Como o governo dos EUA pode reduzir os custos de TI

O governo federal dos EUA fez investimentos significativos em suas agências Para alcançar as taxas de adoção de tecnologia no setor comercial. E enquanto Governo it está crescendo rapidamente em capacidade, também está crescendo em custo. Somente o Departamento de Defesa (DOD) orça mais de US $ 45 bilhões anualmente e, em 2022, o presidente Biden pediu um aumento de 11% nos orçamentos de TI para agências civis federais. Além disso, o número de tecnologias e produtos que o Departamento de Defesa tem a compra aumentou significativamente, complicando o cálculo da decisão e aumentando a necessidade de garantir gastos otimizados e intencionais. No entanto, as melhorias substantivas de redução de custos e gastos têm sido raras. E oferecemos cinco estratégias principais que podem fechar a lacuna com as melhores práticas comerciais e melhorar os resultados dos custos.

Federal agencies have made numerous efforts to deploy their IT funds more efficiently, from cost transparency and government-wide category management to agency-specific cost reduction efforts. Yet, substantive cost curtailment and spending improvements have been rare.

From our case experience, we have identified the leading issues behind this failure of US government agencies to generate IT cost improvement, especially when compared with commercial peers, across three key categories: budgeting and funding processes, savings program execution, and government constraints. And we offer five key strategies that can close the gap to commercial best practices and improve cost outcomes.

Budgeting and Funding Processes

Shadow IT. Enquanto as organizações comerciais tendem a se concentrar nas despesas, as agências governamentais se concentram nos orçamentos do programa, com ele apenas um dos muitos componentes incorporados. Essa abordagem normalmente oferece pouca visibilidade para "Shadow It" - os gastos ocultos em orçamentos adjacentes ou contratos de fornecedores. Como resultado, embora a quantidade de dinheiro gasta por cada programa seja clara, a porcentagem alocada a ele não é, e os altos funcionários do governo são, portanto, incapazes de orçar em toda a empresa que gasta efetivamente. De fato, quando a transparência de custo é introduzida, geralmente descobrimos que as despesas são até 30% mais altas do que o previsto devido a esses gastos ocultos.

Falta de supervisão. Nas entidades comerciais, o CIO ou o CFO normalmente controla a maioria dos gastos ou, pelo menos, tem uma alta consciência disso. As unidades de negócios não podem fazer compras importantes de TI sem autorização adequada, e a sombra é um dos primeiros alvos dos esforços de redução de custos comerciais.

Por outro lado, enquanto o governo introduziu uma série de medidas de transparência de custo, como práticas de gerenciamento de negócios que alinham os custos aos serviços de TI, ainda há uma falta significativa de supervisão do CIO. Com centenas ou milhares de detentores de orçamento em qualquer agência governamental e vários mecanismos de contratação, como contratos de aquisição em todo o governo e contratos de várias agências, muitos titulares de orçamento podem fazer com que as principais compras de TI usando esses acordos com apenas a aprovação de um oficial de contratação, sem aprovação ou consciência do CIO.

Budget Incentives and Risks. As empresas se concentram em métricas como ROI geral, período de retorno e custo médio ponderado de capital ao tomar decisões de negócios. É incrivelmente desafiador para os líderes do governo fazer o mesmo devido aos riscos mais altos associados a déficits orçamentários. Por exemplo, o Departamento de Defesa pode orçar uma grande quantia em dinheiro a ser gasta no primeiro ano, com o objetivo de economizar dinheiro nos anos dois a cinco, mas se o esforço não entregar, há efeitos adversos em potencial muito maiores do déficit orçamentário nos anos dois a cinco do que seria o caso em um negócio comercial. O valor anual orçou -lhes, como aqueles que não o fazem, não correm o risco de reduzi -lo nos anos seguintes. Enquanto os líderes comerciais também "gastam para orçar" até certo ponto, eles o fazem em um grau muito menor, porque são mais motivados para maximizar os lucros a cada ano. Como se pode imaginar, os gastos com o orçamento levam a um comportamento abaixo do ideal de compra, incluindo grandes picos em gastos com o mercado comercial (COTS) nos últimos dois meses do ano fiscal. (Veja o Anexo 1.)

