Por que os CFOs devem liderar a cobrança de sustentabilidade

There’s a success factor for climate and sustainability agendas that most companies have overlooked: Liderança da CFO . A função financeira lidera essa agenda a 20% das empresas, de acordo com o índice de excelência no CFO da BCG. Essas empresas obtiveram, em média, 9 pontos mais altos no benchmarking de desempenho climático e de sustentabilidade do índice do que as empresas que têm outras funções lideram a agenda.

CFOs’ leadership role in sustainability falls within their growing responsibilities as the Guardiões do desempenho corporativo . De fato, o desempenho da sustentabilidade tornou-se inseparável do desempenho financeiro, tornando a capacidade das empresas de agir em questões relacionadas à sustentabilidade um diferencial importante para alcançar o sucesso corporativo. Além disso, muitos indivíduos e organizações agora esperam que as empresas tenham uma forte reputação de sustentabilidade antes de se envolverem com eles como investidores, clientes, funcionários ou parceiros de negócios.

To meet the sustainability imperative, Funções financeiras Deve aplicar seus recursos principais para impulsionar o desempenho através da configuração e transparência do alvo. Nosso benchmarking descobriu que as melhores funções financeiras aplicam esses recursos para se destacar em quatro tipos de ações: medindo e divulgando a pegada de carbono de sua empresa, gerenciando emissões em toda a cadeia de valor, forjando fortes relacionamentos com as partes interessadas e incorporando a sustentabilidade nas decisões de capital e investimento. Nessas atividades, a visão corporativa das funções financeiras das operações da empresa oferece uma perspectiva mais objetiva do que outras funções e ajuda a garantir o alinhamento multifuncional. (Consulte "Sobre o benchmarking de sustentabilidade financeira da BCG".)

Pressões Ação climática liderada por finanças da demanda

Several developments highlight the inseparability of sustainability and financial performance, pointing to the imperative for the finance function to lead climate action. (See Exhibit 1.)

• Consumidores e expectativas dos funcionários. A sustentabilidade tornou -se uma consideração importante para os consumidores, à medida que buscam produtos e serviços mais amigáveis ​​ao meio ambiente. Da mesma forma, muitos funcionários atuais e prospectivos querem trabalhar para organizações conscientes do clima, fazendo uma forte reputação de ação climática essencial para competir na guerra pelo talento. De acordo com o Fórum Econômico Mundial
• Increased Risk to Value Creation. Ineffective climate action poses risks to value creation, particularly for companies transitioning to a new business model or for those with extensive and complex supply chains. According to the World Economic Forum’s Relatório de Riscos Globais 2022, Especialistas e líderes empresariais classificaram várias preocupações ambientais - incluindo a falha em tomar ações climáticas, o clima extremo e a perda da biodiversidade - os riscos mais significativos para os negócios globalmente. O relatório de sustentabilidade está se tornando parte integrante dos relatórios e relatórios financeiros. Por exemplo, o Conselho de Padrões de Sustentabilidade Internacional da Fundação IFRS propôs novos requisitos de divulgação para informações financeiras relacionadas à sustentabilidade, que entrariam em vigor começando com o período de relatório de 2024.
• Evolving Regulations and Disclosure Requirements. Sustainability reporting is becoming an integral part of financial accounting and reporting. For example, the IFRS Foundation’s International Sustainability Standards Board has proposed new disclosure requirements for sustainability-related financial information, which would go into effect starting with the 2024 reporting period.
• Demandas dos investidores. Por exemplo, o motor nº 1, um pequeno fundo de hedge focado no clima, conseguiu eleger três membros para o Conselho de Administração da ExxonMobil. Para informar as decisões de investimento, os dados do Valor Total do Motor No. 1 vinculam dados ambientais, sociais e de governança (ESG) diretamente à criação de valor financeiro. Activist investors are emphasizing climate concerns as they seek to minimize risks while maximizing shareholder returns. For example, Engine No. 1, a small climate-focused hedge fund, succeeded in electing three members to the board of directors of ExxonMobil. To inform investment decisions, Engine No. 1’s total value framework links environmental, social, and governance (ESG) data directly to financial value creation.
• Prevalência de classificações ESG. Alcançar os objetivos ESG ESG performance ratings are being considered more widely in capital markets as investors and fund managers seek to make better-informed longer-term investment decisions.

Finance Capabilities are Essential for Achieving ESG Objectives

A crescente importância da ação climática expandiu o escopo das iniciativas de transformação ESG das empresas. Para gerenciá -las efetivamente, os CFOs precisam aplicar recursos financeiros aos principais tópicos em três categorias amplas. (Consulte o Anexo 2.)

• Estratégia multifuncional. As empresas precisam de uma estratégia de ESG abrangente que atravessa as funções para orientar a otimização do portfólio e as fusões e aquisições. A estratégia também orienta a alocação de capital para promover as metas de ESG e maximizar o retorno dos acionistas.
• Finanças principais. Medindo o desempenho do ESG e relatando externamente, promove a conformidade regulatória e o suporte das partes interessadas. Para realizar suas ambições de sustentabilidade, as empresas devem integrar financiamento e métricas principais ao controle e gerenciamento de desempenho. E eles precisam comunicar com eficiência o desempenho do ESG aos acionistas e aos detentores de dívidas. Para executar sua estratégia de ESG e criar valor, as empresas devem otimizar sua infraestrutura de dados e sistemas de TI para medir e distribuir efetivamente informações sobre o desempenho do ESG. Além disso, eles devem implementar novas funções focadas em ESG e aprimorar as habilidades para as funções existentes.
• Cross-Functional Enablers. To execute their ESG strategy and create value, companies must optimize their data infrastructure and IT systems to effectively measure and distribute information on ESG performance. Additionally, they must implement new ESG-focused roles and enhance skills for existing roles.

