Evite os custos ocultos da extensão dos termos de pagamento do fornecedor

Extender as condições de pagamento é uma maneira eficaz de as empresas gerarem e preservar o capital de giro e o fluxo de caixa. Mas, para maximizar verdadeiramente o valor da empresa, as empresas devem evitar os custos ocultos dessa estratégia. Ao adotar uma abordagem pragmática, os CFOs podem permitir que as equipes de compras de sua empresa façam trocas informadas que otimizam o fluxo de caixa e os ganhos.

During the pandemic, many CFOs asked their Aquisição colegas para priorizar as extensões de termo de pagamento para economizar dinheiro na economia volátil. De fato, o Barômetro de Práticas de Pagamento da Atradius confirma que a duração média dos termos de pagamento dos EUA quase dobrou de 2019 para 2021. No ambiente atual de taxas de juros acentuadamente mais altas que começaram em 2022, os termos de pagamento continuaram sendo uma ferramenta vital para aliviar a pressão sobre o capital de giro das empresas. Embora as condições de pagamento tenham recuado de seus altos pandêmicos, eles ainda são quase 50% mais longos, em média, do que os níveis pré -ndêmicos. (Consulte o Anexo 1.)

Alguns fornecedores responderam às extensões de prazo de pagamento com aumentos de preços, abertamente ou discretamente. Isso colocou os profissionais de compras na posição difícil de decidir quando pedir aos fornecedores extensões para melhorar o fluxo de caixa e quando recuar os aumentos de preços resultantes para manter os ganhos. Tais decisões freqüentemente descansam com gerentes de categoria ou compradores de commodities que podem não ter orientação clara ou ferramentas robustas necessárias para fazer trocas informadas. Em vez disso, muitas organizações de compras dependem de políticas gerais que não consideram as sutilezas das relações individuais de fornecedores ou das oportunidades de arbitragem decorrentes de diferenças entre o custo marginal de capital das partes. As empresas também devem equipar essas equipes com as ferramentas, insights e treinamento necessários para negociar termos mais longos, limitando os aumentos de preços recíprocos. Mas se uma empresa estiver operando com níveis de caixa adequados, o valor de manter um dólar adicional de dinheiro por 30 dias não poderá superar um aumento de preço subsequente dos fornecedores. Isso pode incluir investir em projetos internos que geram retornos, colocando o dinheiro em uma conta de mercado e ganhando juros ou recebendo um desconto pagando dívidas ou outros fornecedores mais cedo. Manter níveis adequados de caixa também permite que a empresa evite violar os convênios de dívida e comprometer as classificações de crédito.

To help procurement teams decide how hard to push for payment term extensions, CFOs must define tailored targets and strategies that consider supplier and category nuances. Companies must also equip these teams with the tools, insights, and training needed to negotiate longer terms while limiting reciprocal price increases.

The Value and Tradeoffs of Extending Payment Terms

To justify extension of payment terms, many CFOs would argue that cash is king. But if a company is operating with adequate cash levels, the value of holding an additional dollar of cash for 30 days may not outweigh a subsequent price increase from suppliers.

The true payoff from improving cash flow is the opportunity to redeploy capital in order to deliver value for the organization. This may include investing in internal projects that generate returns, placing the money in a market account and earning interest, or receiving a discount by paying off debt or other suppliers early. Maintaining adequate cash levels also allows the company to avoid violating debt covenants and jeopardizing credit ratings.

Todas essas ações oferecem valor real. Por exemplo, o pagamento de dívidas no início pode proporcionar uma economia de 1% a 2% com base no custo médio ponderado de capital (WACC), enquanto o pagamento de fornecedores mais cedo pode levar a um desconto de 2% a 3% no preço original. Um fornecedor ainda deve pagar a seus fornecedores e funcionários dentro de seus termos acordados. Se esses termos forem mais curtos que seus termos de pagamento com os clientes, o fornecedor incorre em custos. Pode ser cobrado taxas de pagamento tardio por seus fornecedores ou que sejam obrigados a realizar um empréstimo de curto prazo (a uma taxa de juros elevada) para pagar aos funcionários a tempo.