Additionally, agencies have much greater incentives to spend the annual amount budgeted to them, as those that do not do so not risk having it reduced in the following years. While commercial leaders also “spend to budget” to some extent, they do so to a much smaller degree because they are ultimately more motivated to maximize profits each year. As might be imagined, spending to budget leads to suboptimal purchasing behavior, including large spikes in spending on commercial off-the-shelf (COTS) IT in the final two months of the fiscal year. (See Exhibit 1.)

Execução do programa de economia

Falta de dados de consumo. A análise dos dados de consumo é uma das ferramentas mais poderosas de um CIO corporativo, mas as agências governamentais lutam para obter esses dados. Muitos CIOs do governo não sabem quantos laptops ou outros hardware compraram no ano anterior, quantas licenças de um determinado tipo são implantadas em suas redes ou até que ponto as licenças implantadas são usadas regularmente. Sem esses dados de linha de base, eles não podem identificar áreas de subutilização, onde podem reduzir custos. E é extremamente difícil reduzir novas compras e renovações de licenças sem saber se isso afetará adversamente a missão de uma agência.

Overreliance on Negotiations. CIOs comerciais normalmente são mais bem -sucedidos em obter economias através de uma mistura de descontos e gerenciamento de demanda do que apenas por meio de negociações. Por outro lado, muitos esforços de contenção de custos do governo se concentram principalmente nas negociações de fornecedores, geralmente devido a uma divisão regulatória entre o governo Organizações de compras e as organizações que geram os requisitos de TI. Se uma agência não sabe quantas licenças realmente precisa, por exemplo, ela tem pouco espaço para manobrar comprando menos licenças ou mudando uma parte da base de usuários para uma licença mais barata. Os fornecedores comerciais pesquisam profundamente as oportunidades e as organizações para as quais estão vendendo, já que são financeiramente recompensadas por ganhar trabalho e maximizar a lucratividade. Mas os agentes contratantes do governo recebem incentivos para cumprir os regulamentos e estabelecer contratos em tempo hábil. Eles também tendem a lidar com inúmeros concorrentes comerciais, tornando mais desafiador entender as nuances de cada empresa. Isso remove o potencial de economias que podem ser obtidas através da realização das negociações com informações de alta qualidade sobre seus colegas. Em vez disso, eles devem se concentrar em realizar um acordo dentro do cronograma, satisfazendo os requisitos de missão e permanecendo no orçamento. Restrições

This is true even though agencies may not be able to negotiate with strength, given the lack of insight into their own consumption. If an agency does not know how many licenses it actually needs, for example, it has little room to maneuver by purchasing fewer licenses or shifting a portion of the user base to a less expensive license.

In addition, agencies typically lack insight into their IT providers’ business models that they could use to their advantage. Commercial vendors deeply research the opportunities and the organizations they are selling to, given that they are financially rewarded for winning work and maximizing profitability. But government contracting officers are given incentives for complying with regulations and establishing contracts in a timely manner. They also tend to deal with numerous commercial bidders, making it more challenging to understand the nuances of each firm. This removes the potential for savings that might be gained through conducting the negotiations with high-quality information about their counterparts. Instead, they must focus on getting a deal done on schedule while satisfying mission requirements and staying in budget.

Finally, a common vendor tactic is to move slowly enough to ensure that negotiations conclude as closely as possible to the end of a contract, knowing that the government has a low risk appetite, that there can’t be any gap in service, and that contracting offices are primarily evaluated on timeline performance.

Government Constraints

Uma terceira questão-chave que limita a capacidade das agências de controlar os gastos é a maneira incomum do governo de trabalhar em relação às entidades comerciais; Em particular, regulamentos de contratação complicados e extensos requisitos de personalização.

