A digitalização paga dividendos para máquinas industriais

Comparado com muitos outros setores, a transformação digital de máquinas industriais dificilmente foi rápida. Certamente, fornecedores de tudo, desde equipamentos de fabricação a tratores começaram a jornada. Eles estão incorporando tecnologias digitais e conectividade em seus dados de hardware e mineração para prever as necessidades de manutenção, fornecer serviços de valor agregado aos clientes e equipar as fábricas do futuro.

But thus far, most máquinas e automação industrial Os OEMs estão alcançando apenas avanços incrementais de seus empreendimentos digitais - não os saltos de grande sucesso. E eles estão por trás da curva quando se trata de cheia Transformações digitais Isso abrange seus modelos operacionais, processos, plataformas de tecnologia, formas de trabalho e envolvimento do cliente. Por esses motivos, as iniciativas digitais da maioria Mercados industriais As empresas ainda precisam se traduzir totalmente em desempenho financeiro superior. À primeira vista, vimos pouca correlação direta entre sofisticação digital e crescimento de receita e margem de lucro. Mas quando nos aprofundamos, surgiram padrões interessantes. Descobrimos que os fabricantes de máquinas com o desempenho financeiro mais forte são muito melhores na execução de sua visão e estratégias digitais. Eles são especialmente mais avançados na criação de serviços e soluções capacitadas digitalmente e implementando maneiras ágeis de trabalhar. Eles também são muito mais fortes na inovação digital, projetos de bem-estar e prototipagem rápida, criação de novos negócios digitais e modelos de negócios centrados no cliente. Muitos contadores financeiros, por outro lado, não conseguem colocar suas ambições digitais no modo de execução. Em 81 empresas de máquinas e automações industriais nos EUA, Europa, Japão e China em seis segmentos da indústria: componentes de automação, equipamentos de uso geral, componentes mecânicos, veículos fora da estrada e máquinas móveis, plantas industriais e máquinas estacionárias e pisos. Avaliamos 53 pontos de verificação de maturidade digital para cada empresa e geramos pontuações com base nos BCGs

To gauge their digital progress, we took an in-depth look at dozens of machinery and industrial- automation companies around the world. At first glance, we saw little direct correlation between digital sophistication and revenue and profit margin growth. But when we dug deeper, interesting patterns emerged. We found that machinery makers with the strongest financial performance are far better at executing their digital vision and strategies. They are especially more advanced in creating digitally empowered services and solutions and implementing agile ways of working. They’re also much stronger in digital innovation, successful lighthouse and rapid prototyping projects, creation of new digital businesses, and customer-centric business models. Many financial underperformers, by contrast, fail to get their digital ambitions into execution mode.

These findings highlight the capabilities where underperforming machinery and industrial-automation companies should target their investments in order to close the gap with market leaders—and where high performers can focus to become even stronger.

Assessing Digital Maturity

We interviewed executives at 81 machinery and industrial-automation companies in the US, Europe, Japan, and China in six industry segments: automation components, general-purpose equipment, mechanical components, off-highway vehicles and mobile machinery, industrial plants, and stationary and shop floor machinery. We assessed 53 digital-maturity checkpoints for each company and generated scores based on BCG’s Índice de aceleração digital (DAI), que identifica onde as empresas ficam e onde têm uma vantagem competitiva. Agrupamos as empresas pesquisadas em quatro categorias:

