As empresas estão assumindo compromissos ousados para melhorar o desempenho do ESG. Mas, para atingir com sucesso seus objetivos, eles devem evitar desses desafios comuns. E muitos estão definindo metas audaciosas de sustentabilidade - refletidas em ambientais concretos,
Companies across industries and regions increasingly see sustainability as a critical driver of competitive advantage. And many are setting audacious sustainability goals—reflected in concrete environmental, Social e alvos de governança (ESG) - incluindo compromissos para atingir o zero líquido , move -se para garantir práticas humanas e salários de vida para as pessoas ao longo de sua cadeia de suprimentos, e promessa a expandir a diversidade, a equidade e a inclusão. O desafio: a maioria está lutando para traduzir seus objetivos em ação. De acordo com uma pesquisa recente dos membros do conselho da BCG e do Centro de Governança Corporativa do Insead , a principal barreira para melhorar o desempenho da empresa ESG é a incapacidade da organização de executar.
What are the factors blocking effective corporate mobilization to deliver on
Objetivos ESG
? Com base no nosso extenso trabalho de ajuda, as empresas a melhorar a sustentabilidade de seus negócios, identificamos seis armadilhas comuns que as organizações devem evitar para garantir que seus alvos ambiciosos se tornem uma realidade:
- Um compromisso fraco no topo. partes interessadas. Os CSOs podem ser um ótimo catalisador para o progresso, mas as empresas precisam planejar a função de evoluir. A equipe de sustentabilidade versus as unidades de negócios não está claramente definida, resultando em execução desorganizada e progresso lento em direção a objetivos. Senior leaders do not display a strong, visible, and consistent commitment to the sustainability agenda, limiting credibility with internal and external stakeholders.
- The Perpetual Chief Sustainability Officer. The company appoints a CSO with no plan to transition ownership to the business, limiting ownership of and accountability for sustainability outcomes among the organization’s leaders. CSOs can be a great catalyst for progress, but companies need to plan for the role to evolve.
- Commitments with No Accountability. Performance management, including executive compensation, is not tied to sustainability outcomes, so long-term sustainability goals lose out to near-term financial performance.
- Coordination Problems. The role of the central sustainability team versus the business units is not clearly defined, resulting in disorganized execution and slow progress toward goals.
- Uma falha na incorporação de sustentabilidade nos negócios. Lacunas. Sustainability is not a mandatory or material consideration in business processes, limiting employees’ ability to make decisions aligned with sustainability goals.
- Talent Gaps. Companies fail to anticipate and act on the fundamental shifts in skills and capabilities required to deliver on their sustainability agenda.
The right approach to executing a Estratégia de Sustentabilidade Para uma organização individual, depende de vários fatores, incluindo a cultura da empresa, a indústria e os problemas que são materiais para os negócios. No geral, no entanto, todas as organizações devem manter essas seis armadilhas em mente, pois aprimoram o modelo operacional para cumprir suas ambições de sustentabilidade. Um ex -executivo de uma grande empresa multinacional de petróleo e gás aponta para a falta de compromisso de liderança, pois um dos principais tropeços que sua equipe enfrentou ao lançar a estratégia de sustentabilidade da empresa. "O forte compromisso da liderança de nível superior é um determinante essencial do sucesso ou fracasso das iniciativas de ESG", observa ele. "Quando há suporte de gerenciamento de nível superior, faz uma diferença noturna e dia". E os dados apóiam isso: as pesquisas descobrem consistentemente que os executivos citam a falta de apoio à liderança sênior como uma das principais barreiras ao progresso da sustentabilidade.
A Weak Commitment at the Top
The absence of credible support for sustainability from senior leadership is one of the most common challenges we hear about from sustainability leaders and practitioners. One former executive at a large multinational oil and gas company points to a lack of leadership commitment as one of the primary stumbling blocks his team faced when rolling out the company’s sustainability strategy. “Strong commitment from top-level leadership is a key determinant of success or failure of ESG initiatives,” he notes. “When there is top-level management support, it makes a night-and-day difference.” And the data backs this up: surveys consistently find that executives cite a lack of senior-leadership support as one of the top barriers to progress on sustainability.
The absence of credible support for sustainability from senior leadership is one of the most common pitfalls.
Os líderes podem demonstrar seu compromisso de construir uma vantagem sustentável de várias maneiras. Os executivos dos melhores artistas de sustentabilidade geralmente se estabelecem como líderes de pensamento no espaço de sustentabilidade por meio de publicações e palestras sobre o assunto. Eles também trabalham para impulsionar mudanças da indústria ou da sociedade fora das quatro paredes de sua empresa participando de coalizões focadas na sustentabilidade.