Regulamentos e ecossistemas exclusivos de contratação. para fornecedores, trabalhar com o governo é significativamente mais complexo e ineficiente do que trabalhar com parceiros comerciais. Por exemplo, diferentemente dos contratos comerciais típicos, os contratos governamentais geralmente incluem cláusulas de indenização que poderiam teoricamente custar bilhões de dólares-um obstáculo significativo de contratação. Outras complicações incluem requisitos de relatório e protestos de decisão (ou seja, o direito dos fornecedores de protestar contra uma oferta defeituosa ou um contrato concedido a outro jogador). E os compradores do governo às vezes solicitam vários acordos por agência, com prazos significativamente mais longos (e preocupações com protestos) para estabelecer acordos. Essas ineficiências têm um custo significativo para os fornecedores, que também podem ser transmitidos por meio de preços mais altos.

To protect themselves, IT hardware and software producers typically use value-added resellers to sell or distribute their products to the government, paying them a fee that is often passed on through higher pricing. Other complications include reporting requirements and decision protests (that is, the right of vendors to protest a defective bid or a contract awarded to another player). And government buyers sometimes request multiple agreements per agency, with significantly longer timelines (and protest concerns) for establishing agreements. These inefficiencies have a significant cost for vendors, which can also be passed on through higher pricing.

Custos de personalização. Organizações governamentais são conhecidas pela compra de soluções de TI da COTS e, em seguida, personalizando-as fortemente durante a implantação, geralmente por causa dos requisitos distintos percebidos ou porque o uso de soluções da COTS exigiria mudanças de processo nos negócios que o governo não deseja realizar. Infelizmente, a personalização aumenta os cronogramas e os custos durante a implantação e, a longo prazo, cria um problema ainda maior, pois as personalizações subsequentes aumentam a complexidade (e reduzem a funcionalidade), levando a maiores custos de manutenção.

Estratégias para controle de custos

Alguns desafios do governo - como a necessidade de trabalhar nas regras de contratação do governo - são imutáveis. Em outros casos, os custos e os riscos de transformar um sistema fortemente personalizado são simplesmente muito altos. No entanto, os CIOs da agência podem enfrentar muitos de seus desafios por meio de esforços determinados e sustentados se primeiro estabelecer as bases adequadas. Nossa experiência destaca cinco estratégias principais.

Observe que os CIOs não devem esperar usar todas as iniciativas oferecidas aqui. Em vez disso, eles devem priorizá -los e garantir que eles tenham o contrato de liderança necessário para seguir e entregar alterações.

Take a portfolio approach. Se os CIOs da agência forem justificar os investimentos para reduzir os custos de TI, dados os riscos inerentes, eles precisam criar previsões altamente detalhadas que vão muito além do ROI. Estes devem incluir, no mínimo:

• Estimativas de onde o impacto será realizado (por exemplo, no orçamento do CIO ou em sua sombra gasta)
• Se o impacto será o que se deve e a redução do investimento e a redução da redução da redução nos gastos || Realizado
• The years in which the investment will be required and those in which the savings will be realized

Previsões detalhadas ajudarão o CIO a adotar uma abordagem de portfólio para as iniciativas de economia de custos da agência-parecendo investimentos em TI como um todo-e gerenciar o tempo e o risco em ciclos de orçamento. Por exemplo, as reduções de custos devem começar com vitórias rápidas para obter impacto imediato e começar a financiar a jornada. À medida que os esforços de redução de custos aumentam, as agências devem equilibrar iniciativas de maior impacto, longo prazo e mais difíceis com iniciativas em andamento para manter o momento e garantir um fluxo de caixa positivo. Com uma estrutura de contratação de "taxas em risco", por exemplo, o governo pode estabelecer um contrato com uma taxa fixa mínima inicial que vincula a maioria das taxas do fornecedor às metas de poupança. Essa estrutura alinha perfeitamente os incentivos do governo e os de sua equipe de apoio a fornecedores; Além disso, se as metas de poupança não forem alcançadas, os custos de investimento do governo serão bastante reduzidos.

Note that the right contracting strategy is also important to funding the investment journey. With a “fees-at-risk” contracting structure, for example, the government can establish a contract with a minimal upfront fixed fee that ties the majority of the vendor’s fees to savings targets. This structure perfectly aligns the government’s incentives and those of its vendor support team; in addition, if savings targets are not achieved, the government’s investment costs are greatly reduced.

