Os dispositivos médicos são muito mais sofisticados hoje do que há uma década atrás. Eles são cada vez mais digitalizados e capazes de capturar, processar e comunicar muito mais informações, levando a uma melhor eficiência e melhores resultados para pacientes, prestadores e sistemas de saúde. No entanto, os processos de inovação e desenvolvimento para produtos de tecnologia médica (MedTech) não acompanharam o ritmo. Muitas empresas ainda pensam no desenvolvimento em termos de produtos discretos, com uma linha de início e chegada clara, em vez de plataformas sempre verdes com um Mais inovação iterativa cadência . Isso deve mudar.
Leading technology and industrial goods players in sectors ranging from agriculture to aerospace have already made this transition and Regenunciando seus negócios . Agora eles estão equipados para melhorar continuamente seus produtos - hardware e software - e lançam versões atualizadas para os clientes ao longo do tempo. O sucesso dessas empresas aponta para quatro prioridades claras para a Medtech dispositivo e tecnologia Empresas que desejam aplicar uma abordagem semelhante à inovação e desenvolvimento de produtos.
Shift from individual products to evergreen platforms. Primeiro, as empresas da Medtech precisam adotar uma abordagem de plataforma que se concentre menos nos lançamentos de produtos isolados e mais na atualização e melhoria de produtos consistentemente após o lançamento. Essa abordagem permite que as empresas monetizem os produtos em todo o seu ciclo de vida. Por exemplo, o iPhone da Apple não é um único produto - é uma plataforma em andamento, com novos dispositivos lançados aproximadamente uma vez por ano e o software iOS é atualizado regularmente. A Apple não pensa no lançamento do produto como a linha de chegada, mas apenas a primeira etapa de um ciclo de vida da inovação contínua do produto. Não é por acaso que a empresa supera as expectativas dos clientes e se beneficiou financeiramente como resultado.
Design teams should be tasked with continually improving the most important and common components across the entire product portfolio as an ongoing endeavor.
Esta é uma grande mudança de mentalidade e estratégia para as empresas MedTech, com o desenvolvimento de produtos tratado como uma jornada de longo prazo, durante a qual as equipes da plataforma são responsáveis além do lançamento inicial. Vários aspectos podem ajudar:
- Modularize o design do produto. Esses módulos podem ser implantados e reutilizados em várias linhas de produtos e gerações de dispositivos. As equipes de design devem ter a tarefa de melhorar continuamente os componentes mais importantes e comuns em todo o portfólio de produtos como um empreendimento em andamento. Um aspecto essencial para fazer isso é realocar recursos e mudar as prioridades de investimento para se concentrar em projetos modulares. As interfaces precisam ser claramente definidas e governadas de perto, com todas as equipes de design e inovação aderentes aos parâmetros determinados, tanto na empresa quanto entre terceiros, como fornecedores. Para atender a essas necessidades, as organizações devem estabelecer novas abordagens para financiar P&D. As empresas também devem identificar, elevar e financiar totalmente programas e tecnologias maiores que podem gerar benefícios em todo o portfólio. Para ajudar na transição, os líderes da Medtech devem criar incentivos para as equipes desenvolverem designs modulares e, em seguida, estabelecer expectativas de que esses projetos sejam usados por equipes que desenvolvem produtos subsequentes (aderindo a diretrizes restritas). Também deve haver desincentivos claros para construir componentes únicos, a menos que seja absolutamente essencial. Por exemplo, as empresas devem criar análises de design mais rigorosas ou aprovações seniores se um departamento quiser incorporar componentes fora do padrão. A key aspect of this change is breaking products up into individual modules, each of which can evolve independently on its own timeline. These modules can be deployed and reused across multiple product lines and generations of devices. Design teams should be tasked with continually improving the most important and common components across the entire product portfolio as an ongoing endeavor. A key aspect of doing this is reallocating resources and shifting investment priorities to focus on modular designs.
- Establish clear guidelines for interfaces across subcomponents and products. To make subcomponents (modules) work together and create reusability, companies need to be proactive about designing their interfaces, both for data flows and for physical connections. Interfaces need to be clearly defined and closely governed, with all design and innovation teams adhering to the determined parameters, both within the company and among third parties such as suppliers.
- Evolve R&D funding models. Capital allocation needs to support the use of reusable and scalable modular designs while still holding business units accountable, informing portfolio decisions, and improving ROI. To accomplish these needs, organizations must establish new approaches to funding R&D. Firms must also identify, elevate, and fully fund larger programs and technologies that can generate benefits across the entire portfolio.