Tão importante quanto o envolvimento externo é como os líderes se comunicam internamente sobre a sustentabilidade. Os executivos de empresas reconhecidas por sua liderança de sustentabilidade falam com seus funcionários com frequência sobre a agenda de sustentabilidade. Eles espalham uma mensagem consistente, destacando os vínculos entre os objetivos de sustentabilidade da empresa e sua missão, visão e estratégia, destacando como a sustentabilidade se conecta ao propósito corporativo e ajuda Crie valor comercial . Isso demonstra um compromisso autêntico e credível.
O CSO perpétuo
Many companies appoint a dedicated leader to oversee the sustainability agenda. Although a CSO can create focus and momentum on sustainability early in an organization’s journey, the most effective companies understand that the role should evolve over time.
In a sample of S&P 500 companies, we found that a majority (roughly 80%) have appointed a dedicated sustainability leader. And most of them have given the CSO the authority required to be a true catalyst for change, with about 86% placing that person within two levels of the CEO in the organization chart. (See the exhibit.)
The early creation of the CSO role provides a source of sustained focus to drive the sustainability agenda and harmonize efforts throughout the organization. As the former CSO at a multinational consumer company notes, “You need the hammer to drive the nail. You need someone at the center to force the issue and get the training wheels on before you move to a more embedded model.”
Essa função deve mudar ao longo do tempo. Se o OSC permanecer separado dos principais negócios, os líderes da unidade de negócios poderão ter uma tendência a descarregar a responsabilidade pelas metas de sustentabilidade para esse líder de sustentabilidade. Embora o papel seja um catalisador importante para a mudança, não substitui a responsabilidade liderada pelos negócios, onde todas as partes da organização participam da entrega da estratégia de sustentabilidade. "É necessário que a responsabilidade distribuída pela sustentabilidade", diz uma ex -empresa de consumidores CSO. “Trata-se de capacitar as funções e geografias para internalizar os valores de um modelo de negócios de vários participantes de longo prazo. Eu costumava brincar que meu trabalho era trabalhar fora de um emprego.”
Some companies accomplish this transition by changing the CSO position to a dual role as the company’s sustainability efforts become more advanced, with the leader of a business unit driving a critical sustainability initiative taking on the additional role of CSO. This ensures that business leaders are accountable for sustainability outcomes and incorporate sustainability into their business objectives and decision making. At one large food manufacturer, for example, the head of sustainability also oversees procurement, a function that has a close link to the company’s ESG performance given the scale and reach of the company’s supply chain. Meanwhile, the managing directors for each country at a multinational home goods company also act as the CSO for that country.
Commitments with No Accountability
Companies struggle to deliver meaningful results when they do not establish clear accountability for sustainability goals and initiatives. This is one of the trickiest things to get right, particularly early in the journey.
In organizations at a less mature sustainability stage, a core group of leaders are often assigned accountability for meeting specific enterprise-wide sustainability goals. For example, if a key objective is to reduce the overall plastic waste that the company creates, the head of plastics may initially be responsible for meeting circularity targets. Over time, that evolves toward a more distributed model. Advanced companies break down enterprise-level sustainability goals into quantified, near-term targets at the business unit and function level. The result is clear KPIs for every business that ladder up to overarching company sustainability goals.
Clear accountability for goals is necessary, but it’s not sufficient to successfully operationalize sustainability strategies. The area where companies most often fall short is tying performance on key sustainability indicators to compensation. Without incorporating sustainability measures into performance and incentives, the longer-term sustainability goals frequently lose out in favor of near-term financial performance. One leader at a large oil and gas company recalls the struggle to get sustainability metrics incorporated into executive compensation: “Without compensation incentives beyond short-term business objectives and P&L numbers, there was no incentive for anyone to do anything on sustainability.” Unfortunately, the data suggest that this experience is relatively commonplace. Just over half of companies in the S&P 500 use some form of ESG metrics to set incentive compensation, according to research by Semler Brossey.
