Relatórios é uma dor. Na maioria das empresas, muito esforço é necessário para gerar, reconciliar e compilar relatórios de gerenciamento. Os destinatários são inundados com dados, muitas vezes com pouco impacto na tomada de decisões e ação. As finanças não têm tempo (ou capacidade) para criar informações reais a partir de dados puros.
Muitas funções financeiras ainda se confundem, fazendo apenas melhorias incrementais. Declarar seus relatórios é sempre útil. Construir uma árvore de motorista de valor para os negócios e os relatórios de foco melhorarão a utilidade. Passar da retrospectiva descritiva para insights explicativos e previsão prescritiva é ótima, assim como a criação de painéis de relatórios automatizados para evitar esforços manuais. Todas essas táticas são bem conhecidas - embora nem sempre sejam aplicadas.
Os CFOs podem, no entanto, estender a arte do que é possível e obter um salto quântico nos relatórios. Fazer isso requer reformulação sistemática, abordando os relatórios de novas perspectivas. Os relatórios podem dar um salto quântico incorporando sistematicamente as seis táticas a seguir. (Consulte o Anexo 1.)
How to Achieve a Quantum Leap in Reporting
The future of reporting needs to be totally different from what it is today. Reporting can take a quantum leap by systematically incorporating the following six next-level tactics. (See Exhibit 1.)
1. Centricidade da decisão
Contrariamente à sabedoria convencional, o objetivo principal de relatar não é informar; Não é para fornecer dados. O relatório tem apenas um impacto se influenciar as decisões de gerenciamento. Assim, é essencial entender completamente quais decisões precisam ser suportadas. Quais perguntas precisam ser respondidas para tomar uma certa decisão? Quais informações são realmente necessárias e o que pode ser deixado de fora? As respostas a essas perguntas ajudam a focar os relatórios sobre realmente agregar valor. Definê-los deu lugar a um conjunto de KPIs muito mais relevante, uma estrutura de relatórios pronta para o conselho e uma agenda de reuniões de desempenho focada. Como resultado, a empresa eliminou 40% dos relatórios e os esforços de relatórios de não agrega valor associados.
A pharmaceutical client turned the reporting design process upside down by starting with the questions that really mattered to its business. Defining them gave way to a much more relevant set of KPIs, a board-ready reporting structure, and a focused performance meeting agenda. As a result, the company eliminated 40% of reports and associated non-value-adding reporting efforts.
2. Pensamento do sistema
No final, é a conversa, não o relatório que impulsiona o desempenho. Os relatórios devem ser incorporados no gerenciamento de desempenho de pensamento. Requer funções claras para todos os participantes - incluindo os de parceiros de negócios financeiros. Requer um processo estruturado com preparação e acompanhamento sistemáticos. E também requer engenharia o contexto para uma cultura de discussão construtiva. Ele não apenas revisou os relatórios, mas também transformou as sessões de desempenho - desde a revisão dos resultados até a discussão de ações. Trabalhando em estreita colaboração com os líderes empresariais, o CFO redefiniu o objetivo das sessões, alinhado a uma nova agenda e foco de conteúdo e estabeleceu um processo de acompanhamento disciplinado. Os parceiros de negócios receberam treinamento direcionado para apoiar suas funções em evolução. Como resultado, novos relatórios não apenas informados, mas também impulsionaram o impacto dos negócios mensuráveis.
The CFO of a major utility company we partnered with adopted this approach. He not only overhauled the reports, but also transformed performance sessions—from reviewing outcomes to discussing actions. Working closely with business leaders, the CFO redefined the sessions’ purpose, aligned on a new agenda and content focus, and established a disciplined follow-up process. Business partners received targeted training to support their evolving roles. As a result, new reports not only informed but also drove measurable business impact.
