À medida que as montadoras se transformam, os fornecedores devem

À medida que os veículos elétricos vêm para dominar o mercado global de carros, o crescimento lucrativo para os fornecedores do setor dependerá de reorientação de seus portfólios de peças. 

os fornecedores de nível um para o Indústria automática estão em um vínculo. A indústria como um todo está enfrentando grandes mudanças que já estão transformando a natureza do automóvel e como todo jogador faz negócios. Os turnos que acontecem agora-para compartilhar sob demanda Mobilidade , o carro conectado, os veículos elétricos da bateria (BEVs) e, eventualmente, o veículo autônomo (AV)-oferece o potencial de interromper os jogadores em todo o setor e um caminho para o crescimento e a lucratividade reais. A volatilidade da produção entre OEMs, interrupções da cadeia de suprimentos, inflação, gargalos de mão -de -obra, dinâmica geopolítica e a redistribuição contínua de valor em toda a cadeia de valor da indústria - todos aumentaram os custos dos fornecedores, que eles não conseguiram transmitir para os OEMs na íntegra. Como resultado, enquanto os OEMs sofreram margens recordes em 2021, as margens de 2021 dos fornecedores, embora mais altas do que nos dois anos anteriores, são substancialmente menores do que antes da Pandemia Covid-19. Os componentes clássicos estagnaram e os lucros diminuem. Sob essas condições, uma estratégia parada dificilmente é uma opção - mas nem o crescimento sem lucratividade.

But the industry’s tier-one suppliers, in particular, are facing significant headwinds that threaten to keep them from participating profitably in this transformation. Production volatility among OEMs, supply chain disruptions, inflation, labor bottlenecks, geopolitical dynamics, and the ongoing redistribution of value across the industry value chain—all have increased suppliers’ costs, which they haven’t been able pass on to OEMs in full. As a result, while OEMs experienced record margins in 2021, suppliers’ 2021 margins, while higher than in the previous two years, are substantially lower than they were prior to the COVID-19 pandemic.

Looking forward, as the trends transforming the industry take hold, growth in suppliers’ revenues and profits must come increasingly from the systems and components needed for the next generation of vehicles, as revenues from classic components stagnate and profits decline. Under these conditions, a standstill strategy is hardly an option—but neither is growth without profitability.

Para permanecer no jogo, os fornecedores devem decidir sobre um caminho a seguir. Uma opção é desenvolver e executar uma estratégia de portfólio cuidadosamente criada que atenda às necessidades em mudança e estratégias de fornecimento de OEMs, garantindo um crescimento lucrativo. O outro é buscar ativamente uma estratégia para prosperar nos bolsos remanescentes lucrativos do mercado desbotado para carros de combustão interna. O futuro para as empresas que não se adaptam à medida que as estradas se enchem de veículos elétricos e autônomos é sombrio. Até 2035, o setor parecerá muito diferente do que hoje. O BEVS dominará, representando cerca de 60% das vendas de carros novos. Os veículos conectados à Internet representam 70% do Parc de carro em todo o mundo. A parcela de viagens urbanas em veículos sob demanda aumentará para 14%. E os níveis 3 e 4/5 veículos autônomos serão responsáveis ​​por 16% de todos os carros vendidos globalmente. (Veja o Anexo 1.)

The Challenge

The writing is on the wall for the global auto industry. By 2035, the industry will look very different than it does today. BEVs will dominate, making up around 60% of new car sales. Internet-connected vehicles will make up 70% of the car parc around the world. The share of urban trips in on-demand vehicles will rise to 14%. And Levels 3 and 4/5 autonomous vehicles will account for 16% of all cars sold globally. (See Exhibit 1.)

À medida que essas mudanças se mantêm, praticamente todo o crescimento nas receitas e lucros relacionados ao OEM dos fornecedores virão de componentes e software para tecnologias emergentes, incluindo BEVs, AVs e carros conectados, enquanto as receitas e lucros de veículos tradicionalmente de energia estarão efetivamente estagnados. (Veja o Anexo 2). O impacto no mercado de reposição para os componentes tradicionais será menos dramático no médio prazo, mas até o final da década, esse mercado também estagnará. Os pools de lucro emergentes serão conduzidos por duas áreas -chave: software (de US $ 10 bilhões em 2021 a US $ 26 bilhões em 2035) e trens elétricos (de US $ 3 bilhões em 2021 a US $ 22 bilhões em 2035). O desempenho plano do pool de lucro “clássico” será determinado por uma diminuição dramática nos componentes do trem de força do motor de combustão interna (ICE) (de US $ 19 bilhões em 2021 a US $ 7 bilhões em 2035). Os lucros para peças agnósticas de tendência (interior, exterior) crescerão moderadamente; As peças externas, por exemplo, crescerão de US $ 12 bilhões em 2021 para US $ 16 bilhões em 2035.