Target the most entrenched contracts. A maioria das agências possui pelo menos um grande contrato com um provedor entrincheirado entregando um bem ou serviço de missão crítica. Dada sua oferta ou experiência única e seu profundo entendimento da organização governamental, o fornecedor parece ter todo o poder nas negociações. Não é de surpreender que o governo tenda a evitar renegociar esses contratos, e o fornecedor é capaz de aumentar suas margens ao longo do tempo. Esta é uma situação bastante comum para qualquer organização, mas especialmente para o governo. As agências governamentais podem nivelar o campo de jogo de negociação desenvolvendo sua própria vantagem de informação - estabelecindo uma compreensão da linha de base analítica do fornecedor e do contrato e executando um rigoroso plano de negociação. Dependendo do tipo de contrato, algumas agências governamentais obtiveram economia de 15% a 20% dessa maneira.

While renegotiating these incumbent contracts may appear challenging, it is worth remembering that they are often the vendor’s most profitable contracts. Government agencies can level the negotiation playing field by developing their own information advantage—establishing an analytic baseline understanding of the vendor and the contract and executing a rigorous negotiation plan. Depending on the contract type, some government agencies have achieved savings of 15% to 20% in this way.

Attack the entire category management process. As economias acima podem ser mais impulsionadas, melhorando o restante do processo de gerenciamento de categoria. (Veja o Anexo 2.) Como mencionado anteriormente, as negociações são apenas uma ferramenta à disposição de um líder. Por exemplo, enquanto identifica as necessidades, os líderes podem desafiar a demanda interna e recuar contra a suposição de que os níveis históricos refletem os requisitos verdadeiros. Economia.

In addition, when determining their ultimate sourcing strategy, leaders should resist the status quo and assess whether alternative options, such as different contract mechanisms and bundling or unbundling requirements, can create savings.

Finalmente, ao implementar um contrato após as negociações, os líderes devem garantir que continuem procurando oportunidades para economizar durante todo o processo de contratação, incluindo rastreamento e prevenção de vazamentos dos contratos aprimorados que foram estabelecidos.

Aborda questões subjacentes. Assim como os aplicativos de alto desempenho requerem infraestrutura de computação adequada, os esforços de redução de custos de alto desempenho exigem a infraestrutura organizacional correta. As políticas de contratação devem ser aprimoradas, por exemplo, para garantir que não criem complexidade adicional para os fornecedores. Os principais dados de utilização devem ser medidos com precisão e facilmente disponíveis durante as decisões de compras; Por exemplo, através de sistemas internos de gerenciamento de conhecimento que garantem que as organizações de TI e compras tenham acesso aos mesmos dados de consumo. E os perfis de fornecedores devem ser claramente entendidos, incluindo seus modelos de negócios, margens, objetivos estratégicos e planos de remuneração e incentivos da equipe de vendas. Da mesma forma, um comprador do governo que entende a estrutura de remuneração de vendas de seu fornecedor pode obter descontos, cronometrando as compras para se alinhar com o cronograma do acelerador de bônus de um fornecedor. Com o melhor gerenciamento de contratos, por exemplo, eles podem incentivar o uso de termos e condições padrão que refletem as melhores práticas e avaliam regularmente o desempenho do contrato para garantir que os fornecedores estejam atendendo aos níveis de serviço esperados. Eles podem implantar dados de utilização precisos para reduzir quantidades ou níveis de serviço sem prejudicar a missão. E eles podem usar seu conhecimento dos incentivos de fornecedores para melhorar o processo de negociação.

For example, when negotiating with cloud IaaS providers, which are more concerned about peak loads than total loads, government IT buyers can win overall discounts by locking in non-peak computing rates. Similarly, a government buyer that understands its vendor’s sales compensation structure might be able to achieve discounts by timing purchases to align with a vendor’s bonus accelerator schedule.

Once a more optimal organizational infrastructure is in place, CIOs can create savings more effectively. With improved contract management, for example, they can encourage the use of standard terms and conditions that reflect best practices and regularly assess contract performance to ensure that vendors are meeting expected service levels. They can deploy accurate utilization data to reduce quantities or service levels without harming the mission. And they can use their knowledge of vendor incentives to improve the negotiation process.

