Funções de entrada no mercado B2B estão se tornando menor que a soma de suas partes. As equipes de marketing, vendas e sucesso do cliente tendem a trabalhar em silos arraigados com seus próprios processos e métricas, poucos dos quais têm um impacto significativo nos resultados. Essa abordagem cria uma experiência extremamente desarticulada, ineficiente e frustrante para os clientes que tentam comprar os produtos e serviços de uma empresa. E para as empresas, o impacto é muito pior: as oportunidades de receita perdidas. Esses esquadrões podem funcionar de uma maneira muito mais centrada no cliente, orientando todas as ações e processos para identificar e atender às necessidades do cliente. Eles também podem ser mais ágeis, ajudando as empresas a realizar testes para identificar novas oportunidades de receita e capturá -las rapidamente. Por esse motivo, os esquadrões da demanda são particularmente relevantes para as empresas de tecnologia, que vivem ou morrem em sua velocidade de entrega. Eles oferecem uma maneira direta e imediatamente acessível para as empresas B2B melhorarem seu desempenho de marketing-e seus resultados.
One promising solution is to redesign go-to-market functions into demand squads: cross-functional teams that combine sales, marketing, and customer success into a single unit. These squads can work in a far more customer-centric way, orienting every action and process around identifying and meeting customer needs. They can also be more agile, helping companies run tests to identify new revenue opportunities and capture them quickly. For that reason, demand squads are particularly relevant for tech companies, which live or die on their speed of delivery.
Critically, demand squads require no additional budget, resources, or material changes in the organization. They offer a straightforward, immediately accessible way for B2B companies to improve their marketing performance—and their bottom line.
A Growing Gap Between B2B Processes and Customer Expectations
We recently benchmarked tech companies on how long it takes to produce a long-form piece of content—a blog post, event brochure, or piece of sales collateral—used across marketing and Canais de vendas . Para produzir conteúdo relativamente direto como esse, a empresa de tecnologia média leva seis meses. As empresas de alta década podem obter o mesmo conteúdo em cerca de seis semanas. (Empresas pequenas e ágil podem divulgá-lo em cerca de seis dias.) Em outras palavras, o desempenho da última década resulta em uma melhoria de 70% em relação à média em velocidade no mercado-o tempo que pode ser reimplantado para outras atividades de criação de valor. Mas os clientes não estão satisfeitos com as interações que a maioria das empresas oferece. Em uma pesquisa recente do BCG, os clientes da B2B disseram que querem interações mais ricas e personalizadas em todas as etapas da jornada, da descoberta inicial à avaliação, compra e pós -compra. No entanto, as empresas B2B lutam para atender a essas expectativas. (Consulte o Anexo 1.)
Digital is creating even more opportunities to transform B2B marketing, with customer touchpoints along the entire end-to-end purchasing journey. But customers are not happy with the interactions that most companies deliver. In a recent BCG survey, B2B customers said they want richer and more tailored interactions at every stage of the journey, from initial discovery to evaluation, purchase, and postpurchase. Yet B2B companies struggle to meet those expectations. (See Exhibit 1.)
The silver lining is that digital interactions also create the kind of data that companies, if they’re set up right, can use to better understand customer behavior. Yet most companies still function in operational silos. In our benchmarking analysis, 52% of B2B marketers cited a lack of alignment between Marketing e vendas Funciona como uma barreira-chave para realizar todo o potencial do marketing orientado a dados. Essas empresas estão deixando as idéias digitais cairem pelos dedos e estão perdendo oportunidades para entender e atender melhor às necessidades dos clientes. É mais uma questão organizacional. Mas a estrutura silenciosa atual das funções de marketing, vendas e sucesso do cliente cria vários obstáculos para atender os clientes de maneira eficaz:
To be clear, CMOs aren’t to blame for this; it’s more of an organizational issue. But the current siloed structure of the marketing, sales, and customer success functions creates multiple obstacles to serving customers effectively:
- Responsabilidade limitada. decisões, levando a uma baixa priorização de recursos. Marketing teams focus on isolated departmental metrics like lead generation, not bottom-line outcomes.
- Unclear Priorities. Only 16% of B2B companies use marketing data for real-time decisions, leading to poor prioritization of resources.
- Mandato insuficiente. Equipes que tornam o marketing mais eficiente e eficaz, simplificando os processos. (Consulte Anexo 2.) Portanto, se for uma questão de produzir uma postagem simples de blog, por exemplo, os esquadrões da demanda alinham todos e participam da mesma discussão, acelerando drasticamente o processo, simplificando os ciclos e iterações de revisão demorados. Marketing often lacks influence in strategic decisions, leaving critical business choices to other stakeholders.
The Power of Demand Squads
The solution is to reorganize the sales, marketing, and customer success functions into demand squads: small, agile, cross-functional teams that make marketing more efficient and effective by streamlining processes. (See Exhibit 2.) So if it’s a matter of producing a simple blog post, for example, demand squads get everyone aligned and participating in the same discussion, dramatically accelerating the process by streamlining time-consuming review cycles and iterations.
