A boa notícia é que-de acordo com a iniciativa de metas baseadas em ciências-o número de empresas que estabelecem metas de redução de emissões de curto prazo cresceu quase dez vezes desde 2020. Ao mesmo tempo, no entanto, nossa própria pesquisa mostra que apenas 11% das empresas entregaram suas metas de emissões nos últimos cinco anos.
Isso é um problema. Os líderes de todas as empresas devem executar sua redução de carbono e outros compromissos de sustentabilidade para manter sua credibilidade com clientes, investidores, reguladores e outras partes interessadas externas. E muitas empresas reconhecem que cumprir suas metas de desempenho não é apenas uma questão de obter uma "licença para operar". O mais progressivo está tentando obter vantagem competitiva, colocando a sustentabilidade no centro de suas estratégias e modelos de negócios - capturando um "prêmio verde", por exemplo, ou alcançando a resiliência operacional superior.
, mas capturar valor através da sustentabilidade ao cumprir as metas climáticas e os objetivos relacionados à ESG, como biodiversidade, bem -estar da comunidade e uso otimizado da água, não é uma tarefa fácil. Requer um CEO e uma equipe executiva que acreditam na oportunidade, têm uma visão clara para capturá -lo e estão firmemente comprometidos com o objetivo de incorporar totalmente a sustentabilidade em todas as operações e maneiras de trabalhar da organização - tudo de P&D à produção ao marketing. Esse esforço pode ser especialmente difícil para empresas nas indústrias de materiais e processos, como Produtos químicos , Assim, Mineração , siderúrgica e fabricação de papel , devido a suas operações em larga escala, intensivas em recursos e frequentemente presença global. Suas contribuições sugerem que as empresas mais avançadas incorporam a sustentabilidade em suas maneiras centrais de trabalhar através de seis mecanismos principais. Juntos, esses mecanismos podem ajudar a tornar a sustentabilidade como um componente natural das operações e cultura corporativas como declarações de lucro e perda.
To shed light on the barriers that prevent companies from becoming more sustainable faster and to explore pathways for acceleration, we interviewed 48 representatives from 19 companies in materials and process industries, with roles ranging from chief sustainability officer (CSO) to asset-level manager. Their input suggests that the most advanced companies embed sustainability in their core ways of working through six key mechanisms. Together, these mechanisms can help make sustainability as natural a component of corporate operations and culture as profit-and-loss statements.
A Path to Sustainable Operations
The first step in Integração da sustentabilidade nas operações é identificar em detalhes o impacto que o esforço para alcançar a sustentabilidade terá no modelo operacional de uma empresa. O Anexo 1 estabelece os elementos de um modelo operacional típico, juntamente com os facilitadores necessários, e indica como e onde a sustentabilidade deve ser incorporada. Uma estratégia corporativa informada por uma visão para um futuro sustentável é central. Tudo o mais-de processos de tomada de decisão e estruturas de incentivo à coleta de dados e cultura corporativa-radia a partir daí. O CSO de uma empresa global de produtos químicos disse: “Considero meu trabalho feito quando não há mais a necessidade de uma grande equipe de sustentabilidade central. A sustentabilidade deve estar totalmente incorporada no DNA da nossa empresa, assim como vemos a lucratividade hoje.”
“Sustainability should be fully embedded in our company’s DNA, just like how we view profitability today.”
—CSO of a global chemicals company
Infelizmente, muitas empresas acham difícil incorporar totalmente a sustentabilidade em seus modelos operacionais. Mais de 70% dos executivos e gerentes que entrevistamos destacaram a necessidade de maior integração de esforços de sustentabilidade em seus processos e decisões diários. (Consulte o Anexo 2.) No topo da lista é a dificuldade de coletar e usar dados ESG de alta qualidade. Quase tão desafiador é o esforço de mudança necessário para desenvolver uma compreensão basal da sustentabilidade em toda a empresa e convencer todas as partes interessadas de que a sustentabilidade é uma oportunidade de valor e não apenas um fator de custo. como propriedade da empresa, modelo de negócios e geografia. No entanto, nossa pesquisa mostra que as empresas mais avançadas usaram seis mecanismos cruciais para progredir em sua jornada de sustentabilidade, conforme detalhado nas seções a seguir. onde a definição de um “produto verde” ainda não está claro.
Several common challenges stood out in our survey and interviews, regardless of which industry the respondents worked in or how big their companies were. (See Exhibit 2.) Topping the list is the difficulty of collecting and using high-quality ESG data. Almost as challenging is the change effort required to develop a baseline understanding of sustainability across the firm and to convince all stakeholders that sustainability is a value opportunity and not just a cost driver.
Key Success Mechanisms
There is no single preferred operating model: every company’s operating model is different and reflects such factors as company ownership, business model, and geography. Nevertheless, our research shows that the most advanced companies have used six crucial mechanisms to make progress on their sustainability journey, as detailed in the following sections.
