growth of activism going forward. First, the increasing concentration of share ownership by large institutions means an activist has a smaller number of entities to convince. According to the US Federal Reserve, between 1963 and 2011 the share of equities owned by individual investors declined from 84% to 40% in the United States—and this trend was mirrored in other nations. In the United Kingdom, for example, the share of equity ownership by individuals declined from 50% to 11% between 1963 and 2012.
And second, in the United States, the SEC’s new universal proxy rules could be a game-changer for activists. These rules require that all shareholders receive a single proxy ballot—paid for by the corporation—that includes all board candidates and proposals, whether proposed by management or activists. This significantly decreases campaign cost and complexity for activists and enables shareholders to vote “a la carte.”
Understanding the Activists Within
Given that campaigns are now likely easier and cheaper to run, it is not surprising that new players have entered the activism game. And traditional investors have been leading the way. Since 2015, 70% of nonprofessional activist campaigns were led by a traditional institutional investor—a hedge fund, investment advisor, a mutual fund complex, a public pension fund, or another Instituição Financeira .
Historicamente, os investidores frustrados tinham apenas duas opções: mantenha sua posição e esperança ou vendam e sofra uma perda. Cada vez mais, eles estão vendo o ativismo como uma alternativa atraente. Infelizmente, eles podem ser o seu pior inimigo. Como classe, esses investidores ativistas não profissionais destroem mais valor do que aqueles com mais experiência. Doze meses após o anúncio da campanha, a campanha mediana liderada por um não profissional entregou um retorno relativo dos acionistas totais (TSR) - ou seja, o TSR do alvo em relação ao do mercado como um todo - 12 pontos percentuais inferiores aos da campanha mediana liderada por uma das 30 principais empresas atitudas. O déficit de desempenho é mais estreito (cerca de 7 pontos percentuais) para as campanhas no percentil 75 e maior (cerca de 23 pontos percentuais) quando avançamos para o percentil 25. (Veja o Anexo 2.)
We compared the performance of campaigns led by nonprofessionals with those led by professionals. Twelve months following the campaign announcement, the median campaign led by a nonprofessional delivered a relative total shareholder return (TSR)—that is, the target’s TSR relative to that of the market as a whole—12 percentage points lower than that of the median campaign led by one of the top 30 activist firms. The performance deficit is narrower (about 7 percentage points) for the campaigns at the 75th percentile, and wider (about 23 percentage points) when we move down to the 25th percentile. (See Exhibit 2.)
This performance differential could be because nonprofessionals, compared with experienced activists, target companies with market values 40% smaller. Or it could be a learning effect—it may just take more than a couple of campaigns to get good at activism. And we see from Exhibit 2 that the performance of “professional” activists (defined as an entity that has led three or more campaigns since 2000) falls between that of the top 30 and the nonprofessionals. Or perhaps generalist institutional investors are unable to attract the same level of talent as more focused and experienced activist firms.
An Ounce of Prevention
At the heart of any activist attack is an investor problem.
If a company has unhappy investors, its management and board are in a weaker position if a traditional activist comes to call. And investor discontent is the key motivator for most nonprofessional activists. So, the best way to inoculate against activist attacks from professionals and nonprofessionals alike is to convince investors management offers the best path to value creation.
To build immunity to—and in the worst case, minimize the impact of—an attack, we recommend that management focus in three areas: adopting an activist mindset; engaging investors in constructive dialogue; and developing a clear playbook for activism response.
Adotando uma mentalidade ativista. Dê uma olhada desapaixonada em sua organização e seu desempenho. Que vulnerabilidades você vê que podem se tornar a tese de um ataque ativista? Uma revisão estratégica e operacional periódica de que a pressão testa o negócio é essencial. O objetivo é entender onde você está com baixo desempenho em colegas ou seu potencial - e o que você fará sobre isso. Qualquer investidor deseja que suas ações sejam totalmente valorizadas hoje ou no caminho certo para ser totalmente valorizado em breve. Se você pode dar um claro
Is your strategy and value creation story convincing—and what plans do you have to address critical uncertainties? Any investor will want your stock to be fully valued today or on the right path to being fully valued soon. If you can give them a clear Plano Estratégico Eles podem confiar, mas verificar, é muito menos provável que faça as demandas. Os principais ativistas e investidores de valor tendem a manter contato próximo. Assim, se uma massa crítica de investidores apóia os planos da administração, os ativistas profissionais provavelmente terão menos oportunidade de impulsionar as mudanças. Os assentos da placa são uma demanda de ativistas importantes devido à alavancagem que eles oferecem. É improvável que os investidores pressionem as mudanças no conselho se confiarem que seu conselho tem a inclinação, a estatura e as capacidades para cumprir sua função de supervisão. E os investidores podem dizer rapidamente quais diretores estão realmente envolvidos na formação do sucesso da organização. Existem oportunidades para remodelar proativamente sua placa, preenchendo a falta de experiência, diminuindo os diretores que podem ser vistos como muito próximos do gerenciamento e aumentando a diversidade da placa? Obter o valor dos investidores para entender e comprar sua estratégia requer diálogo real. E um tema recorrente de nossas entrevistas com investidores é que a gerência e os conselhos ficam aquém de sua capacidade de investigar, ouvir e responder com credibilidade às preocupações dos investidores. Concentre -se não apenas em seus maiores investidores, mas também em investidores influentes com apostas menores. Eles estão comprando, segurando ou vendendo? O que retorna, realizado ou não realizado, eles viram? Como eles votaram suas ações no passado? Quais são as preocupações, se houver, eles levantaram no passado? Se envolveu na saga ativista de outra empresa? Que posição sua empresa deseja ocupar no futuro e por quê? Tem o direito de vencer nesse espaço? Que investimento (e desinvestimento) é necessário? Como, e em que período de tempo, você criará o valor dos investidores? Até que ponto você está negociando resultados de curto prazo para o valor de médio prazo? Quais são os principais marcos ao longo da jornada que confirmam suas principais suposições estratégicas e demonstram progresso em direção à visão? Que incertezas principais você enfrenta? E dadas essas incertezas, para quais futuros cenários de ambiente competitivo você está pronto?
