A seguir, é apresentado um trecho focado em reimaginar a estação de serviço do relatório Uma nova era para varejistas de combustível. Faça o download do PDF para obter o relatório completo.
Digital, EVs and alternative fuels, new mobility models, changing customer habits: to thrive amid these new challenges, fuel retailers must create new value pools.
For Varejistas de combustível , a incerteza e a volatilidade desencadeadas por eventos geopolíticos recentes são apenas as mais recentes forças disruptivas que completam a indústria. Como observamos em Nosso relatório de 2019 “Existe um futuro para estações de serviço? . Volumes. De uma infinidade de opções, em vez de seguir um caminho estreito.
Collectively, these developments point to the need for fuel retailers to reorient themselves: away from fossil fuel and toward alternatives and away from the vehicle and toward the customer. They need to stop selling more of the same and start selling more to the same (and to the new). And though the pressures today remain as urgent as they were a few years ago, fuel retailers now can choose from among a plethora of options, rather than following a narrow path.
Para empresas de petróleo e gás, o caso da ação é particularmente forte. O varejo de combustível se tornou uma porta de entrada mais crucial para a diversificação do que nunca. Além de proporcionar-lhes um meio de cultivar receitas não-combustíveis, também oferece às empresas uma maneira de buscar seus objetivos de sustentabilidade, comercializando produtos e serviços sustentáveis, como pontos de carregamento elétricos e combustíveis alternativos, para seus clientes. Como o negócio de varejo de combustível possui menor ciclicalidade do que outras empresas na cadeia de valor (como a montante e o refino), ajuda a reduzir a volatilidade do portfólio geral. Finalmente, as estações de serviço são fundamentais para reposicionar a marca de uma empresa de petróleo e apoiar a transição energética que deve ocorrer. Seus ativos abundantes - presença e redes estabelecidas, pontos de contato do cliente, programas de fidelidade, imóveis, volume de transações e os dados que esses ativos geram - os levaram a uma vantagem. Para apostar em um futuro lucrativo, os varejistas de combustível devem adotar um modelo centrado no cliente. Fazer isso implica agir em quatro áreas: repensando sua futura rede, reimaginando a estação como um centro de mobilidade e conveniência, renovando sua lealdade e
Many innovative fuel retailers have already embarked on the journey to transform their businesses, moving decisively to secure their existing sources of value while developing new value pools. Their abundant assets—established presence and networks, customer touchpoints, loyalty programs, real estate, the volume of transactions, and the data these assets generate—put them at an advantage.
No single stratagem will be sufficient to overcome the forces of disruption. To stake out a profitable future, fuel retailers must adopt a customer-centric model. Doing so entails taking action in four areas: rethinking their future network, reimagining the station as a mobility and convenience hub, revamping their loyalty and Programas de personalização e dirigindo novas áreas de crescimento além da estação de serviço. (Consulte a exposição.)
Our full report (downloadable below) details this four-pronged strategy. In this article, we focus on reimagining the station as a mobility and convenience hub. To accomplish this, fuel retailers can exploit three promising opportunities onsite: modernizing the pump, transforming the C-store, and capitalizing on their real estate (and strategic locations) to become a services hub.
Modernizing the Pump
Companies can modernize their pump offerings with alternative fuels and EV charging stations to serve the growing base of alternative-powered vehicles.
combustíveis sustentáveis. A demanda mundial por biocombustíveis já estava crescendo acentuadamente três anos atrás e, liderada pela Ásia e pela América, deve continuar crescendo em todas as regiões (em torno de CAGR +4%). Prevê -se que a demanda atinja 223 milhões de toneladas de equivalente a petróleo (MTOE) até 2040 - um aumento de 89 MTOE em relação aos níveis de 2018 - como alvos regulatórios que incentivam o uso de substitutos do petróleo no transporte são levantados. O mercado está se expandindo em um ritmo sem precedentes; De fato, o diesel renovável está se tornando o preço competitivo com o diesel tradicional. Na Califórnia, por exemplo, às vezes comandava um preço mais barato na bomba. Além disso, o diesel renovável tem um forte apoio regulatório, graças às diretivas da UE; Padrões de combustível de baixo carbono na Califórnia, estado de Washington e Canadá; e o programa Número de Identificação Renovável (RIN) no Programa de Rastreamento de Renováveis da EPA nos EUA. É o combustível de escolha para frotas que estão descarbonizando. E os fornecedores estão construindo ativamente sua pegada; Depois que Neste e Valero lideraram o caminho, muitos cursos estão se envolvendo. Offering alternative fuels—namely, biofuels and hydrogen for passenger fleets, heavy-equipment operators, and some B2C customers—is becoming essential. Worldwide demand for biofuels was already growing sharply three years ago and, led by Asia and America, is expected to keep growing across all regions (at around CAGR +4%). Demand is forecast to hit 223 million tons of oil equivalent (Mtoe) by 2040—an increase of 89 Mtoe over 2018 levels—as regulatory targets encouraging the use of oil substitutes in transportation are raised.