Have a plan to recoup and reinvest savings. CIOs do governo precisam entender seus custos atuais de TI e onde a redução de custos ocorrerá para que eles possam rastrear o progresso do programa e garantir que as reduções esperadas sejam entregues. A linha de base dos custos atual deve, portanto, refletir com precisão todos os gastos controlados pelo CIO e incluir sombras estimadas que gasta na medida do possível. Sem uma linha de base e rastreamento claro, o CIO não poderá responsabilizar a agência por sua estratégia de redução de custos. Ou seja, os orçamentos que se beneficiarão do esforço. Portanto, os CIOs devem definir proativamente sua estratégia para recuperar as reduções de custos de TI e rastrear os resultados. Caso contrário, os esforços de redução de custos podem fluir, sem querer, fluir fundos para projetos de menor prioridade ou desnecessários em uma área diferente da organização, negando a redução de custos e aumentando as ineficiências em outros lugares. as partes interessadas e siga para manter o momento. Abaixo estão dois exemplos de ações que os líderes do governo tomaram para garantir que seus esforços criem mudanças significativas e duradouras.

Agencies also need to understand and control where funding will go once cost reductions are achieved; that is, the budgets that will benefit from the effort. CIOs should therefore proactively define their strategy for recouping IT cost reductions and track the results. Otherwise, cost-reduction efforts may unintentionally flow funds to lower-priority or unnecessary projects in a different area of the organization, negating the cost reduction and boosting inefficiencies elsewhere.

Manage the Changes

All these efforts to lay the groundwork for savings will be for nought if agency CIOs are unable to push through on the toughest decisions, gain the support of internal stakeholders, and follow through to keep the momentum going. Below are two examples of actions that government leaders have taken to ensure that their efforts create meaningful and lasting change.

Accept the need for tough decisions. Quando as organizações comerciais reduzem os custos, eles sabem que a reorganização e a terceirização (ou seja, redução de funcionários) são sempre opções, mesmo que não sejam realizadas de ânimo leve. Os CIOs do governo precisam ter um nível semelhante de intensidade para que eles prendem economias profundas e significativas. Eles devem estar dispostos a aceitar a dor que vem de dizer às pessoas "não" e adiantar os requisitos. E eles devem estar preparados para tomar as seguintes etapas, quando apropriado:

• Pare os programas ou cessar os investimentos. Jobs.
• Force IT standardization (for example, of devices and software).
• Limit features to those necessary.
• Negotiate hard with suppliers.
• Eliminate unneeded contract jobs.
• Reorganize funções e responsabilidades de longa data. Cada uma dessas respostas deve ser avaliada caso a caso e não tomada como exemplar automaticamente um programa da contenção de custos.
• Centralize funding.

The opposition will be tough, as those affected will say the current investments are critical, their missions are unique, they need more functionality, and they won’t budge on pricing, among other arguments. Each of these responses should be evaluated on a case-by-case basis and not taken as automatically exempting a program from cost containment.

Frame the benefits to motivate internal stakeholders. Corte custos pode ser uma pílula difícil de engolir em uma organização não motivada, otimizando sua declaração de lucro e perda. Para alcançar a adesão, os CIOs devem apresentar seus esforços de maneira centrada na missão, como dizendo que estão usando os fundos para reinvestir nas prioridades da agência. Se os membros da liderança estão pedindo às suas partes interessadas internas que sacrifiquem, eles devem comunicar claramente os benefícios de longo prazo.

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Depois que as alterações forem feitas, as agências devem se abster de voltar às práticas habituais. Recomendamos que os CIOs mantenham quatro perguntas no topo da mente:

• Como podemos institucionalizar novas práticas e processos de economia de custos? Por último? Inscreva -se
• What written policies and procedures should we update to support long-term savings?
• How can we track and show the impact our efforts have had?
• Who else should buy into the changes to ensure that they last?

With these answers in hand, agencies can work toward enduring cost management success.