Understand and Demonstrate the Sustainability Business Case
Developing a strong business case for sustainability and articulating it clearly across the organization can be difficult, especially for companies operating in markets where the pressure to comply with sustainability requirements is still relatively light or where the definition of a “green product” is not yet clear.
Para superar esses obstáculos, as empresas devem apertar os vínculos entre suas estratégias corporativas e de sustentabilidade, reconhecendo a necessidade de uma visão integrada. Grande parte do novo valor dos produtos sustentáveis surgirá da venda de seus perfis de sustentabilidade - sua pegada de carbono, por exemplo - através de certificados e auditorias. As empresas devem comunicar internamente todas as histórias de sucesso da sustentabilidade comercial, como um contrato importante fechado graças ao perfil de redução de carbono de um produto, bem como ao valor específico de valor adquirido. As equipes trabalham em conjunto, realizando análises do portfólio de produtos para determinar quais produtos a empresa terá que sustentar, melhorar ou fechar para servir mercados verdes. A equipe de sustentabilidade também trabalha em estreita colaboração com as equipes voltadas para o cliente para identificar a oportunidade de valor agregada em sustentabilidade: "Não apenas vendemos um produto de baixo carbono", diz o chefe de sustentabilidade da empresa. “Fornecemos o serviço de garantia e transparência, e precisamos configurar nossos processos de acordo.”
For example, a large European metals company aims to fully integrate sustainability into the company’s corporate strategy by having the sustainability function report directly to the corporate strategy team. The teams work closely together, running reviews of the product portfolio to determine which products the company will have to sustain, improve, or close in order to serve green markets. The sustainability team also works closely with customer-facing teams to identify the value-add opportunity in sustainability: “We do not just sell a low-carbon product,” says the company’s head of sustainability. “We provide the service of assurance and transparency, and we need to set up our processes accordingly.”
“We do not just sell a low-carbon product. We provide the service of assurance and transparency, and we need to set up our processes accordingly.”
—Head of sustainability at a European metals company
Set Up Sustainability Communities to Co-create Targets and Solutions
Melhorar o desempenho da sustentabilidade requer colaboração entre os limites organizacionais. Embora as metas de cima para baixo sejam importantes na definição de ambição e direção, alcançar o engajamento amplo e ativo exige que todos os funcionários entendam como eles podem contribuir. Essas equipes devem colaborar ativamente em tópicos de sustentabilidade, como desenvolvimento de iniciativas, comunicações internas e programas de upskilling. Ao mesmo tempo, no entanto, fortes mecanismos de governança são essenciais para gerenciar essas e outras tarefas relacionadas à sustentabilidade de maneira eficaz e garantir uma responsabilidade clara. No mais alto nível, o Comitê Diretor de Sustentabilidade, que inclui todos os principais gerentes de todas as áreas de negócios, assina a estratégia e as metas gerais. O Escritório de Gerenciamento de Projetos de Sustentabilidade, composto por representantes das equipes de sustentabilidade e finanças, mantém uma visão geral central do desempenho e progresso da sustentabilidade. Finalmente, grupos de trabalho dedicados supervisionam cada área de sustentabilidade-incluindo água, desperdício e circularidade e emissões-bem como tópicos multifuncionais, como comunicações internas. Cada grupo de trabalho combina especialistas em gerenciamento e tópicos, bem como membros-chave das plantas de produção, que juntas se alinham e impulsionam a implementação de todas as iniciativas de sustentabilidade. Inicialmente, muitos desses processos não serão bem definidos e não terão governança clara. Eles devem dividir cada novo processo em subtarefas acionáveis, com KPIs específicos para as metas de sustentabilidade e alocar cada um ao departamento relevante. Em seguida, eles deveriam ter um fio duro com os KPIs nas operações diárias, atualizando as descrições de cargos, alocando recursos suficientes para eles e integrando-os em planos de desempenho e esquemas de incentivo. Portanto, a equipe de sustentabilidade escolheu dez dos KPIs mais importantes e nomeou proprietários de todas as funções do Comitê de Gerenciamento de Sustentabilidade para cada um. Cada proprietário do KPI agora é responsável por relatar o KPI atribuído e alguns KPIs - incluindo a redução de emissões - estão ligados à compensação. "Quando a sustentabilidade é a responsabilidade de todos, o risco é que ela se torne responsabilidade de ninguém", diz o vice -presidente de sustentabilidade da empresa.
To promote engagement, a sense of ownership, and sharing of best practices, companies should set up cross-functional sustainability communities at both the corporate and divisional levels. These teams should actively collaborate on sustainability topics such as initiative development, internal communications, and upskilling programs. At the same time, however, strong governance mechanisms are essential to manage these and other sustainability-related tasks effectively and to ensure clear accountability.