It makes sense for retailers to promote renewable fuels as the answer for decarbonizing heavy transport over the next ten years. The market is expanding at an unprecedented pace; indeed, renewable diesel is becoming price competitive with traditional diesel. In California, for example, it has at times commanded a cheaper price at the pump. Moreover, renewable diesel has strong regulatory support, thanks to EU directives; low-carbon fuel standards in California, Washington state, and Canada; and the renewable identification number (RIN) program in the US EPA’s renewables tracking program. It is the fuel of choice for fleets that are decarbonizing. And suppliers are actively building their footprint; after Neste and Valero led the way, many majors are getting involved.
A longo prazo, de todas as opções, estamos otimistas de que o hidrogênio pode ser o combustível alternativo mais amplamente adotado para caminhões de longa distância para serviços pesados (aqueles que cobrem mais de 400 km por viagem), dadas as limitações de alcance de veículos movidos a bateria. Para estabelecer uma posição e atender confortavelmente à demanda, as empresas precisariam ter uma massa crítica de estações que oferecem hidrogênio até 2030. A melhor maneira de atender a essa oportunidade será através de parcerias em toda a cadeia de geração, distribuição e armazenamento - especialmente OEMs e frotas. Por exemplo, o total de energia e os motores Hyzon (um fornecedor líder de caminhões movidos a células-combustíveis de hidrogênio) concordaram em desenvolver reabastecimento de hidrogênio e suprimentos de veículos para clientes de longo curso. Eles podem servir motoristas de maior distância, tanto comerciais quanto consumidores. A Aral, por exemplo, anunciou planos de expandir sua rede de carregamento de alta potência na Alemanha, instalando 500 pontos de carregamento com até 350 kW em mais de 120 estações. À medida que a tecnologia da bateria avança e os tempos de recarga da bateria diminuem - especificamente, até cinco a dez minutos - o uso de EV pode realmente decolar, mesmo em locais urbanos, onde o acesso a estacionamento e cobrança privados é limitado. (Atualmente, a maioria das cobranças deve ocorrer em casa ou no trabalho.)
EV Charging. Burgeoning demand for charging points represents a prime opportunity for fuel retailers, which have the advantage of an established network of stations and space. They can serve longer-distance drivers, both commercial and consumer. Aral, for example, has announced plans to expand its high-powered charging network in Germany, installing 500 charging points with up to 350 kW at more than 120 stations. As battery technology advances and battery recharging times shrink—specifically, down to five to ten minutes—EV use could truly take off, even in urban locales where access to private parking and charging is limited. (At present, most charging must take place at home or work.)
O mercado de frotas EV está crescendo rapidamente. As frotas com exposição regulatória e aquelas que atendem a clientes de ponta serão as mais rápidas para eletrificar-e garantir a vantagem do primeiro lugar e a manutenção do ritmo são importantes. Um ecossistema de carregamento de frota está surgindo com fortes vínculos com telemática e planejamento e despacho. A cobrança B2B para clientes de frotas provavelmente se tornará altamente competitiva, especialmente entre operadores e fornecedores de equipamentos. Assim como os combustíveis verdes, as parcerias serão fundamentais, principalmente nas fases iniciais do desenvolvimento do mercado. A Scania, por exemplo, juntou -se à empresa de serviços públicos multinacionais franceses Engie e sua subsidiária EVBox para fornecer soluções de cobrança. A parceria com os provedores de hub de logística é outro meio potencial de entrada de mercado para OEMs.
To succeed, companies will have to serve complex customer needs by providing high-quality end-to-end service, tailored solutions, and the ability to integrate fleet management with site energy management capabilities. As with green fuels, partnerships will be key, particularly in the early phases of market development. Scania, for example, has joined with the French multinational utility company ENGIE and its subsidiary EVBox to provide charging solutions. Partnering with logistics hub providers is another potential means of market entry for OEMs.