Are your governance structures effective? Board seats are a key activist demand because of the leverage they offer. Investors are unlikely to push for board changes if they trust that your board has the inclination, stature, and capabilities to fulfill its oversight role. And investors can quickly tell which directors are truly engaged in shaping the organization’s success. Are there opportunities to proactively reshape your board by filling in missing expertise, easing out directors who might be seen as too close to management, and increasing board diversity?
And finally, how are you positioned vis-à-vis the most common activist themes around margin and return gaps, cost structure, and ESG?
Engaging investors in constructive dialogue. Getting value investors to understand and buy into your strategy requires real dialogue. And a recurring theme from our investor interviews is that management and boards fall short in their ability to probe, listen to, and credibly respond to investor concerns.
But before reaching out, understand who your most important passive, active, and individual investors are. Focus not only on your largest investors, but also on influential investors with smaller stakes. Are they buying, holding, or selling? What returns, realized or unrealized, have they seen? How have they voted their shares in the past? What, if any, concerns have they raised in the past? Have any engaged in another company’s activist saga?
Invest time in being able to express your strategy succinctly: how you will be both a great company and a great stock. What position does your company want to occupy in the future and why? Does it have a right to win in that space? What investment (and disinvestment) is required? How, and over what time period, will you create peer-beating value for investors? To what degree are you trading off short-term results for medium-term value? What are the key milestones along the journey that confirm your key strategic assumptions and demonstrate progress toward the vision? What key uncertainties do you face? And given those uncertainties, for what future competitive environment scenarios are you ready?
Uma vez preparado, comece a envolver. Se os investidores vêm até você ou você os visita como parte de um roadshow, verifique se está se encontrando com os um ou dois tomadores de decisão mais importantes. Apresentar a uma sala com uma dúzia de pessoas em um grande complexo de fundos pode ser uma parte necessária do processo, mas também se esforça para criar um diálogo com gerentes individuais de fundos que costumam tomar suas próprias decisões de investimento. Não deve haver problemas de divulgação se você já discutiu sua estratégia publicamente. Seja claro sobre qual gerenciamento de variáveis estratégicas pode controlar e quais são impulsionadas pelo ambiente macro. É essencial que os CEOs sejam realistas para ganhar credibilidade com os investidores. Então sonda. Quais são suas preocupações? Sempre que possível, tente abordá-los com um argumento baseado em fatos que apóia sua estratégia. Onde não, acompanhe.
Lay out your value creation strategy, being clear that you understand the weak spots and key uncertainties and have a plan to address them. Be clear about which strategic variables management can control and which are driven by the macro environment. It is essential for CEOs to be realists to earn credibility with investors. Then probe. What are their concerns? Where possible, try to address them with a fact-based argument that supports your strategy. Where not, follow up.
Desenvolvendo um manual para resposta ativista. Despite best efforts, there is always a chance that an activist will knock on your door. So, it is important to have a “break glass in case of emergency” plan ready for a thoughtful and coordinated response. Which advisors will you retain to support your defense and how will you organize internally? Knowing the first saves precious time, and knowing the second saves precious executive attention, ensuring that some leaders remain focused on driving the business and freeing others to turn their attention to the activist. Any plan should include clarity on how best to engage the board, including providing board members with critical data and answers to likely questions. We also recommend going through a war-gaming style “dry run” of the initial response to an attack.
At the end of the day, the best way to avoid an “activist within” attack is to address frustrations and misperceptions before they come to a boil. In our experience, most disagreements are at the root about timeframes and tradeoffs: How much are investors willing to sacrifice current returns for potentially superior future ones?
Activism preparedness—this process of self-examination and investor dialogue—should become an ongoing aspect of your investor relations efforts. Doing it well may require upgrading your investor relations to be more than a reactive public relations function. Some of the best investor relations teams are led by former investors or analysts who can help management articulate strategies that better resonate with investors.
In all cases, the time spent preparing will build your immunity to an activist attack. And if attacked, this exercise will increase the odds that you will either prevail or be prepared to make a rapid settlement on better terms that will lead to better value outcomes for all shareholders.