To support its sustainability strategy, formalized in 2021, a large Europe-based paper and packaging producer set up several cross-functional sustainability working groups. At the highest level, the sustainability steering committee, which includes all the top managers across every business area, signs off on overall strategy and targets. The sustainability project management office, consisting of representatives of the sustainability and finance teams, maintains a central overview of sustainability performance and progress. Finally, dedicated working groups oversee each sustainability area—including water, waste and circularity, and emissions—as well as cross-functional topics such as internal communications. Each working group combines management and topic experts as well as key members from the production plants, who together align on and drive implementation of all sustainability initiatives.
Hard-Wire New Sustainability Processes into the Organization
Implementing sustainability programs requires a significant number of new processes, such as adhering to new sustainability policies and measuring and managing each product’s carbon, water, and waste footprint. Initially, many of these processes will not be well defined and will lack clear governance.
To put new sustainability processes in place, companies should first identify the necessary sustainability targets, policies, and regulations. They should break each new process down into actionable subtasks, with KPIs specific to sustainability goals, and allocate each one to the relevant department. Then they should hard-wire the KPIs into day-to-day operations by updating job descriptions, allocating sufficient resources to them, and integrating them into performance plans and incentive schemes.
After renewing its sustainability strategy, a North American packaging producer found that many of its employees were engaged in putting the new sustainability processes into practice, but no one was accountable for completing their implementation. So the sustainability team chose ten of the most important KPIs and appointed owners from across functions within the sustainability management committee for each one. Each KPI owner is now responsible for reporting on the assigned KPI, and some KPIs—including emissions reduction—are linked to compensation. “When sustainability is everyone’s responsibility, the risk is that it becomes no one’s accountability,” says the company’s vice president of sustainability.
"Quando a sustentabilidade é a responsabilidade de todos, o risco é que ela se torne a responsabilidade de ninguém". Disposição e prontidão para agir sobre objetivos de sustentabilidade. Por esse motivo, a equipe central de sustentabilidade de uma empresa não deve adotar uma abordagem de "tamanho único" para lançar a estratégia, metas e treinamento de sustentabilidade. Para envolver as equipes e aumentar sua experiência em sustentabilidade, a equipe de sustentabilidade deve implantar ferramentas direcionadas, incluindo treinamento sobre questões-chave e participação de agentes de mudança local que entendem nuances específicas da unidade e podem impulsionar as mudanças de baixo para cima. Em seguida, deve compartilhar conhecimento e práticas recomendadas das áreas de negócios mais maduras em toda a organização por meio de fóruns dedicados. Esses agentes de mudança não são diretamente responsáveis pela implementação de iniciativas específicas; Em vez disso, eles garantem que a sustentabilidade seja importante para as equipes locais e fornecem orientação e treinamento em vários tópicos de sustentabilidade. Eles também compartilham feedback e conhecimento local com a equipe central - informações que podem ser divulgadas ainda mais. Diretiva de relatórios. Mas o gerenciamento efetivamente de gerenciamento de dados de sustentabilidade apresenta desafios reais: as empresas devem se alinhar na metodologia, coletar os dados, monitorar sua qualidade e promover seu uso em toda a organização. Eles devem definir mecanismos claros de governança de dados e atribuir recursos dedicados para coletar, calcular e compartilhar dados sobre sustentabilidade. Para limitar as oportunidades de erro humano, eles devem padronizar sistemas para coleta de dados e automatizar a entrada sempre que possível, através da telemática em frotas e equipamentos, por exemplo. Outra etapa prática é disponibilizar os dados regularmente para os principais tomadores de decisão, através de painéis mensais ou outros mecanismos. Finalmente, as empresas devem providenciar os auditores externos para testar a qualidade dos dados. No início de sua implementação de sustentabilidade, a Companhia descobriu que nem sempre poderia confiar em seus dados de sustentabilidade. Assim, lançou recentemente um programa para melhorar a coleta e a qualidade de dados, nomeando funcionários dedicados para revisar e limpar os dados, contratar auditores de dados externos e desenvolver um painel interativo centralizado para apoiar a tomada de decisões. "Um dos principais problemas com dados de sustentabilidade é que não existe uma cultura tão forte para a qualidade como temos com dados financeiros", diz o vice -presidente de sustentabilidade da empresa. “Agora trabalhamos há mais de um ano para estabelecer governança adequada, limpar dados e criar painéis.”
—Vice president of sustainability at a North American packaging producer
Identify and Address Asymmetries in Talent and Skills
Often, different business units and functions must deal with employees who possess different levels of maturity in their skills, understanding, willingness, and readiness to act on sustainability goals. For this reason, a company’s central sustainability team should not take a “one-size-fits-all” approach to rolling out sustainability strategy, targets, and training.