Muitas empresas também estão instalando pontos de carregamento fora das estações de serviço. Com sua aquisição de 2018 da Chargemaster (recentemente renomeada BP Pulse), a BP se tornou um participante inicial no mercado de carregamento de EV. A BP Pulse fornece pontos de carregamento residencial, comercial e público e opera a maior rede de cobrança pública rápida do Reino Unido. Através de seu grande ecossistema de parceiros (incluindo ionidade, uitricidade e jejum), a Shell Recharge oferece aos motoristas acesso a uma rede de 275.000 pontos de cobrança pública em 33 países da Europa. Também comercializa soluções de carregamento doméstico no Reino Unido, França, Alemanha e Holanda e desenvolve soluções de carregamento dedicadas para clientes B2B, incluindo fabricantes de carros, empresas de leasing, frotas profissionais e empresas de hospitalidade e varejo. Custo, garanta acesso ininterrupto e permita que os varejistas cresçam estrategicamente sua rede. Alguns provedores estão desenvolvendo abordagens criativas. Por exemplo, um varejista pode expandir seus serviços para incluir a instalação e o gerenciamento de pontos de carga para clientes de negócios e residenciais; Ou, como o GridServe do Reino Unido, cria sua própria grade, alimentando EVs através de suas próprias fazendas de painel solar; ou parceria com provedores de energia limpa.
In providing EV charging, companies will need to strike advantageous agreements with utility partners—agreements that secure electricity at desirable sites (including outside their stations) and at a favorable cost, ensure uninterrupted access, and enable retailers to grow their network strategically. Some providers are devising creative approaches. For example, a retailer could expand its services to include charge point installation and management for business and residential customers; or, like the UK’s Gridserve, create its own grid, powering EVs through its own solar panel farms; or partner with clean-energy providers.
Transformando a loja C
Once seen as a place to grab cigarettes or a quick bite or coffee while on the go, the convenience store (C-store) needs a rethink, thanks to new trends and changing consumer demographics. Where convenience drove baby boomers, sustainability will increasingly motivate the buying decisions of generations X, Y, and Z. Where purchasing used to be in-person only, consumers increasingly order online. Where loyalty once sprang from a relationship with the service station owner, personalization (or rather, hyper-personalization) in the future will be
Ai-orientado
. Mas simplesmente adquirir ou converter sites em si não é suficiente. Para aumentar suas receitas na loja C, os varejistas precisam criar uma experiência de marca convincente e consistente. Aqui estão quatro opções amplas para explorar:
- Desenvolva ofertas de franquia para a rede de revendedores. Tal movimento pode assumir muitas formas, desbotando as lojas C com outros formatos de varejo, como supermercados, farmácias, descontos profundos e restaurantes de serviço rápido. Uma rota ainda mais rápida é estabelecer joint ventures com empresas de lojas de conveniência existentes, como lojas de alimentos da BP e da M&S no Reino Unido; Esso e Tesco Express; e o Oxxo do México (de propriedade da FEMSA) e RAIZEN do Brasil.
- Construa sua própria marca de conveniência. Segundo nossa pesquisa, as empresas se diferenciam de várias maneiras, mais comumente através da simpatia, limpeza, preços de combustível, velocidade e facilidade de transações e percepção positiva da marca. Uma oferta de clientes bem-sucedida deve incluir uma oferta de alimentos frescos líderes de mercado-idealmente, seleções de alimentos para agora e alimentos. As principais lojas C internacionais, como Wawa e Carrefour City, alocam 40% a 50% do espaço para esses produtos. Acima de tudo, eles devem tornar as compras uma experiência rápida, fácil e ativada digitalmente, com aplicativos de pedidos, lojas sem dinheiro e varredura de barcaça inteira, além de lojas de autoatendimento não tripuladas. Talvez a inovação tecnológica mais atraente para as lojas C de tijolo e argamassa seja imitar o modelo Amazon Go, que usa tecnologias de sensor e varredura para eliminar completamente a compra. Having an attractive convenience offering promotes differentiation and increases share of wallet. According to our survey, companies differentiate themselves in any number of ways, most commonly through friendliness, cleanliness, fuel pricing, speed and ease of transactions, and positive brand perception. A successful customer offering should include a market-leading fresh food offer—ideally, food-for-now and food-for-later selections. Leading international C-stores such as Wawa and Carrefour City allocate 40% to 50% of store space to such products. Above all, they should make shopping a fast, easy, and digitally enabled experience featuring ordering apps, cashless stores, and whole-basket scanning as well as unmanned, self-service stores. Perhaps the most compelling technological innovation for brick-and-mortar C-stores would be to emulate the Amazon Go model, which uses sensor and scanning technologies to eliminate checkout altogether.