• "iniciantes" têm pontuações de DAI entre zero e 25. Suas organizações ainda não estão ativadas digitalmente e tendem a não ter uma visão digital clara. Os iniciantes normalmente atendem aos tópicos digitais com base nas demandas ad hoc. Eles têm um claro
• “Literates” score from 26 to 50 on the index. They have a clear Estratégia digital e estão otimizando seus processos. A governança é frequentemente ativada digitalmente. Mas enquanto os alfabetizados estão executando iniciativas digitais, empresas e funções ainda tendem a operar em silos. Eles construem e comercializam com sucesso iniciativas digitais e, em alguns casos, lançaram modelos de negócios disruptivos. O digital está incorporado em toda a organização e é um elemento -chave na inovação, a proposta de valor da empresa,
• “Performers” have DAI scores between 51 and 75. They have a strong digital mindset, an agile culture, and digital capabilities across all areas. They successfully build and commercialize digital initiatives and, in some cases, have launched disruptive business models.
• “Leaders” have DAI scores from 76 to 100. Digital initiatives are clearly contributing to strategy and adding value. Digital is embedded throughout the organization and is a key element in innovation, the company’s value proposition, Tecnologia e operações. (Veja o Anexo 1.) Está bem atrás de setores como bens de consumo, finanças e assistência médica e até atrasa o setor público. Em termos de segmentos de mercado, apenas componentes de automação e veículos fora da estrada estão à beira do status do artista; Plantas industriais e máquinas estacionárias mal estão passando pelo estágio inicial. Isso é mais ou menos verdadeiro, independentemente da região: embora as empresas européias de maquinarias publiquem pontuações mais altas em média do que as da China, Japão e EUA, elas ainda são classificadas apenas como alfabetizados. As empresas de máquinas com pontuações da DAI de 60 ou mais (que chamamos de "campeões") superam os retardatários (aqueles com pontuações de 35 ou menos) em oito blocos de construção importantes relacionados às operações. Esses blocos de construção incluem "propósito e estratégia" - as metas abrangentes da empresa - bem como recursos digitais, talentos e ambiente de trabalho.

Overall, the industrial-machinery sector is at the literate stage of its digital journey. (See Exhibit 1.) It’s well behind sectors such as consumer goods, finance, and health care, and even lags the public sector. In terms of market segments, only automation components and off-highway vehicles are at the cusp of performer status; industrial plants and stationary machinery are barely past the starter stage. This is more or less true regardless of region: although European machinery companies post higher DAI scores on average than those of China, Japan, and the US, they still rank only as literates.

We found that machinery companies in the vanguard of digital adoption are much more successful at executing their digital strategies. Machinery companies with DAI scores of 60 or higher (which we call “champions”) far outpace laggards (those with scores of 35 or lower) on eight key building blocks that relate to operations. These building blocks include “purpose and strategy”—a company’s overarching goals—as well as digital capabilities, talent, and work environment.

Referimos a diferença entre a pontuação DAI de uma empresa de propósito e estratégia e suas pontuações nos outros sete blocos operacionais de construção como lacuna de execução digital. Para os campeões, essa lacuna é de apenas 7%, em média. Mas para retardatários, é em média 55%. (Consulte Anexo 2.)

Linking Digital Prowess to Financial Performance

To determine whether there is any correlation between digitization and long-term market success, we analyzed financial indicators for each company, including revenue and profit growth over the past five years. We found little direct correlation between digital leadership and superior revenue and profit margin growth. This finding held true regardless of market segment or region.

The picture was different, however, when we compared machinery companies with the best financial results over the past five years and those with the weakest. We identified 15 financial high performers, companies whose compound annual growth in both revenue and EBIT margin was at least 2 percentage points above the average for the entire industrial-machinery sector. These high performers averaged annual growth of 6% in revenue and 9% in earnings over those five years. At the other extreme, 10 financial underperformers posted annual growth of –2% in revenue and –10% in earnings over the same period.

The financial high performers averaged DAI scores of 43, while the underperformers averaged 33. This difference is significant enough to suggest a link between digital sophistication and financial results over time.

The contrast between high performers and underperformers grew sharper when we examined DAI scores on specific digital checkpoints. Eight checkpoints in particular stood out as making a difference in financial performance. We identified four of them as key “differentiators” of digital success: service operations, prototype and lighthouse projects that serve as models, innovation power, and the building of new businesses. In addition, we found that pricing and artificial intelligence are key “enablers” of digital success. Finally, digital talent and customer centricity are cross-organizational cultural factors.