First, the team needs to fully understand each organizational area’s level of maturity on critical sustainability topics. To engage teams and boost their sustainability expertise, the sustainability team should deploy targeted tools, including training on key issues and participation by local change agents who understand unit-specific nuances and can drive change from the bottom up. Then it should share knowledge and best practices from the more mature business areas across the organization through dedicated forums.
To ensure that every business unit takes ownership of its sustainability targets, the central sustainability team at a South American chemicals company rotates change agents across all of its local assets. These change agents are not directly responsible for implementing specific initiatives; rather, they ensure that sustainability is top of mind for local teams, and they provide guidance and training in various sustainability topics. They also share local feedback and knowledge with the central team—information that can be disseminated further.
Treat Sustainability Data on a Par with Financial Data
Maintaining complete and accurate data on sustainability initiatives is critical for tracking progress, informing strategic decisions such as capital allocation, demonstrating compliance to external stakeholders, and meeting regulatory disclosure requirements such as the EU’s Corporate Sustainability Reporting Directive. But effectively managing sustainability data poses real challenges: companies must align on methodology, collect the data, monitor its quality, and promote its use across the organization.
To achieve all these goals, companies should scrutinize this data as carefully as they do financial data—and consider making its collection and reporting the responsibility of the CFO. They should define clear data governance mechanisms and assign dedicated resources to collect, calculate, and share data on sustainability. To limit opportunities for human error, they should standardize systems for data collection and automate input wherever possible, through telematics on fleets and equipment, for example. Another practical step is to make the data regularly available to key decision makers, through monthly dashboards or other mechanisms. Finally, companies should arrange for external auditors to test the quality of the data.
It is critical to meet the data challenge head-on, as a North American paper and packaging producer did. Early in its sustainability implementation, the company discovered that it could not always trust its sustainability data. So it recently launched a program to improve data collection and quality, appointing dedicated employees to review and cleanse the data, hiring external data auditors, and developing a centralized interactive dashboard to support decision making.
To lessen the risk of human error and increase the frequency of data collection, the company also automates data collection wherever possible—by measuring energy usage in real time rather than simply analyzing quarterly energy bills, for example. “One of the key issues with sustainability data is that there is not as strong a culture for quality as we have with financial data,” says the company’s vice president of sustainability. “We have now been working for over a year to set up proper governance, clean up data, and build dashboards.”
Incorporar a lógica de sustentabilidade nos portões de decisão do Opex e Capex
As empresas devem vincular as metas de sustentabilidade diretamente às decisões críticas de Opex e Capex críticas. Qualquer compra de matérias -primas e outros suprimentos afeta as emissões do Escopo 3, por exemplo, e a expansão da capacidade de capacidade afeta questões como eficiência energética e uso de água. Com demasiada frequência, no entanto, as empresas desacoplam seus programas de sustentabilidade do planejamento e orçamento corporativos.
Para evitar esses problemas, considerações de sustentabilidade devem se tornar parte de todas as decisões que envolvem o Opex e o CAPEX. Primeiro, as empresas devem alinhar seus ciclos de sustentabilidade e planejamento corporativo e, em seguida, devem incorporar a lógica de criação de valor ao planejamento da sustentabilidade. Os investimentos devem ser priorizados com base em curvas de custo de redução marginal ou um preço interno do carbono. Outros dão um passo adiante, calculando um "Ebitda verde" e depois aplicando um imposto interno nas emissões de carbono de uma área de negócios, que são coletadas e alocadas centralmente para apoiar as iniciativas de sustentabilidade. valor. ”
“Our job is to make sure that whatever we spend our money on aligns with the company’s overall vision, while at the same time creating value.”
- Diretor para o programa Gerenciamento em uma empresa de embalagem norte -americana
Por exemplo, a equipe de planejamento central de uma grande empresa de embalagens norte -americana aprova todos os projetos de capital e supervisiona o progresso dos objetivos de sustentabilidade. Ele avalia e prioriza todos os projetos do CAPEX com base em seu valor presente líquido por tonelada de co 2 Abated - um cálculo que inclui fatores de valor como economia de energia, aumentos de eficiência e prêmios verdes. "Nosso trabalho é garantir que tudo o que gastássemos em alinhe com a visão geral da empresa, ao mesmo tempo em que cria valor", diz o diretor da empresa para gerenciamento de programas. A extensão em que as empresas podem capturar esse valor depende de quão bem elas configuram seu modelo operacional de sustentabilidade. para o nosso e-alert de bens industriais.
Sustainability must now be a central element in every company’s corporate strategy, especially as it becomes an increasingly important source of value. The extent to which companies can capture this value depends on how well they set up their operating model for sustainability.
To understand where and how to embed sustainability into ways of working, company leaders should try to anticipate the requirements of the green markets of the future, the key barriers in the way of meeting those requirements, and the operating model changes that promise to have the greatest impact in addressing those challenges.