Igualmente importante, os esquadrões da demanda alinham métricas aos resultados financeiros, de modo que o marketing, as vendas e o sucesso do cliente têm um conjunto claro de expectativas e há transparência em relação ao desempenho atual. Os esquadrões também têm a margem de manobra para experimentar analisando problemas, desenvolvendo hipóteses para o crescimento e provando - ou refutando - através de pilotos rapidos e iterativos, normalmente trabalhando em sprints curtos de duas a três semanas. Em todos os casos, no entanto, eles analisam toda a jornada de ponta a ponta do cliente, colaborando entre funções e focando na execução. Essa estrutura oferece várias vantagens importantes:
Squads can be organized by geographic region, customer segment, or other dimensions of the business. In all cases, however, they look at the entire end-to-end customer journey, collaborating across functions and focusing on execution. This structure offers several key advantages:
- Melhor integração entre as equipes. Para a empresa geral, não apenas os departamentos individuais. O esquadrão é responsável por mover esse número - e nada mais. Seus membros pensam mais como empresários e menos como burocratas. Planos detalhados para cada iniciativa, juntamente com os interrogatórios posteriormente, ajudam as equipes a capturar e comunicar informações claramente. Rather than individual departments operating in silos, demand squads integrate all go-to-market activities and ensure that decisions put the customer foremost.
- Explicit Priorities. The squad structure ensures that teams can test potential measures and understand potential tradeoffs to make the right decision for the overall enterprise, not just individual departments.
- Strong Accountability for Results. To boost accountability, squads focus on a single “hero metric” linked to actual business outcomes, such as revenue growth or improved yield on marketing spend. The squad is accountable for moving that number—and nothing else. Its members think more like business owners and less like bureaucrats.
- Clear Communication. Getting everyone on the same team makes communication faster and clearer. Detailed plans for each initiative, along with debriefs afterward, help teams capture and communicate information clearly.
- Uma mentalidade acionada por dados. Eles desenvolvem continuamente hipóteses para novas iniciativas e executam pilotos para determinar o quão bem eles funcionam, com uma abordagem de teste e aprendizado de "falhar rapidamente e falhar barato". Enquanto a maioria das organizações realiza um ou dois testes a cada trimestre, os principais jogadores testam 20 casos de uso por mês. As empresas geralmente podem começar a gerar resultados em semanas. Inscreva -se Analytics and measurement capabilities ensure that squads make decisions based on accurate, objective information. They continually develop hypotheses for new initiatives and run pilots to determine how well they work, with a test-and-learn approach of “fail fast and fail cheap.” While most organizations run one or two tests each quarter, leading players test 20 use cases per month.
- Speed. Teams meet regularly and collaborate, using an agile approach that dramatically accelerates processes. Companies can typically start generating results in weeks.
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Fatores importantes de sucesso
Empresas que procuram implementar esquadrões de demanda devem se concentrar em algumas áreas-chave:
- maneiras ágeis de trabalhar, incluindo foco de feedback iterativo e uma disposição para desafiar o status quo
- A foco central no cliente externo || Equipes
- Truly cross-functional collaboration, rather than formal handoffs among various teams
- Um mandato de liderança claro para capacitar a equipe, dando aos membros a autonomia para executar testes, desenvolver hipóteses e tomar decisões fundamentadas no impacto final e na linha de energia, que não é necessário para começar o esforço). criação através desse esforço. Por exemplo, uma grande empresa de tecnologia criou dois esquadrões de demanda, um para cada um de seus principais mercados geográficos. Os esquadrões identificaram, testaram e escalaram 16 casos de uso de crescimento, gerando ganhos incrementais de receita de um ano de 15% a 30% nos principais segmentos de negócios da empresa. Trabalhando em sprints de duas semanas, os esquadrões analisaram todo o funil de vendas de ponta a ponta e identificaram "pontos de beliscão" em que os líderes do cliente estagnariam ou caíam. Eles lançaram mais de 30 iniciativas de marketing que testaram e escalaram, levando a uma melhoria tripla no rendimento entre corretores e agentes. Essas medidas resultaram em um aumento de mais de US $ 250 milhões em prêmios anuais. Journey?
- Integration of tools and technology sufficient to get started (the perfect solution isn’t required to begin the effort)
Real-World Results
Several clients have reported meaningful value creation through this effort. For example, a large technology company created two demand squads, one for each of its core geographic markets. The squads identified, tested, and scaled 16 growth use cases, generating one-year incremental revenue gains of 15% to 30% in the company’s main business segments.
At another company—a diversified insurance firm—teams created two demand squads. Working in two-week sprints, the squads looked at the entire end-to-end sales funnel and identified “pinch points” where customer leads would stagnate or drop off. They launched more than 30 marketing initiatives that they tested and scaled, leading to a three-fold improvement in yield among brokers and agents. Those measures resulted in an increase of more than $250 million in annual premiums.
Ask Yourself
B2B business leaders should ask themselves a few key questions:
- How long does it take us to get a basic piece of marketing content approved and published?
- How many tests do we run a month to find new growth levers across the customer journey?
- Quando perdemos nossos alvos de P&L, como nossas equipes se apresentaram contra seus alvos individuais ou KPIs?
- Tenha líderes de marketing, vendas e sucesso do cliente já tomou uma decisão conjunta sobre priorização ou compensações?
Se você gosta de muitas empresas B2B, provavelmente não está satisfeito com as respostas - e não está sozinho. A reestruturação de suas funções de entrada no mercado em esquadrões de demanda multifuncional pode ajudá-lo a melhorar, a partir de hoje. Peter Dewey
