Muitas empresas investiram pesadamente em suas pilhas de tecnologia comercial nos últimos dois anos, mas mais da metade não conseguiu desbloquear valor suficiente, seja por elevação de vendas ou economia de custos. Para entender as causas radiculares desse desempenho inferior, o BCG pesquisou 100 diretores de informação (CIOs), diretores comerciais (CCOs) e líderes de vendas em empresas europeias.
Many firms have invested heavily in their commercial tech stacks over the past two years, but more than half have failed to unlock sufficient value.
O estudo validou nossa própria experiência, que mostrou que derivar um retorno satisfatório do investimento dos gastos com gerenciamento de relacionamento com clientes é principalmente um desafio de negócios e governança e não apenas um Tecnologia um. Manutenção dispendiosa, falta de automação e uma forte dependência de dados de CRM atualizados manualmente estão segurando as empresas de volta a curto prazo e com o tempo. As empresas menores veem um dreno sobre os recursos necessários para impulsionar o crescimento, e organizações maiores não têm informações acionáveis devido à propriedade pouco clara de dados, baixa qualidade dos dados e uma abordagem de um tamanho único às capacidades. Esperamos que a lacuna entre os vencedores e os reguladores aumente à medida que o processo de vendas se torna cada vez mais digitalizado
Our study also revealed specific indicators for why some firms consistently create value with their commercial tech stack (we call them the winners) and some don’t (the laggards). We expect the gap between the winners and laggards to widen as the sales process becomes increasingly digitized e empresas que podem mobilizar rapidamente seus Estratégias de entrada no mercado atender à demanda com ações escaláveis e econômicas. Os vencedores já estão realizando taxas de crescimento de vendas de até 5% e estão travando em economia significativa de custos através de reduções de trabalho manual, totalizando mais de 5% em Vendas e marketing gastos.
Only firms that invest in a state-of-the-art tech stack will be able to support an integrated data, intelligence, and activation layer to implement
AI generativa
(Genai) soluções em escala. Os vencedores também estarão, portanto, melhor posicionados para capitalizar as melhorias previstas de produtividade de
AI
e Genai, que
pode atingir 30% a 50%
Nas organizações que remodelam suas funções, reimaginando e reengenhando seus fluxos de trabalho. Isso se compara às melhorias de produtividade de 10% a 15% em empresas que implantam ferramentas sem alterar seus processos. Experiência. Eles medem o sucesso de seus investimentos em CRM, analisando o valor criado em vez de economizar custos. Ao criar um caso de negócios em torno do impacto de primeira linha, eles enfatizam a integração das ferramentas no modelo operacional de negócios, em vez de tratar as ferramentas como uma implementação simples de TI.
What Separates the Winners from the Laggards
As we show in Exhibit 1, several indicators separate the winners from the laggards, according to our survey and experience.
Building a Business Case. The winners develop value-driven business cases with a well-defined ROI upfront, which suggests that they have a clearer view of what will drive more customer acquisition and realize higher customer lifetime value. They measure the success of their CRM investments by looking at the value created rather than cost savings alone. By creating a business case around top-line impact, they emphasize integrating the tools into the business operating model rather than treating the tools as a simple IT implementation.
Selecionando fornecedores. While the winners use an extensive suite of tools, they favor large CRM vendors such as Salesforce e Microsoft Dynamics 365 em opções personalizadas ou outras opções de CRM. Eles procuram produtos prontos para uso que possam subir e funcionar rapidamente, porque é mais provável que valorizem a facilidade de uso dessas soluções, à medida que integram as ferramentas em seus fluxos de trabalho diários. Eles aumentam os produtos com complementos de terceiros de terceiros, mas impedem que esses investimentos se tornem muito caros ou fragmentados pela compreensão de seu valor, a velocidade da adoção e as compensações de custos. Funções voltadas para o cliente que compõem o processo de ponta a ponta para impulsionar o crescimento. Por outro lado, apenas 13% dos retardatários fizeram a mesma reivindicação.