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The growth in the emerging profit pools will be driven by two key areas: software (from $10 billion in 2021 to $26 billion in 2035) and electric powertrains (from $3 billion in 2021 to $22 billion in 2035). The flat performance of the “classic” profit pool will be determined by a dramatic decrease in internal combustion engine (ICE) powertrain components (from $19 billion in 2021 to $7 billion in 2035). Profits for trend-agnostic parts (interior, exterior) will grow moderately; exterior parts, for example, will grow from $12 billion in 2021 to $16 billion in 2035.

Ventos Headwinds

The shift in revenue and profit pools presents a major opportunity for tier-one suppliers ready and willing to make the necessary changes to how they do business. Many suppliers, however, currently face a variety of challenges that are increasing production costs and significantly affecting margins. Those determined to take advantage of the new sources of value in the auto industry must manage through these challenges and set the strategic stage for future success.

Entre os desafios, os OEMs estão enfrentando imprevisibilidade e restrições que continuam afetando a precisão de sua previsão de demanda, levando a oscilações em seu volume de produção. As flutuações na disponibilidade de peças elétricas e eletrônicas, atrasos no envio e custos crescentes continuam a interromper as cadeias de suprimentos e a criar atrasos na entrega. Aumentos de custos nas matérias-primas, mão-de-obra e energia também estão comprimindo margens de um nível um, assim como gargalos nos mercados de trabalho, à medida que a demanda por trabalhadores qualificados supera a oferta e as expectativas dos funcionários mudam. Como resultado, como mostra o Anexo 3, os OEMs se recuperaram bem desde a pandemia, mas as margens dos fornecedores permaneceram substancialmente abaixo de seus níveis pré-pandêmicos. 500 e afetaram adversamente seus retornos totais dos acionistas (TSR). Como um grupo, um índice do TSR dos fornecedores foi negativo durante o período e caiu 40% abaixo do índice de automóveis S&P; Somente os melhores desempenhos obtiveram ganhos. Houve uma forte correlação entre o TSR e o crescimento da receita no S&P 500 ao longo do tempo. Mas o crescimento que realmente cria valor é difícil de acertar, e os investidores começaram a resistir à noção de crescimento da receita "a todo custo". Dado o ambiente macroeconômico atual, os investidores em fornecedores de nível um provavelmente procurarão cada vez mais a certeza de curto prazo em termos de lucratividade e fluxo de caixa. Dadas as próximas mudanças nos tipos de componentes necessários para os OEMs, a resposta para a maioria dos fornecedores está em segmentar seus negócios em grupos de produtos, cada um com suas próprias estratégias e expectativas de crescimento. Isso permitirá que eles gerenciem a transição para a nova indústria automobilística com uma garantia muito maior, enquanto jogam com suas capacidades mais fortes. Peças. Essas peças oferecem geralmente maior lucratividade, embora os lucros dependam do nicho específico-mais alto para software, mais baixo para segmentos comoditizados cada vez mais, como eletrônicos de potência.

At the same time, value is being redistributed across the value chain as OEMs avoid absorbing suppliers’ rising costs. As a result, as Exhibit 3 shows, OEMs have recovered nicely since the pandemic, but suppliers’ margins have remained substantially below their pre-pandemic levels.

The impact can be seen in suppliers’ share prices, too, which since 2017 have underperformed both OEMs and the wider S&P 500, and adversely affected their total shareholder returns (TSR). As a group, an index of the suppliers’ TSR has been negative over the period, and fallen 40% below the S&P Auto index; only the top performers have made gains.

Yet suppliers looking to benefit from the trends impacting the auto industry must also understand that growth for growth’s sake is not the answer. There has been a strong correlation between TSR and revenue growth across the S&P 500 over time. But growth that actually creates value is hard to get right, and investors have begun to resist the notion of revenue growth “at all costs.” Given the current uncertain macroeconomic environment, investors in tier-one suppliers will likely look increasingly for short-term certainty in terms of profitability and cashflow.