For suppliers, on other the hand, extending terms could have a negative financial impact. A supplier still must pay its vendors and employees within their agreed-upon terms. If those terms are shorter than its terms of payment with customers, the supplier incurs costs. It may be charged late-payment fees by its vendors or be required to take out a short-term loan (at a hefty interest rate) to pay employees on time.

para compensar esses custos tangíveis, os fornecedores aumentam os preços. Em alguns casos, eles podem fazê -lo abertamente através de aumentos diretos de preços. Em outros casos, eles podem aumentar os preços discretamente, como via sobretaxas, horas de trabalho adicionais na estimativa de custo ou mais ordens de mudança durante o projeto. (Consulte “Circunstâncias que carregam o maior risco de custos ocultos.”)

During a recent client engagement, we conducted a double-blind survey across the client’s industry to gauge how suppliers would respond to requests for extending payment terms. The majority of suppliers stated that they would not increase prices if the payment terms remained within industry norms. However, if terms were extended 15 to 30 days beyond those norms, suppliers said they would consider raising their prices by 5% to 8%, either directly or through various subtle mechanisms.

It can be difficult for a buyer’s procurement teams to make immediate tradeoffs between payment terms and prices. The tradeoffs are especially risky for companies that must manage a large number of low-volume suppliers—a situation that became more common during the pandemic. Having such a “long tail” of suppliers can complicate the monitoring of price adjustments related to extended payment terms. Moreover, many companies do not possess the sophisticated analytics needed to track and measure price increases or a process for scrutinizing every purchase. Without detailed insights, procurement teams find it challenging to negotiate optimal payment terms with suppliers.

Companies should also consider the potential nonfinancial downsides of extending terms. For example, requesting payment term extensions could have a detrimental impact on supplier relationships, and gaining a reputation for taking a hard line on payment terms could deter other vendors from doing business with a buyer. In addition, devoting too much attention to payment terms could distract procurement teams from focusing on other critical value-adding activities, such as negotiating prices.

Best Practices for Extending Terms While Limiting Price Hikes

Many CFOs have set clear mandates for procurement teams to extend their payment terms beyond regional or industry norms, and many companies that have already extended terms seek to maintain or further increase them. However, most companies have exhausted the blunter levers to increase terms, such as a standard letter to all suppliers or organization-wide mandates for buyers. CFOs now need to explore more nuanced and tactical strategies that account for the differences among categories, regions, and suppliers. (See Exhibit 2.)

Por exemplo, ao desenvolver sua estratégia de termos de pagamento, as empresas devem aplicar uma abordagem deficiente que considere a dinâmica de energia do comprador. Isso significa pisar cuidadosamente com fornecedores que podem ter mais alavancagem ou são parceiros estratégicos. Também implica evitar mudanças repentinas em termos que possam causar instabilidade financeira para fornecedores, como aqueles que dependem do comprador para uma grande parte de sua receita. Para ajudar na análise desses e outros riscos, as empresas podem usar ferramentas genai, como O radar de economia do BCG .

Ao implantar o seguinte conjunto de práticas recomendadas, os CFOs podem garantir que sua empresa estenda os termos de pagamento com atenção.

estabelecer governança e metas. A equipe deve incluir líderes de compras, contratação, finanças e unidades de negócios. Form a cross-functional team to set a clear strategy, mandate, and targets for payment terms applicable to the broader organization. The team should include procurement, contracting, finance, and business unit leaders.

Desenvolva estratégias personalizadas. Identifique quais segmentos e fornecedores podem estar fora dos limites para extensões de termo devido à energia ou risco do fornecedor. Priorize os termos de extensão para os fornecedores com os quais você tem a maior influência. Considere excluir fornecedores de risco, como pequenas e diversas empresas, a partir de extensões de termo, ou implementar extensões de maneiras que evitam uma crise de caixa financeiramente prejudicial. Por exemplo, um programa de financiamento pode ajudar os fornecedores a superar as restrições de fluxo de caixa. (Consulte “Combinando extensões de termo de pagamento com um programa de financiamento.”) Customize payment term strategies for specific supplier segments. Identify which segments and suppliers may be off-limits for term extensions because of supplier power or risk. Prioritize extending terms for those suppliers with which you have the greatest influence. Consider excluding at-risk suppliers, such as small and diverse businesses, from term extensions, or implement extensions in ways that avoid a financially harmful cash crunch. For example, a financing program can help suppliers overcome cash flow constraints. (See “Combining Payment Term Extensions with a Financing Program.”)