That approach helps explain why 83% of the winners rated their commercial tech stack as state-of-the art across marketing, sales, contract fulfillment, customer support, and business intelligence and analytics, which are the five key customer-related or customer-facing functions that make up the end-to-end process for driving growth. In contrast, only 13% of the laggards made the same claim.
Facilitando a adoção. Em outras palavras, eles consideram se a experiência suporta a maneira como os usuários funcionam em relação a se ela os obriga a funcionar da maneira como a tecnologia exige. Às vezes, os usuários encontram valor em ferramentas que os desenvolvedores podem considerar muito simples. Isso explica por que os vencedores projetam com o valor dos usuários em mente e, em seguida, testam e iteram o design da experiência do usuário (UX) durante a implantação. O programa de gerenciamento de mudanças deve ter um foco comercial, não apenas técnico, e deve ter um compromisso completo de nível C com suporte orçamentário suficiente. É por isso que essas empresas oferecem treinamento e suporte contínuos suficientes para usar os produtos no dia-a-dia. Isso se estende além de como aplicar a ferramenta; Ele incorpora maneiras de atingir objetivos comerciais e destaca o valor de adotar novos comportamentos - e medir o nível de adoção. Um entrevistado em nossa pesquisa diz que o sucesso de sua organização em alcançar um ROI superior depende de ser "brutal com simplificação durante a execução com o negócio: a personalização zero permitida". The winners focus on whether individuals can use the tools easily in their day-to-day work rather than concentrating on what looks good on paper but risks being overengineered. In other words, they consider whether the experience supports the way users work versus whether it forces them to work the way the technology requires. Users sometimes find value in tools that developers might consider too simple. That explains why the winners design with the users’ value in mind, and then test and iterate the design of the user experience (UX) during deployment.
The laggards tend to underestimate the importance of UX design in facilitating adoption and the importance of change management throughout the implementation. The change management program should have a commercial focus, not just a technical one, and should have full C-level commitment with sufficient budget support.
While the winners’ deployment of multiple tools suggests a high level of maturity, it also presents challenges in processes, data, training, and tool proliferation. That is why these companies offer sufficient ongoing training and support in using the products day-to-day. This extends beyond how to apply the tool; it incorporates ways to accomplish commercial objectives and highlights the value of adopting new behaviors—and measuring the level of adoption. One respondent in our survey says their organization’s success in achieving a superior ROI depends on being “brutal with simplification during execution with the business: zero customization allowed.”
Transforming Versus Implementing. The winners unlock more value because they see an advancement in their tech stack as a Transformação de negócios Isso começa com os processos de redesenho e as formas de trabalhar e, em seguida, cria a tecnologia em torno das necessidades dos usuários. Um entrevistado expressa essa diferença dizendo que “uma integração de CRM não é a integração de uma ferramenta, mas a reformulação de uma organização”. Isso significa que eles tendem a envolver usuários como profissionais de vendas e marketing diretamente na transformação, em vez de trabalhar principalmente com operações de vendas. Uma transformação também os deixa melhor preparados para explorar o valor potencial das aplicações de IA e Genai, que continuam a evoluir rapidamente. The laggards focus more narrowly on IT implementation and view integration as an end rather than a means. One respondent expresses this difference by saying that “a CRM integration is not the integration of a tool but the redesign of an organization.”
The winners combine new tools with new processes by focusing on how sales and marketing work both individually and collaboratively. This means they tend to involve users such as sales and marketing practitioners directly in the transformation, rather than working primarily with sales operations. A transformation also leaves them better prepared to tap the potential value of AI and GenAI applications, which continue to evolve rapidly.