3. Decisão Debiasing
Todos nós sabemos que as decisões humanas estão sujeitas a vieses de decisão significativos. O viés de confirmação, por exemplo, faz com que os gerentes negligenciem evidências contraditórias. A ancoragem impede as vistas reversa, mesmo diante de um ambiente de mudança. Devido ao pensamento do grupo, as visões dissidentes não são consideradas. Alguns gerentes sofrem de excesso de confiança no planejamento, com uma esperança infundada para o melhor. Isso pode exigir formatos de relatório de ajuste ou um processo de preparação diferente ou impedir ativamente vieses potenciais identificados. Sua equipe financeira começou a fornecer feedback regular sobre a qualidade da previsão, o que ajudou a se adaptar, calibrar e melhorar o processo de previsão.
Future finance needs to identify relevant biases in a certain context and address them proactively with suitable design choices. This might require adjusting reporting formats or a different preparation process or actively preventing identified potential biases.
A burgeoning tech company noticed significant over optimism in its revenue forecasts. Its finance team started to provide regular feedback on forecasting quality, which helped to adapt, calibrate, and improve the forecasting process.
4. Validade empírica
A liderança financeira enfrenta um ambiente que está se tornando cada vez mais incerto e complexo. No entanto, a maioria dos relatórios ainda se parece com o mesmo método de contabilidade de entrada dupla que foi inventada no século XIII. Qual é o padrão em todo esse ruído (ou é apenas ruído)? Vemos uma tendência ou isso é volatilidade normal? Quais fatores de desempenho são estatisticamente e economicamente significativos para as decisões de liderança? Qual é a probabilidade de sucesso para uma decisão específica relativa à taxa básica típica? As finanças precisarão aprender a lidar com o Big Data e o Avanced Analytics. A IA generativa é apenas o avanço mais recente nesta caixa de ferramentas. Este não é apenas um desafio de capacidade para finanças, mas também um desafio no gerenciamento de comunicação e mudanças. Análise estatística altamente complexa
In the future, reporting must be multi-dimensional and account for probabilities. What is the pattern in all this noise (or is it just noise)? Do we see a trend or is this normal volatility? Which performance drivers are statistically and economically significant for leadership decisions? What is the probability of success for a particular decision relative to the typical base rate?
This shift in reporting will require a huge step up in empirical methodology and corresponding capabilities in the finance function. Finance will need to learn to handle big data and advanced analytics. Generative AI is just the most recent advancement in this toolbox. This is not only a capability challenge for finance, but also a challenge in communication and change management. Highly complex statistical analysis precisa ser comunicado de tal maneira que os líderes realmente os aproveitem para tomar decisões.
BCG Lighthouse, por exemplo, é um avançado Dados e análises Plataforma que integra grandes quantidades de dados das várias fontes internas e externas das empresas, permitindo que elas identifiquem tendências, resultados de previsão e otimizem operações. A combinação de diferentes conjuntos de dados e o emprego de IA e análises semelhantes pode desbloquear melhorias significativas na eficácia da otimização, marketing ou força de vendas de inventário.
5. Design Experiência do Usuário (UX) Design
A projeção de relatórios envolve mais do que simplesmente fornecer informações. Ótimo design não apenas adere a projetar as melhores práticas, mas ainda mais importante, também tem a perspectiva dos usuários. As informações devem ser intuitivas para digerir um grupo de usuários designado. Portanto, as finanças futuras devem realmente entender quando e como os tomadores de decisão aproveitam os relatórios, seus pontos de partida individuais e suas necessidades. Isso pode exigir contar uma história de uma maneira específica ou ajustar uma exibição de dados para as preferências do usuário e incorporá -la em soluções de ferramentas intuitivas e interativas. Este é um grande requisito de aprendizado para finanças e também uma oportunidade interessante para atrair talentos financeiros. O design futuro dos relatórios não é um problema de automação monótona, lutando para tirar relatórios há muito queridos dos gerentes. É uma oportunidade de fazer a diferença em termos de decisões de gerenciamento relatando o que importa de uma maneira que o usuário possa entender rapidamente, em vez de relatar o que está disponível de maneira centrada em contabilidade.