- Curate the product assortment. Os varejistas devem ser deliberados e rigorosos em suas escolhas de sortimento, combinando amplitude e profundidade à demanda e demografia. As lojas precisam analisar regularmente o desempenho do SKU, eliminando produtos de movimentação lenta e substituindo-os por itens relevantes, atraentes e de tendência. Essas opções serão guiadas por um programa robusto de coleta de dados e análise.
- Ofereça entrega. Por exemplo, 7-Now, lançado em 2018 pela 7-Eleven (uma operadora de conveniência global e a maior cadeia de conveniência nos EUA e no Canadá) promete a entrega de pedidos de 30 minutos a partir de uma seleção de mais de 3.000 itens, usando seu programa de fidelidade popular. Os clientes podem escolher entrega de porta em porta ou coleta de pedidos na ampla rede de franqueados da empresa e lojas de propriedade da empresa. Eles precisarão examinar seus processos para monitoramento de molhos, logística de combustível, gerenciamento de suprimentos e inventário e monitoramento de desempenho. Eles precisarão instalar os sistemas de pagamento mais recentes, tanto no ponto de venda quanto em sistemas internos e externos. Por fim, eles precisarão integrar digitalmente as operações do site aos sistemas de planejamento de recursos da empresa e a nuvem para monitorar e melhorar continuamente o desempenho. Essencialmente, isso significa aproveitar ao máximo seus imóveis, aproveitando-os para outras empresas, particularmente aquelas para as quais o espaço de baixo custo e a proximidade com os hubs de transporte ou clientes são mais importantes do que as atraentes lojas de varejo. (Isso pode significar alugá-lo a outras pessoas ou construir esses novos negócios.) As possibilidades incluem lojas e cozinhas escuras e hubs de logística de última milha (classificação, entrega e pontos de transferência, além de armários para coleta de clientes). Mas não há limite para os tipos de ofertas; Por exemplo, qualquer conveniência que possa ser atraente para passageiros, caminhoneiros ou viajantes de longa distância, enquanto cobra seu EV ou faz uma pausa para viagens é um candidato em potencial-até serviços de salão de salão. With the explosion of e-commerce in the past two years, delivery has grown increasingly important. For example, 7-Now, launched in 2018 by 7-Eleven (a global convenience operator and the largest convenience chain in the US and Canada) promises 30-minute order delivery from a selection of more than 3,000 items, using its popular loyalty program. Customers can choose door-to-door delivery or order pickup at the company’s broad network of franchisees and company-owned stores.
To support these enhancements to the customer offering and experience and improve site efficiencies and C-store performance, companies will need to beef up and augment core capabilities and practices. They’ll need to examine their processes for wetstock monitoring, fuel logistics, supply and inventory management, and performance monitoring. They’ll need to install the latest payment systems, both point-of-sale and indoor and outdoor systems. Finally, they’ll need to digitally integrate site operations with company enterprise resource planning systems and the cloud in order to monitor and continuously improve performance.
Becoming a Services and Logistics Hub
Another creative approach retailers might take involves transforming their sites into services and logistics hubs. Essentially, this means making the most of their real estate by leveraging it for other businesses, particularly those for which low-cost space and proximity to transportation or customer hubs matter more than attractive retail storefronts. (This could mean leasing it to others or building these new businesses themselves.) Possibilities include dark stores and kitchens and last-mile logistics hubs (sorting, delivery, and transfer points, as well as lockers for customer pickup). But there is no limit to the kinds of offerings; for example, any convenience that might be attractive to commuters, truckers, or long-distance travelers while charging their EV or taking a travel break is a potential candidate—even salon services.