Nossas análises revelaram diferenças significativas entre as pontuações do DAI de alto desempenho e um desempenho inferior em cada um desses pontos de verificação digital. (Veja o Anexo 3.) Algumas das maiores lacunas-de mais de 20 pontos-foram sobre poder de inovação e criação de novas empresas. Os altos artistas classificados como alfabetizados apenas em preços e IA, no entanto, sugerindo que mesmo as empresas de máquinas mais sofisticadas digitalmente estão lutando para disponibilizar suas ofertas digitais aos preços certos para os clientes. (À medida que se tornam mais sofisticados na IA, essas empresas devem ser capazes de ajustar seus preços para levar em consideração fatores como geografia, o nível de concorrência e diferenciação tecnológica.) Ainda assim, o alto desempenho financeiro está à frente de um desempenho inferior, que permanecem no estágio inicial em preços e IA. Os alto desempenho também tiveram boas pontuações nos diferenciadores culturais do talento digital e da centralização do cliente, embora as lacunas com os insuficientes fossem um pouco menores. maduro. Vários deles, por exemplo, introduziram produtos digitalmente capacitados:

How Financial Performers Are Leveraging Digital

Several leading machinery companies illustrate the advantage of being a high financial performer as well as digitally mature. A number of them, for example, have introduced digitally empowered products:

• A leading manufacturer of agricultural machinery with EBIT margins of 18% in 2021 has developed an IT system that draws on real-time machinery, soil, weather, and other data to help farmers make more informed decisions about seeds and fertilizers, when to plant, and how to manage their equipment.
• Um designer de software de engenharia, que teve uma média de 21,5% de margens de EBIT e um crescimento anual de 9,7% da receita de 2016 a 2021, combinou seu sistema de gerenciamento de ciclo de vida do produto e software de design mais integrado, que é mais integrado a uma experiência de mato, a média de um software de mato, em uma experiência de mato, que é a melhor experiência em uma experiência em um cliente, a aulas de mato, a média de uma experiência em uma experiência de mato, a média de uma experiência de mato, a média de uma experiência de mato, a média de uma experiência de mato, a média de uma experiência em uma experiência em um cliente. 2016 a 2021, possui tecnologias digitais e conectividade incorporadas em muitos de seus produtos para torná -los mais seguros e confiáveis. Além disso, estabeleceu hubs de P&D em todo o mundo e uma parceria com um acelerador de startups que se concentra na IA em fabricação avançada.
• A major maker of power tools, whose EBIT margins averaged 12.6% from 2016 through 2021, has embedded digital technologies and connectivity into many of its products to make them safer and more reliable. In addition, it has established R&D hubs around the world and a partnership with a startup accelerator that focuses on AI in advanced manufacturing.
• Um OEM de equipamento de automação com receita consistente e crescimento de lucros de 8% e 9%, respectivamente, nos últimos cinco anos estabeleceu hubs globais de P&D focados na expansão em áreas como computação quântica e condução automatizada e a base de energia e os serviços de linha de base e a linha de base e os serviços de linha de base. Ele também lançou um aplicativo de realidade aumentada que reduziu o tempo médio entre as chamadas de atendimento ao cliente e a conclusão do reparo para 28 horas.
• A leading robot OEM with EBIT margins consistently greater than 15% has linked its services hotline, spare parts logistics, and field services to expedite service and spare parts availability. It has also launched an augmented-reality app that has reduced the average time between customer service calls and repair completion to 28 hours.

The Keys to Translating Digital into Financial Success

Machinery and industrial-automation companies can start improving their financial performance by focusing on the following:

• Core Service Operations. Em vez de apoiar seletivamente determinadas operações com ferramentas herdadas, as empresas de máquinas devem adotar uma abordagem integrada que aproveite a análise de dados e os fluxos de trabalho automatizados.
• Lighthouse Projects and Prototypes. O processo de desenvolvimento para novas ofertas digitais deve mudar para liberar novos bens e serviços rapidamente. Em vez de iterar um novo design por cinco anos ou mais até que o produto seja "perfeito" - apenas para vê -lo falhar no mercado - as compras devem gerar rapidamente protótipos com base em melhorias contínuas e incrementais que são testadas precocemente com os clientes, permitindo que as iterações falhas falhem cedo. Em vez de melhorar os bens e serviços estabelecidos, a atividade de inovação deve se concentrar no uso de tecnologias digitais para redefinir os portfólios de produtos existentes e criar novas ofertas disruptivas. Mudança do aprimoramento de produtos e empresas com recursos digitais para lançar sistematicamente novos empreendimentos corporativos com base em uma estratégia e metodologia claramente articuladas. As empresas de máquinas industriais devem usar ferramentas de CRM e análise dos dados de inteligência de mercado para identificar o preço "certo", levando em consideração o valor de mercado de seus equipamentos e soluções.
• Innovation Power. Rather than improving established goods and services, innovation activity should focus on using digital technologies to redefine existing product portfolios and create disruptive new offerings.
• New-Business Development. Shift from enhancing products and businesses with digital features to systematically launching new corporate ventures based on a clearly articulated strategy and methodology.
• Pricing. Industrial-machinery companies should use CRM tools and analysis of market intelligence data to identify the “right” price, taking into account the market value of their equipment and solutions.
• Inteligência artificial. AI deve ser visto como um fator -chave da criação de valor. Os casos de uso devem ser identificados em toda a organização, abrangendo o desenvolvimento de produtos, compras, vendas e atendimento ao cliente.
• talento digital. À medida que adicionam especialistas com habilidades avançadas de TI e IA, as empresas devem adotar novas maneiras de trabalhar que sejam comuns no mundo digital. Essas práticas - que podem coexistir com maneiras tradicionais de trabalhar - incluem horas flexíveis, colaboração remota e uma abordagem ágil da inovação.
• Centricidade do cliente. Novas ofertas digitais devem ser conduzidas por uma compreensão clara das necessidades do cliente. Departamentos de toda a empresa devem colaborar na coleta de feedback e testes.

A Digitization Approach for Industrial Machinery

Our benchmarking of the machinery and industrial-automation sector’s Maturidade digital Em relação a outras indústrias indica que existem muitas oportunidades não atendidas de digitalização. As empresas podem começar a abordar o processo fazendo o seguinte:

• Adotar uma abordagem da inovação que acelera o tempo para o mercado. Isso significa prototipagem rápida e teste com o cliente e buscando a interrupção do sucesso de bilheteria, em oposição ao progresso incremental. Em alguns casos, exigirá a repensação de modelos de negócios inteiros. Automação, coleta de dados e processos vinculados melhorarão a eficiência e os lucros. A automação moderna de processos robóticos, por exemplo, pode funcionar milagres, mesmo dentro de um sistema de TI herdado. Não há vantagem de segundo alimento na adoção da IA. No setor de máquinas, isso é especialmente verdadeiro quando se trata de preço. Mas muitos outros casos de uso em toda a cadeia de valor também podem se beneficiar da IA, como P&D,
• Review the organization’s support and service operation. Automation, data collection, and linked processes will improve efficiency and profits. Modern robotic process automation, for example, can work miracles, even within a legacy IT system.
• Start leveraging AI today so that it can immediately impact the bottom line. There is no second-mover advantage in adopting AI. In the machinery sector, this is especially true when it comes to price. But many other use cases across the value chain can also benefit from AI, such as R&D, Aquisição e ofertas de serviço.
• Comece uma transformação cultural, que é uma obrigação para atrair e reter as pessoas certas. Isso não significa que as equipes de sucesso devem ser forçadas a um novo modelo de trabalho. As equipes ágeis podem coexistir com equipes que trabalham sob o modelo tradicional. A centralidade do cliente, no entanto, deve ser a força vital de todas as equipes. Começando essa jornada agora pode não apenas começar a melhorar o desempenho financeiro imediatamente, mas garantir vantagem competitiva no futuro. Ralph Lässig

A full digital transformation is a multiyear journey that usually requires holistic change across the organization before it produces dramatic results. Beginning that journey now can not only start improving financial performance immediately but secure competitive advantage well into the future.