Na adaptação de uma estratégia, é importante considerar onde o fornecedor está posicionado na cadeia de valor. Os fornecedores a montante geralmente enfrentam mais riscos financeiros e, consequentemente, WACC mais alto. Os principais motivos incluem demanda menos previsível (por exemplo, grandes ordens de lote versus demanda contínua); ativos mais fixos, que exigem investimentos significativos de capital; Menos flexibilidade para ajustar os preços de curto prazo em resposta às mudanças no mercado (por exemplo, preços rígidos de contrato de longo prazo); e suscetibilidade a efeitos de giro de mudanças repentinas de demanda a jusante, o que pode causar grandes flutuações de inventário. Por exemplo, negocie descontos de pagamento precoce, como 2% de desconto para pagar dentro de dez dias. Isso permite que a função financeira obtenha economia por pagamento antecipado ou melhore o fluxo de caixa até o pagamento posterior. Considere abordagens fora do padrão para estender os termos sem alterar abertamente o número de dias. Por exemplo, mantenha um período de 30 dias, mas estipule que todas as faturas devidas e pagáveis ​​serão liquidadas na primeira terça-feira de cada mês. Por exemplo, não inicie o relógio de pagamento muito cedo e garanta que o sistema de contas a pagar possa lidar com termos fora do padrão. Tais ferramentas podem, por exemplo, identificar empresas com termos de pagamento externos que devem ser harmonizados. Utilizar

Find creative ways to structure terms. Devise ways to structure terms that offer flexibility in addressing current business needs. For example, negotiate early-payment discounts, such as 2% off for paying within ten days. This allows the finance function to either take savings via early payment or improve cash flow through later payment. Consider nonstandard approaches to extending terms without overtly changing the number of days. For example, maintain a 30-day term but stipulate that all invoices due and payable will be settled on the first Tuesday of each month.

Leverage best-in-class tools. Set up systems and processes to take full advantage of the extended terms. For example, don’t start the payment clock too early, and ensure that the accounts payable system can handle nonstandard terms.

Equip negotiators with digital tools and spend analytics that enable informed decisions, create transparency, and optimize payment terms. Such tools can, for example, identify companies with outlier payment terms that should be harmonized. Utilize Genai Para melhorar o alcance do fornecedor e aumentar o tempo que os compradores podem gastar em atividades de agregação de valor. Por exemplo, a tecnologia pode ajudar na extração de termos de pagamento de contratos e harmonizando -os entre os fornecedores. Esse sequenciamento minimiza a reação do fornecedor e facilita quantificando o impacto se o fornecedor responder aumentando os custos. Ajuste os termos de pagamento em pequenos incrementos ao longo do tempo, em vez de pressionar por um grande aumento. Por exemplo, solicite aumentos anuais de 10 a 15 dias por dois a três anos e construa aumentos progressivos em contratos de longo prazo. Para evitar machucar os resultados, os CFOs devem equipar as equipes de compras para tomar decisões de prazo de pagamento informadas. Isso requer alvos e estratégias de adaptação para as nuances de cada fornecedor e categoria, além de apoiar equipes com as melhores ferramentas, insights e treinamento. Ao fazer as compensações certas, as empresas podem otimizar as condições de pagamento e obter os melhores resultados para o fluxo de caixa e os ganhos. Inscreva -se

Develop robust analytics and a regular governance forum that enable leadership to track progress and resolve issues, including the identification and removal of any barriers.

Elevate negotiation tactics to reduce resistance. Negotiate payment terms after agreeing to the price. This sequencing minimizes supplier pushback and facilitates quantifying the impact if the supplier responds by increasing costs. Adjust payment terms in small increments over time, rather than pushing for a large increase. For example, request annual increases of 10 to 15 days for two to three years, and build progressive increases into long-term contracts.

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Although CFOs can improve cash flow by extending the duration of payment terms, they must be mindful of the associated costs—whether overt or hidden. To avoid hurting the bottom line, CFOs must equip procurement teams to make informed payment term decisions. This requires tailoring targets and strategies to the nuances of each supplier and category, as well as supporting teams with best-in-class tools, insights, and training. By making the right tradeoffs, companies can optimize payment terms and achieve the best outcomes for both cash flow and earnings.