Taken together, the transformation of the auto industry—and the struggles faced by suppliers—suggest that they need a new strategy, one that mixes profitability with sustainable growth. Given the coming changes in the types of components needed by OEMs, the answer for most suppliers lies in segmenting their business into product groups, each with their own strategies and growth expectations. Doing so will allow them to manage the transition to the new auto industry with far greater assurance, while playing to their strongest capabilities.

New Strategies

Suppliers looking to formulate a successful portfolio strategy should begin with a careful review of their existing product groups, broadly allocated to three segments based on their growth and profitability outlooks.

• Booster parts. The major source of growth, this category includes such trend-driven parts as advanced driver assistance systems (ADAS), battery management systems (BMS), and fuel cells. These parts offer generally greater profitability, though profits will depend on the specific niche—higher for software, lower for increasingly commoditized segments like power electronics.
• peças de transporte. A lucratividade para esta categoria geralmente será estável. Em geral, a lucratividade futura para essa categoria de peças estará em declínio à medida que os fornecedores lutam com excesso de capacidade. Uma estratégia de portfólio adequada, no entanto, exigirá o desenvolvimento de uma estratégia distinta e separada para gerenciar cada grupo de produtos. These include a range of parts that will be predominantly trend-agnostic and stable, such as exterior parts, HVAC, seating, lighting, and the like. Profitability for this category will generally be stable.
• Legacy parts. These include ICE engine systems and conventional transmissions, exhaust systems, fuel systems, and older generations of electronics and human-machine interface (HMI) systems no longer applicable for connected cars—all of which are generally declining as a result of trends in mobility. In general, future profitability for this category of parts will be declining as suppliers struggle with overcapacity.

Many tier-one suppliers will likely offer a mix of all three types of products. A proper portfolio strategy, however, will require the development of a separate, distinct strategy for managing each product group.

Booster e peças de transporte

Fornecedores que desejam se beneficiar da mudança de OEMs para VEs e AVs precisam escolher cuidadosamente as áreas para participar. Os fornecedores precisam considerar três fatores para determinar quais empresas de peças e componentes perseguirem.

• Viabilidade. As questões a serem consideradas incluem o tamanho da oportunidade de mercado, a sustentabilidade dos negócios, dadas as principais tendências do produto, fatores que fornecem vantagem competitiva e a natureza da concorrência. Does the company have a “right to play” in the business? Issues to consider include the size of the market opportunity, sustainability of the business given key product trends, factors that provide competitive advantage, and the nature of the competition.
• Viabilidade. Como é possível a oportunidade? Os fatores aqui incluem a natureza da cadeia de valor e as decisões de fornecimento que devem ser tomadas, a economia e o potencial de lucro de alto nível da oportunidade, o ecossistema de parceiros em potencial e os principais recursos tecnológicos necessários. Considere a estratégia de entrada, incluindo metas de fusões e aquisições em potencial e parceria e candidatos a joint venture e desenvolva um caso de investimento, incluindo uma estimativa do investimento necessário e retornos potenciais. Os OEMs já estão vindo para ver seus treinos elétricos como uma vantagem competitiva e agora estão desenvolvendo as capacidades e a experiência interna para manter essa vantagem. Para esse fim, a parcela dos componentes do trem de força insuficiente provavelmente aumentará para compensar a mudança do gelo. Ao mesmo tempo, eles procurarão começar a trabalhar juntos no desenvolvimento de plataformas BEV conjuntas para aumentar a escala e reduzir os custos. A sustentabilidade, incluindo a incorporação de critérios de emissões de gases de efeito estufa, também se tornará um fator nas decisões de fornecimento, pois os OEMs procuram descarbonizar suas cadeias de suprimentos a montante. Pull-tanto os movimentos de “não-regra” quanto as opções estratégicas-para maximizar o valor desse aspecto de seu portfólio. Dado o ambiente de custo atualmente desafiador, eles devem primeiro reconsiderar suas políticas de preços, revisitando seus termos comerciais com OEMs e levantando preços. Eles também devem gerenciar suas operações herdadas para gerar dinheiro livre por meio de reduções de custos e capital de giro otimizado e, em seguida, usar o dinheiro para bancar sua migração de portfólio para reforçar e transportar peças. Primeiro, eles devem desenvolver uma estratégia de migração de portfólio, identificar potenciais grupos de produtos -alvo em peças de reforço e depois reaproveitar seus ativos e talentos do negócio herdado para as novas áreas. Capex e investimentos em talento também devem ser transferidos para fortalecer o novo empreendimento Booster. Isso envolve se tornar uma das poucas fontes para um segmento específico de peças herdadas e maximizar suas receitas e lucratividade, reduzindo os custos e a realização de empresas semelhantes para aumentar a escala. Ao inserir grupos de produtos adjacentes, os fornecedores podem reduzir ainda mais os custos fixos indiretos e impulsionar sinergias. (Consulte “Construído para durar.”)
• Access. What is the pathway forward? Consider the entry strategy, including potential M&A targets and partnership and joint venture candidates, and develop an investment case, including an estimate of the required investment and potential returns.