Dark Stores. Essas empresas não precisam de uma loja clássica de varejo; Em vez disso, eles são otimizados para produzir um produto para viagem ou entrega. Entre o tipo mais promissor de loja escura para os varejistas de combustível está "cozinhas escuras" (também conhecidas como "cozinhas em nuvem")-instalações comerciais de preparação de refeições para várias marcas de alimentos e bebidas ou restaurantes. As cozinhas em nuvem são otimizadas para a preparação de alimentos entregues (embora alguns ofereçam viagem), para que possam estar localizados em locais de arrendamento inferior próximo aos vínculos de transporte. Eles são especializados em processos de cozimento de alta eficiência e de alta velocidade e, como empresas orientadas a dados, são capazes de alterar menus e operações para se adaptar rapidamente às mudanças nas tendências do mercado. Os varejistas podem monetizar seu espaço existente na cozinha (ou revisar ou até criar um) para configurar essas instalações. Companies can rent space to businesses that are not designed for serving retail customers onsite. Such businesses do not need a classic retail storefront; instead, they are optimized to produce a product for takeout or delivery. Among the most promising type of dark store for fuel retailers are “dark kitchens” (also known as “cloud kitchens”)—commercial meal-preparation facilities for multiple food and beverage or restaurant brands. Cloud kitchens are optimized for the preparation of delivered food (although some offer takeout), so they can be located in lower-rent locations near transportation links. They specialize in high-efficiency, high-speed cooking processes and, as data-driven businesses, are able to change menus and operations to adapt quickly to changing market trends. Retailers can monetize their existing kitchen space (or overhaul it or even create one) to set up these facilities.
PTT ou (varejo de petróleo) da Tailândia é um exemplo. Em março de 2021, a empresa fez uma parceria com a Line Man Kitchen, uma startup de entrega de alimentos, para cumprir sua ambição de "varejo além do combustível". O Line Man serve vários restaurantes de um único local e oferece opções de entrega e coleta. Além dos clientes de combustível, esse serviço atrai um novo segmento de clientes: aqueles que procuram entrega ou entrega de comida para casa ou escritório. De maneira mais ampla, eles potencialmente compartilham sinergias com as lojas C-não simplesmente como um fornecedor nos bastidores, mas também como parceiro do poder de atrair clientes para estações de serviço. As redes de estações conferem várias vantagens sobre empresas co-localizadas, entre elas uma grande pegada, presença em locais estratégicos (geralmente próximos de outros vínculos de transporte) e o espaço normalmente disponível. Esses recursos sugerem uma oportunidade de não-régias para os varejistas transformarem seus sites em hubs de logística, como processamento e transferência de instalações para as transportadoras ou armários para os clientes. O crescimento do comércio eletrônico sugere que a demanda por serviços de logística só crescerá. Fundada em 2020, a empresa atende aos clientes B2B - retailistas e comerciantes que oferecem entrega de encomendas a seus clientes. Ele fornece entrega de coleta e porta a porta, bem como serviços em seus hubs, localizados nas estações de serviço da Petronas. O varejo de combustível será uma fonte fundamental de crescimento nos próximos anos, mas como a demanda por declínios tradicionais de combustível, os varejistas de combustível precisarão diversificar.
Dark kitchens that provide attractive, cost-effective, and competitive food services serve other sectors, but their innovative formula complements fuel retailers’ advantages: their extensive network, convenient locations, and, in many cases, space. More broadly, they potentially share synergies with C-stores—not simply as a behind-the-scenes provider, but also as a partner with the power to draw customers to service stations.
Last-Mile Logistics. Station networks confer several advantages on co-located businesses, among them a wide footprint, presence in strategic locations (often close to other transport links), and typically available space. These features suggest a no-regrets opportunity for retailers to turn their sites into logistics hubs such as processing and transfer facilities for the carriers or lockers for customers. The growth of e-commerce suggests that the demand for logistics services will only grow.
Petronas, Malaysia’s state-owned oil and gas company, is now reaping advantage from its extensive network with its wholly owned subsidiary, Setel Express. Founded in 2020, the company serves B2B customers—retailers and merchants offering parcel delivery to their customers. It provides pickup and door-to-door delivery as well as services at its hubs, located in Petronas service stations.
While the current industry volatility and uncertainty about geopolitical impacts are naturally concerning, fuel retailers must begin preparing for the long term—and a different future. Fuel retail will be a pivotal source of growth in the coming years, but as the demand for traditional fuel declines, fuel retailers will need to diversify.
Uma oferta de varejo diferenciada é vital. Explorar conjuntos de valor não combustível é outro caminho importante para a diversificação e a sustentabilidade financeira. Além de extrair o máximo de seus negócios principais tradicionais, os varejistas de combustível precisarão fazer movimentos ambiciosos para alguns dos muitos novos negócios promissores, à medida que adaptam a estação de serviço para apoiar novos tipos de veículos, capitalizar seus imóveis e zero em práticas sustentáveis. sucesso.
By reducing their dependence on hydrocarbons, operators can reduce the volatility of their traditional businesses and position the fuel retail business for long-term success.