- Adjust incentives to drive reuse. Building a library of proven and ready-to-use modules requires up-front investment, but companies that can do this will reap the rewards. To help aid the transition, medtech leaders should create incentives for teams to develop modular designs and then set expectations that those designs will be used by teams that develop subsequent products (adhering to reestablished guidelines). There should also be clear disincentives to build one-off components unless absolutely essential. For example, companies should create more-stringent design reviews or senior approvals if a department wants to incorporate nonstandard components.
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Inove mais de perto com os usuários finais. Segundo, as empresas MedTech de melhor desempenho devem adaptar seu processo de controle de design para se envolver com os clientes mais cedo, geralmente e em intervalos fixos. Eles podem começar a fazer isso de algumas das seguintes maneiras:
- Incorporar testes de usuário em sprints de iteração. Em vez disso, as equipes de inovação devem trabalhar com os clientes regularmente para reunir e incorporar feedback. A maneira mais fácil de fazer isso é criar demos de usuário na cadência sprint regular - normalmente a cada duas semanas para software e mensalmente para hardware. Esse tipo de cadência fixa aumenta não apenas a frequência, mas também a consistência da entrada do usuário, e prepara as equipes para uma cadência de liberação contínua quando os produtos atingem o mercado. User testing for medtech products has traditionally been treated as a milestone event that only happens at a few key junctures in the development process. Instead, innovation teams should work with customers regularly to gather and incorporate feedback. The easiest way to do this is to build user demos into the regular sprint cadence—typically every two weeks for software and monthly for hardware. This kind of fixed cadence increases not only the frequency but also the consistency of user input, and it prepares teams for a continuous-release cadence when products reach market.
- Verifique se o feedback do usuário é totalmente incorporado. responsabilidade de resolver quaisquer problemas. Esta é uma oportunidade perdida. Algumas empresas da MedTech estão começando a aproveitar o feedback do usuário final para priorizar continuamente quais recursos são necessários para o lançamento inicial de um produto e quais podem ser pressionados para atualizações subsequentes (ou canceladas inteiramente). Ao incorporar essas alterações no início do processo, não apenas as empresas podem garantir que os produtos atendam às necessidades de seu mercado -alvo, mas as equipes de inovação podem acelerar seus horários de lançamento. O sucesso exige que as equipes de P&D e de marketing colaborem de perto. Também é essencial que os líderes do programa permaneçam envolvidos para ajudar as equipes evoluir além do conceito inicial para o produto. Too often, end-user feedback is only considered for minor tweaks to engineering specs or slight improvements to the user experience—and it’s the R&D team’s responsibility to address any issues. This is a missed opportunity. A few medtech companies are starting to leverage end-user feedback to continually reprioritize which features are needed for a product’s initial release and which ones can be pushed to subsequent upgrades (or canceled entirely). By incorporating these changes earlier in the process, not only can companies ensure that products meet the needs of their target market, but innovation teams can accelerate their launch schedules. Success requires that R&D and marketing teams collaborate closely. It’s also essential that program leaders stay engaged to help teams evolve beyond the initial concept for the product.
Product managers should be made accountable for the success of products both during development and after they’re in the market.
Redesign Processos de inovação para velocidade. A automação de processos repetitivos no ciclo de vida do desenvolvimento ajudará, juntamente com várias outras medidas: Third, medtech companies need to redesign their legacy innovation processes to be faster and more iterative. Automating repetitive processes in the development life cycle will help, along with several other measures:
- simplificar a documentação do produto e os arquivos regulatórios. As empresas podem então isolar as atualizações de documentação e o reteste necessário para cada liberação e se concentrar apenas nos componentes que foram alterados significativamente. Essa abordagem não apenas melhora a velocidade entre as liberações, mas também ajuda a reduzir custos e manter os recursos focados em tarefas de maior valor. Just as end products can be broken down into modular components with their own design teams and innovation timeline, product documentation and regulatory filings can be simplified and streamlined. Companies can then isolate the documentation updates and retesting required for each release and focus only on those components that were meaningfully changed. This approach not only improves speed between releases but also helps reduce costs and keep resources focused on higher-value tasks.