para que a responsabilidade seja efetivamente conectada, a maior metas de sustentabilidade do material deve ser incorporado à compensação e ponderado significativamente em comparação com as métricas financeiras (de 25% a 30% do bônus anual e pagamento de incentivo a longo prazo). Os líderes de sustentabilidade corporativa não param na incorporação de métricas de sustentabilidade em compensação de executivos, mas também os incentivos em cascata na organização. Para que isso funcione, os funcionários com compensação ligados à sustentabilidade precisam entender como seu trabalho afeta as metas de sustentabilidade e terá o poder de levantar questões e influenciar decisões. O que as empresas acham mais desafiador, no entanto, está claramente definindo os papéis e responsabilidades da equipe central de sustentabilidade e das unidades de negócios. Dado que as metas de sustentabilidade geralmente exigem uma coordenação cruzada considerável para alcançar, a confusão sobre qual parte da organização é responsável pela qual as atividades podem criar remessas sobrepostas e diminuir o progresso. De acordo com uma pesquisa recente realizada por Russell Reynolds, os líderes C-Suite citam a complexidade organizacional como uma das principais barreiras para incorporar a sustentabilidade em toda a estratégia de negócios. Havia funções de sustentabilidade em toda a organização e em um centro corporativo de excelência, um centro de excelência na cadeia de suprimentos e nas unidades de negócios. As funções individuais investiram em suas próprias capacidades de sustentabilidade, mesmo quando elas também eram essenciais para outras partes do negócio. O especialista no assunto em embalagens recicláveis, por exemplo, sentou -se dentro e serviu à função de compras e não era acessível às equipes de marketing nas unidades de negócios que queriam considerar a circularidade no design de novos produtos. Isso resultou em execução e duplicação confusas de recursos em toda a organização. O grupo trabalha com a liderança executiva para desenvolver a estratégia de sustentabilidade, estabelecer metas e metas e promover as iniciativas necessárias para atingir seus objetivos. O foco principal da equipe central é coordenar as iniciativas em todo o negócio para subir para uma estratégia de sustentabilidade coerente. Também pode fornecer suporte de gerenciamento de dados, relatórios e comunicações de toque leve. A equipe afiliada à sustentabilidade nas unidades de negócios (que pode ser dedicada à sustentabilidade apenas em período parcial em muitos casos) executa as iniciativas de sustentabilidade. A equipe central é responsável principalmente por atividades que apóiam a agenda de sustentabilidade corporativa, incluindo gerenciamento de dados, relatórios, comunicações e parcerias externas e advocacia. Além disso, pode incubar iniciativas de sustentabilidade que exigem novas tecnologias ou capacidades. As equipes de sustentabilidade incorporadas e os líderes empresariais trabalham juntos para definir uma estratégia de sustentabilidade para as unidades de negócios que estão alinhadas com a estratégia corporativa e para projetar e executar as iniciativas necessárias para atender às metas no nível dos negócios. Esse grupo abriga especialistas no assunto que podem ajudar as unidades de negócios a projetar e executar iniciativas de sustentabilidade (o desenvolvimento de novos produtos ou embalagens, por exemplo). Certas atividades -chave, como dados, relatórios, comunicações e parcerias, continuam sendo centralizadas, embora essas responsabilidades estejam frequentemente incorporadas em outras equipes do centro corporativo, como finanças ou comunicações corporativas. Algumas empresas mantêm equipes focadas na sustentabilidade em unidades e funções de negócios individuais para ajudar os líderes a definir o
Coordination Problems
Because sustainability teams are typically relatively small (fewer than 50 people in many cases), the “boxes and lines” of organization structure are not very complicated to design. What companies find more challenging, however, is clearly defining the roles and responsibilities of the central sustainability team and the business units. Given that sustainability goals often require considerable cross-functional coordination to achieve, confusion over which part of the organization is responsible for which activities can create overlapping remits and slow down progress. According to a recent survey conducted by Russell Reynolds, C-suite leaders cite organizational complexity as one of the top barriers to embedding sustainability across business strategy.
A case in point: a multinational beverage company struggled with a disorganized and decentralized sustainability effort. Sustainability roles existed throughout the organization as well as in a corporate center of excellence, a supply chain center of excellence, and the business units. Individual functions invested in their own sustainability capabilities, even when those were essential to other parts of the business as well. The subject matter expert on recyclable packaging, for instance, sat within and served the procurement function and was not accessible to the marketing teams in the business units that wanted to consider circularity in the design of new products. This resulted in confused execution and duplication of resources throughout the organization.
We have observed three commonly used models that create clearly defined roles and responsibilities and help companies avoid these executional challenges:
- A Center of Coordination. At the early stages of their sustainability journey, companies often deploy this model, creating a lean central sustainability team. The group works with executive leadership to develop the sustainability strategy, set goals and targets, and advance the initiatives needed to reach their targets. The central team’s primary focus is coordinating the initiatives across the business to ladder up to a coherent sustainability strategy. It may also provide light-touch data management, reporting, and communications support. Sustainability-affiliated staff in the business units (who may be dedicated to sustainability only part-time in many cases) execute the sustainability initiatives.