This requires having design capabilities, in addition to soft skills like user empathy. This is a huge learning requirement for finance, and also an interesting opportunity to attract finance talent. Future reporting design is not a dull automation problem, fighting to take long-cherished reports away from managers. It is an opportunity to make a difference in terms of management decisions by reporting on what matters in a way the user can understand quickly, instead of reporting what is available in an accounting-centric way.
6. Mudar, não executar
As situações mudam, as pessoas mudam e todos aprendemos. Depois que os relatórios são automatizados, as finanças devem embarcar em uma jornada de melhoria contínua, refinando os painéis com base no feedback do cliente e se adaptando às necessidades de negócios. Hoje, freqüentemente 80% da capacidade de relatório está focada na geração de relatórios e apenas 20% na análise. No futuro, 80% da capacidade de relatar precisa se concentrar em análises avançadas, com os 20% restantes sobre melhorias sistemáticas e contínuas. Em outras palavras, os CFOs precisam mudar de "correr" para "mudança". Exemplos de clientes mostram rigorosos organizações, digitalização de processos e instruções claras para que as reuniões de alinhamento sejam vitórias rápidas para liberar tempo para embarcar em uma jornada de transformação holística de relatórios. É por isso que o retrabalho de relatórios futuros deve seguir uma abordagem de pensamento de design. (Veja o Anexo 2.) Design Thinking é um método desenvolvido na escola de Stanford para resolver "problemas perversos" de uma maneira centrada nas pessoas. Relatórios Redesign é um "problema perverso" clássico: os clientes não podem articular claramente o que precisam, os requisitos não são facilmente compreendidos e a solução é melhor desenvolvida de maneira iterativa. Em seguida, ele prototipou e testou novos formatos de relatórios, refinando-os com feedback contínuo, transformando seus relatórios de dumps de dados pesados em ferramentas compactadas e fáceis de usar. A inclusão do usuário no processo criou um forte adesão e resultados duradouros. Em vez disso, é um método-chave pelo qual os CFOs podem oferecer um valor imenso a uma empresa, oferecendo informações cruciais que influenciam as decisões gerenciais. É um desafio digno do melhor talento das finanças, digno de contratar designers e assistentes numéricos e dignos de dedicar um esforço financeiro significativo. Fazer isso se pagará por meio de mais decisões apoiadas e orientadas para o valor em toda a sua empresa. Inscreva -se
Consequently, CFOs need to shift capacity. Today, frequently 80% of reporting capacity is focused on report generation and only 20% on analysis. In the future, 80% of reporting capacity needs to be focused on advanced analytics, with the remaining 20% on systematic and continuous improvement. Put differently, CFOs need to shift from “run” to “change.” Client examples show rigorous decluttering, digitization of processes, and clear directions for alignment meetings to be quick wins to free up time to embark on a holistic reporting transformation journey.
Leveraging Design Thinking
Most of the above quantum-leap tactics put the human element front and center. That’s why future reporting rework should follow a design thinking approach. (See Exhibit 2.) Design thinking is a method developed at Stanford’s d.school for solving “wicked problems” in a people-centered way. Reporting redesign is a classic “wicked problem”: customers cannot clearly articulate what they need, the requirements are not easily understood, and the solution is best developed in an iterative way.
For instance, a pharmaceutical company used design thinking to redesign its reporting system, starting by gathering input from users about their frustrations and needs. It then prototyped and tested new reporting formats, refining them with ongoing feedback, transforming its reports from cumbersome data dumps to user-friendly, insight-packed tools. The inclusion of the user in the process created strong buy-in and lasting results.
Reimagining Reporting to Drive Value
Revamping your reporting isn’t a side task; rather, it’s a key method through which CFOs can deliver immense value to a business, offering the crucial insights that influence managerial decisions.
Designing future reporting incorporating next-level tactics is more art than craft. It is a challenge worthy of finance’s best talent, worthy of hiring designers and number wizards, and worthy of dedicating significant finance effort. Doing so will pay for itself via more data-backed and value-oriented decisions throughout your company.
A giant leap in your reporting isn’t just a dream—it’s a reality well within your grasp!