- Enhance development and machine learning operations (DevOps and MLOps). As empresas MedTech investiram significativamente em seus processos para o gerenciamento de qualidade e ciclo de vida do produto. No entanto, esses processos geralmente são adequados para o hardware destinado a ser lançado uma vez e atualizados com pouca frequência. Em um mundo mais iterativo e habilitado para software, as empresas da Medtech precisam de recursos fortes de DevOps e MLOPs que permitem lançamentos e atualizações em andamento. Freqüentemente, isso significa criar padrões gerais para tornar o código de software mais portátil, criando bibliotecas compartilhadas e testando suítes com blocos de código comprovados e bem documentados. As empresas também podem investir em ferramentas padronizadas para o desenvolvimento de software para que os engenheiros possam colaborar com mais perfeição em projetos. Criar esse tipo de ambiente pode gerar grandes dividendos em termos de velocidade. Uma empresa medtech que estudamos conseguiu gerar sua documentação regulatória e de qualidade diretamente de sua base de código, mantendo código, testes e documentação do produto em sincronia o tempo todo.
Desenvolva a base de talentos. Os gerentes de produto devem ser responsabilizados pelo sucesso dos produtos durante o desenvolvimento e depois de estarem no mercado. Esses gerentes devem possuir a função de engenharia de sistemas da organização e ser responsáveis por concluir os componentes individuais e prontos para uso em produtos finais. Tais mudanças exigem talentos de primeira linha e líderes que colocam essas pessoas em primeiro lugar. Existem várias maneiras de fazer isso: Fourth, medtech companies need to apply the management strategies of tech organizations by empowering forward-thinking leaders to govern the strategy for the portfolio and the evolution of the underlying systems. Product managers should be made accountable for the success of products both during development and after they’re in the market. These managers should own the systems engineering function of the organization and be responsible for getting individual components completed and ready for use in end products. Such changes require top-line talent and leaders who put those people first. There are several ways to do this:
- Crie proprietários de produtos totalmente responsáveis pelos resultados. Em vez disso, eles devem designar um líder que possa possuir cada produto; tomar decisões sobre trade-offs com recursos, design e custos; e ter responsabilidade exclusiva por resultados - tudo com base em uma forte compreensão dos aspectos comerciais e tecnológicos envolvidos. Notavelmente, esses proprietários mantêm sua responsabilidade além do lançamento inicial; Eles são responsáveis pelo sucesso contínuo do produto depois que ele entra na fase comercial, bem como para lançamentos e atualizações futuras. As iniciativas de upskilling podem criar essas capacidades entre os funcionários atuais, mas as empresas também precisarão contratar novos talentos, o que significa que eles frequentemente estarão competindo com outros setores que estão digitalizando. Para obter uma vantagem neste mercado altamente competitivo, os players da MedTech precisam de uma estratégia de talento para o digital. Isso geralmente começa com a clara das habilidades que serão necessárias no futuro, atualizando os elementos -chave da proposta de valor do funcionário e repensando a localização e as estratégias de fornecimento de talentos. A MedTech Innovation deve evoluir para aproveitar essa oportunidade. Ao focar nas quatro prioridades que identificamos aqui - mais comprovadas em outros setores - as empresas da Medtech podem obter novos produtos para comercializar mais rápido e eficientemente e garantir que estão cumprindo seu mandato de melhorar a vida do paciente. Alok Sathaye Many medtech companies traditionally work in a very cross-functional way, with decisions largely made by committee. Instead, they should designate a leader who can own each product; make decisions about trade-offs with features, design, and costs; and have sole accountability for results—all based on a strong understanding of both the business and technology aspects involved. Notably, these owners retain their responsibility beyond the initial launch; they are accountable for the ongoing success of the product after it enters the commercial phase as well as for future releases and upgrades.
- Build the right capabilities. Medtech firms need to build up organizational capabilities in areas like robotics, software engineering, and AI and machine learning. Upskilling initiatives can build up these capabilities among current employees, but companies will also need to hire new talent, which means they will often be competing with other industries that are digitizing. To gain an edge in this highly competitive market, medtech players need a talent strategy for digital. This often starts with being clear on the skills that will be needed in the future, upgrading key elements of the employee value proposition, and rethinking location and talent sourcing strategies.
Digital technology is transforming health care. Medtech innovation must evolve to take advantage of this opportunity. By focusing on the four priorities we have identified here—most of which have been proven in other industries—medtech companies can get new products to market faster and more efficiently and ensure that they are fulfilling their mandate of improving patient lives.