- A Center of Support. As a company’s sustainability effort becomes more mature, the sustainability function is frequently organized into a moderately sized central team with small satellite groups embedded in the business. The central team is responsible primarily for activities that support the corporate sustainability agenda, including data management, reporting, communications, and external partnerships and advocacy. In addition, it may incubate sustainability initiatives that require new technologies or capabilities. The embedded sustainability teams and business leaders work together to set a sustainability strategy for the business units that is aligned with the corporate strategy and to design and execute the initiatives required to meet business-level targets.
- A Center of Expertise. Another common model among mature companies is the establishment of a central sustainability team that serves as a center of expertise. This group houses subject matter experts who can help business units design and execute sustainability initiatives (the development of new products or packaging, for example). Certain key activities such as data, reporting, communications, and partnerships continue to be centralized, although these responsibilities are frequently embedded within other teams in the corporate center such as finance or corporate communications. Some companies maintain sustainability-focused teams in individual business units and functions to help leaders set the
Estratégia de Sustentabilidade
Para os projetos de negócios e design e execução alinhados com essa estratégia. A necessidade de equipes dedicadas diminui, no entanto, à medida que os funcionários de toda a empresa aprendem a aplicar uma lente de sustentabilidade às decisões que tomam. Isso pode reforçar a percepção de que a sustentabilidade é a única missão da equipe de sustentabilidade central e pode dificultar a capacidade da força de trabalho de fazer decisões alinhadas com as metas de sustentabilidade da empresa. Um ex -executivo de uma empresa multinacional de bens domésticos aponta para sua mudança para criar critérios de sustentabilidade em todos os casos de negócios como "o maior fator que mudou a mentalidade das pessoas". Eles tratam as metas de sustentabilidade como inseparáveis de (ou pelo menos intimamente ligadas a) metas de negócios e discutem o progresso da sustentabilidade no mesmo fórum e formato ao discutir o progresso dos negócios. Para fazer isso funcionar, as organizações reconfiguram análises regulares de negócios para incluir uma discussão sobre KPIs e metas financeiros e de sustentabilidade; Os líderes empresariais modelam o compromisso com o progresso da sustentabilidade, solicitando proativamente suas equipes para atualizações sobre o desempenho da sustentabilidade; E as empresas incorporam KPIs e métricas de sustentabilidade importantes nos painéis de desempenho de negócios para dar aos executivos visibilidade regular ao progresso.
A Failure to Embed Sustainability in the Business
Companies falter when they do not incorporate sustainability considerations into day-to-day business processes and decision making. This can reinforce the perception that sustainability is the sole remit of the central sustainability team and can hinder the ability of the workforce to make decisions aligned with the company’s sustainability goals. A former executive at a multinational home goods company points to its move to build sustainability criteria into all business cases as “the single biggest factor that changed people’s mindset.”
The most effective companies integrate sustainability performance into regular business performance reviews. They treat sustainability goals as inseparable from (or at least closely linked to) business goals and discuss sustainability progress in the same forum and format as they discuss business progress. To make this work, organizations reconfigure regular business reviews to include a discussion of both financial and sustainability KPIs and targets; business leaders model the commitment to sustainability progress by proactively asking their teams for updates on sustainability performance; and companies incorporate key sustainability KPIs and metrics into business performance dashboards to give executives regular visibility into progress.
The most effective companies integrate sustainability performance into regular business performance reviews.
Os líderes da indústria também reconectam os principais processos de negócios, como planejamento de negócios, tomada de decisão sobre despesas de capital, fusões e aquisições e desenvolvimento de produtos, que criam o maior impacto da sustentabilidade. Isso geralmente requer uma mudança substancial na mentalidade corporativa sobre como as decisões são tomadas e como o valor é avaliado. As metas de sustentabilidade da empresa servem como um roteiro útil para identificar os processos com o maior impacto. Por exemplo, as organizações focadas na redução do escopo 3 emissões (emissões externas que ocorrem ao longo de sua cadeia de valor) provavelmente precisarão reformular seus processos de compras, enquanto aqueles que visam impulsionar o crescimento através de produtos sustentáveis precisarão revisitar seus processos de desenvolvimento de produtos. As métricas específicas incorporadas geralmente variam de acordo com a natureza dos objetivos da organização. Por exemplo, muitas empresas implementam alguma forma de preço interno de carbono para garantir que a sustentabilidade seja incorporada na avaliação de investimentos. Os candidatos a esse espaço estão começando a pensar em como precificar outras externalidades de seus negócios, como impactos na biodiversidade e nos recursos hídricos. Como o executivo de mercadorias domésticas coloca, “se você ponderar as metas de sustentabilidade tanto quanto as metas de negócios, terá uma chance de fazer progresso.”