The Finance Function’s ESG Capabilities in Action

A global chemical company’s approach to core finance topics illustrates the great extent to which finance capabilities are essential to delivering a transformation.

• External ESG Reporting. A empresa definiu padrões de contabilidade e relatório de carbono para garantir a divulgação climática objetiva e transparente. Para implementar as mudanças de política e processo necessários, ela definiu um conjunto claro de ações. Isso incluiu o início dos relatórios que seguem os padrões do SASB, automatizando a coleta e relatório de dados e a criação de processos para monitorar alterações nas orientações regulatórias e padrões de relatórios globais e locais. Ele adotou uma taxa de carbono - um imposto interno sobre as emissões de cada ativo operacional - para incentivar a descarbonização e gerar fundos para iniciativas de redução. Para informar as decisões de planejamento de negócios e investimento, introduziu preços de sombra - uma maneira de refletir os custos de projetos futuros, dados vários cenários de carbono. Essa abordagem aprimora a economia dos projetos de baixas emissões, penalizando os de projetos de alta emissão.
• Internal Carbon Pricing. The company established a policy for internal carbon pricing. It adopted a carbon fee—an internal tax on each operating asset’s emissions—to incentivize decarbonization and generate funds for abatement initiatives. To inform business planning and investment decisions, it introduced shadow pricing—a way to reflect the costs of future projects given various carbon scenarios. This approach enhances the economics of low-emissions projects while penalizing those of high-emissions projects.
• Debt Financing. A empresa definiu políticas para usar vantajosamente dois tipos de Financiamento sustentável opções. O financiamento verde refere -se a instrumentos financeiros (como empréstimos e títulos) destinados a financiar projetos ambientalmente benéficos (por exemplo, energia renovável). O financiamento vinculado à sustentabilidade refere-se a instrumentos destinados a financiar a obtenção de objetivos mais amplos de ESG, como permitir uma estratégia de mudança climática.
  

O que diferencia os principais desempenhos? (Consulte o Anexo 3.)

The benchmarking of finance functions identified four types of actions in which the top climate performers stand out as they pursue their climate agendas. (See Exhibit 3.)

Medindo e divulgando a pegada de carbono. Medindo e divulgando a pegada de carbono da empresa suporta gerenciamento de desempenho eficiente e permite a conformidade regulatória. Os melhores desempenhos divulgam publicamente sua pegada de carbono - o escopo 1 (emissões diretas das operações), o escopo 2 (emissões indiretas das operações) e o escopo 3 (emissões da cadeia de suprimentos). As divulgações do escopo 3 são as mais onerosas porque dizem respeito a operações fora do controle da empresa. Iniciar e manter uma infraestrutura para medir e divulgar o escopo 3 emissões requer esforço e recursos significativos. O sucesso requer a criação de equipes, processos e sistemas eficazes e, em seguida, monitorando continuamente o progresso em relação às metas. As empresas que dominam os desafios nos estágios iniciais poderão fazer as correções do curso para atingir suas metas líquidas de zero.

Gerenciando emissões em toda a cadeia de valor. As empresas líderes gerenciam ativamente a pegada de carbono de sua organização ao longo de sua cadeia de valor, incluindo, por exemplo, as emissões geradas por seus fornecedores e pela disposição e tratamento de produtos no final de seu ciclo de vida. Tomar essa ação permite que as empresas melhorem seus resultados, aproveitando os pools de valor criados por, por exemplo, reciclagem, embalagem sustentável e energia renovável.

Forging Strong Relationships with Stakeholders. Relacionamentos íntimos com reguladores, investidores, fornecedores, público e outras partes interessadas permitem que as empresas comuniquem seu progresso, obtenham informações valiosas sobre as expectativas e aproveitem fontes maiores de capital. Esses relacionamentos também apóiam os esforços para rastrear e gerenciar ativamente Impacto climático na cadeia de valor (inclusive para fornecedores). As empresas de sucesso usam seus relacionamentos fortes para melhorar sua imagem pública, atraindo assim melhores talentos e mais clientes.

Embedding Sustainability into Capital and Investment Decisions. , incluindo considerações de sustentabilidade nas decisões de capital e investimento, tornam a estratégia da empresa e a visão de longo prazo à prova de futuro, preparando-a para qualquer incerteza que possa surgir de regulamentos, requisitos de conformidade e custos mais altos. Os melhores desempenhos redefinem as políticas de investimento para promover investimentos sustentáveis ​​e reequilibrar portfólios existentes. Para as empresas que estão realmente comprometidas em alcançar seus objetivos de ESG, a liderança do CFO é essencial para a incentivar essas novas prioridades para o gerenciamento de direção e desempenho. Além disso, à medida que novos regulamentos de ESG entram em vigor, as funções financeiras têm as competências certas para traduzir os requisitos em políticas e sistemas internos. Simplificando, o sucesso corporativo depende de ter um forte desempenho climático - e os CFOs são as pessoas certas para que isso aconteça. Diretor, Centro de Excelência no CFO

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It should come as no surprise that when the finance function oversees climate performance, companies significantly outperform their peers. For companies that are truly committed to achieving their ESG objectives, the CFO’s leadership is essential for hardwiring these new priorities into steering and performance management. Moreover, as new ESG regulations come into effect, finance functions have the right competencies to translate the requirements into internal policies and systems. Simply put, corporate success depends on having strong climate performance—and CFOs are the right people to make it happen.

The authors thank Hady Farag, Udit Mehra, and Juhi Mittal for their contributions to this article.