Finally, as suppliers develop their strategy for entering the booster parts market, they must also take into account how OEMs’ own sourcing strategies are changing in the face of the major shifts occurring in the auto industry. Already, OEMs are coming to view their electric powertrains as a competitive edge and are now developing the capabilities and in-house expertise to maintain that edge. To that end, the share of insourced powertrain components will likely increase to compensate for the shift away from ICE. At the same time, they will seek to start working together on the development of joint BEV platforms to increase scale and drive down costs.

Meanwhile, in light of semiconductor supply chain disruptions caused by the pandemic and other factors, OEMs will be pushing to diversify and localize their supplier base. Sustainability, including the incorporation of greenhouse gas emissions criteria, will also become a factor in sourcing decisions, as OEMs look to decarbonize their upstream supply chains.

Legacy parts

Despite the inevitable long-term decline in the business of making parts and systems for ICE-powered vehicles, including older generations of electronics and HMIs, suppliers have several levers they can pull—both “no-regret” moves and strategic options—to maximize the value of this aspect of their portfolio.

All suppliers should consider making several “no-regret” moves to boost the current value of their legacy operations. Given the currently challenging cost environment, they should first reconsider their pricing policies, revisiting their commercial terms with OEMs and lifting prices. They also should manage their legacy operations to generate free cash through cost reductions and optimized working capital, then use the cash to bankroll their portfolio migration to booster and carry-over parts.

Even as they manage their legacy parts business for cash, they should consider several strategic options. First, they should develop a portfolio migration strategy, identifying potential target product groups in booster parts, then repurposing their assets and talent from the legacy business to the new areas. CAPEX and investments in talent must also be shifted to strengthen the new booster venture.

One way of maximizing the value of legacy parts for as long as possible is to pursue a “last person standing” strategy. This involves becoming one of the very few sources for a specific legacy parts segment and maximizing its revenues and profitability by reducing costs and rolling up similar businesses to increase scale. By entering adjacent product groups, suppliers can further reduce indirect fixed costs and drive synergies. (See “Built to Last.”)

Finalmente, os fornecedores que não vêem futuro em aspectos específicos de suas operações herdadas precisarão se estabelecer em um plano para desligar os negócios e realocar completamente os recursos. Se certos recursos herdados-ambos os ativos físicos e os pools de talentos-não podem ser reaproveitados em apoio a novos negócios, eles devem ser totalmente despojados. O negócio do legado, embora ainda robusto, começará a diminuir em breve, e muitos fornecedores simplesmente não estão preparados para o que vem a seguir, estrategicamente ou operacionalmente. Eles fazem as mudanças necessárias para prosperar como vínculos vitais na cadeia de valor do setor de automóveis? Ou eles devem gerenciar suas empresas atuais de gelo e eletrônicos mais antigos e HMI para maximizar o valor enquanto o negócio for viável? A vantagem competitiva vai para os primeiros motores - para o resto, as opções em breve se tornarão severamente limitadas. Kazutoshi Tominaga

Conclusion

As the auto industry continues on its inevitable path to an electrified, connected, shared future, its tier-one suppliers are finding themselves in a live-or-die situation. The legacy business, while still robust, will start declining soon, and many suppliers simply aren’t prepared for what comes next, either strategically or operationally.

Under these conditions, suppliers must make some increasingly urgent strategic decisions. Do they make the changes necessary to thrive as vital links in the auto industry’s value chain? Or should they manage their current ICE and older electronics and HMI businesses to maximize value as long as the business is viable?

No matter which strategic choices suppliers decide to make, they must make them now. Competitive advantage goes to the first movers—for the rest, the choices will soon become severely limited.