Companies that are serious about making a substantial sustainability impact weigh metrics related to environmental or societal impacts on par with financial measures in decision making. The specific metrics incorporated often vary according to the nature of the organization’s goals. For example, many companies implement some form of internal carbon pricing to ensure that sustainability is embedded in the evaluation of investments. The front-runners in this space are beginning to think about how to price other externalities of their business, such as impacts on biodiversity and water resources. As the home goods executive puts it, “If you weight sustainability goals as much as business goals, then you have a fighting chance of making progress.”
Lacunas de talentos
Companies placing sustainability at the center of their strategy must ensure that they have the workforce and capabilities to deliver. Many organizations struggle to identify the skill shifts required to deliver on their sustainability agenda in the near and long term. This is particularly important because recent studies suggest that the demand for talent with sustainability skill sets will soon outpace supply, putting businesses that have not invested in the requisite talent and capabilities at a
While companies need some basic sustainability fluency throughout their business to support the sustainability agenda, they must also plan for the fundamental capability shifts that sustainability strategies often engender. New business models, products, and services may require entirely new skill sets and competencies that the current workforce does not possess. When addressing this challenge, organizations must work backward from their sustainability goals. With clearly defined targets and a roadmap of initiatives needed to deliver on those targets, companies can determine the skill sets needed to accomplish their objectives. Then they can conduct a capability assessment to determine the extent to which the organization possesses the requisite skills. This evaluation will yield a clear picture of what skills gaps exist, and leaders can determine how best to fill those gaps, whether that means upskilling or reskilling the existing workforce, acquiring new talent outside the organization, or partnering with external organizations.
Empresas que colocam a sustentabilidade no centro de sua estratégia devem garantir que tenham a força de trabalho e as capacidades a serem entregues.
Por exemplo, muitas instituições financeiras estão projetando novos produtos para atender à demanda por veículos de investimento orientados para impacto ambiental e social de seus clientes. Essas inovações de produtos exigem que as equipes de vendas da linha de frente sejam capazes de consultar conhecimento com os clientes sobre tópicos relacionados à sustentabilidade, incluindo a compreensão das necessidades do cliente e a descrição das opções e benefícios do produto. As instituições financeiras na vanguarda da transformação da sustentabilidade estão investindo em amplo upskilling para que suas equipes de vendas construam essas capacidades. Uma empresa de mineração, por exemplo, está recrutando talentos com uma profunda compreensão das energias verdes, como a energia de hidrogênio, para impulsionar a inovação de descarbonização dentro da organização. Também está em parceria com instituições de pesquisa na Vanguard of Sustainability Inovation para desenvolver técnicas de manufatura sustentável. Evitar as armadilhas descritas acima ajuda a garantir que as empresas estejam no caminho certo para a entrega de criticamente importantes
Alternatively, companies may need to acquire entirely new types of talent through hiring or partnering externally to access specialized skill sets. A mining company, for example, is recruiting talent with a deep understanding of green energies such as hydrogen power to drive decarbonization innovation within the organization. It is also partnering with research institutions at the vanguard of sustainability innovation to develop sustainable-manufacturing techniques.
Corporate leaders increasingly understand that sustainability is an essential element of building competitive advantage. Avoiding the pitfalls outlined above helps ensure that companies are on the right path toward delivering on critically important Objetivos de sustentabilidade .
Quando as empresas começam essa jornada, elas podem prever e evitar possíveis desafios ao longo do caminho para a ativação bem -sucedida de sua estratégia de sustentabilidade, respondendo a algumas perguntas -chave:
- Faça nossos líderes seniores exibem um compromisso visível e vocal em nossa agenda de sustentabilidade? Eles podem articular como nossa empresa cria vantagem sustentável? Unidades? É parte integrante de nossa tomada de decisão?
- Have we put the right accountability mechanisms in place to ensure that our business and function leaders take ownership of sustainability outcomes?
- Is sustainability built into our compensation structure in a thoughtful and material way?
- Do we have a clearly defined interaction model between the central sustainability team and business units?
- Have we made sustainability an essential element of our core business processes? Is it an integral part of our decision making?
- Temos vontade e habilidades para atingir nossos objetivos? Nossos funcionários estão envolvidos em nossa missão ESG? Que recursos precisamos construir? E parceiro sênior
The answers to these questions will reveal where gaps exist in a company’s sustainability efforts—and can be the key to ensuring that ambitious goals become a reality.
The authors thank Nuwan Rajapakse for his assistance in the research and development of this article.