The winners combine new tools with new processes by focusing on how sales and marketing work both individually and collaboratively.
liderando as mudanças. Eles geralmente têm um líder de negócios orientado para o crescimento como patrocinador, em vez de confiar na organização de TI, que tende a se concentrar mais no gerenciamento de tempo e custos. Recomendamos uma abordagem de propriedade liderada pelos negócios e orientada por TI, com forte envolvimento do lado comercial do C-Suite. Esse foco garante a adoção e evita prioridades conflitantes à medida que a empresa progride através da transformação. Most companies believe that their leaders are the best promoters of digital tools, but this is even more pronounced among the winners. They often have a growth-oriented business leader as the sponsor instead of relying on the IT organization, which tends to focus more on time and cost management. We recommend an ownership approach that is business-led and IT-driven, with strong involvement from the business side of the C-suite.
The IT team is necessary to implement the new tools, but the business needs to set the objectives, prioritize the value levers, define the capabilities and requirements to serve the business, manage the speed of the transformation, and own the value realization. This focus ensures adoption and prevents conflicting priorities as the company progresses through the transformation.
Implantando IA e Genai. É aqui que a lacuna entre os vencedores e retardatários pode aumentar mais rapidamente. Organizações com um alto nível de teste de maturidade da IA e casos de uso em escala de maneira mais rápida e eficiente e, portanto, alcançam benefícios significativos mais rapidamente. Eles são mais propensos do que os retardatários não apenas de aplicar essas ferramentas em todas as etapas de sua jornada de clientes, mas de integrá-las aos seus processos principais. De acordo com o BCG's While most companies agree that AI and advanced analytics help to accelerate value growth, the winners are more likely than the laggards to see the value of AI and advanced analytics in salespeople’s day-to-day tasks. This is where the gap between the winners and laggards may widen the fastest. Organizations with a high level of AI maturity test and scale use cases more rapidly and efficiently and therefore achieve significant benefits faster. They are more likely than the laggards not only to apply these tools on all steps of their customer journey but to integrate them into their core processes.
Companies that view their CRM as a key enabler of go-to-market agility, instead of an IT-owned system of record, are also more likely to understand that technology is only a small part of how a firm derives value from AI and GenAI. In line with BCG’s 20/10/70 Regra , as organizações que buscam aproveitar o potencial total de Genai devem dedicar apenas cerca de 10% do esforço aos algoritmos e 20% aos dados e à backbone da tecnologia, mas 70% para uma transformação operacional em escala em larga escala. Inscreva -se
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A transformação do CRM de uma empresa de tecnologia global
Os indicadores que descrevemos podem servir como uma ferramenta para análise de lacunas e definição de metas como empresa busca aumentar sua receita com eficiência. Uma grande empresa de tecnologia com um produto muito superior havia se expandido tão rapidamente que sentia pouca pressão para investir em sua pilha de tecnologia. Quando os concorrentes alcançaram e o crescimento da receita estagnou, a pilha tecnológica de 20 anos havia se tornado um impedimento ao crescimento de vendas e receita. Genai.
Because it no longer had a product that sold itself, the company needed to transform its business operations quickly with tools and processes that salespeople would embrace, that laid a foundation for another long phase of growth, and that could flex and adapt as the firm increased its application of AI and GenAI.
A transformação começou com um caso de negócios que apresentou a lógica do crescimento. A ambição pedia uma nova pilha de tecnologia para ajudar a empresa a alcançar taxas de crescimento mais altas, apoiar um tempo mais rápido para seus produtos e libertar o Salesforce para obter um trabalho mais agregado. Além disso, a nova pilha de tecnologia necessária para trabalhar em uníssono com processos e diretrizes de vendas estruturadas, que a empresa não tinha visto necessidade de implementar durante sua fase inicial de crescimento rápido. adoção. A empresa escolheu uma solução do Salesforce que estava 80% fora da caixa e 20% personalizada e, em seguida, complementou-a com ferramentas de terceiros para tornar seus vendedores mais eficientes. As sete equipes de produtos foram divididas - de acordo com suas necessidades e as capacidades desejadas - sob a liderança conjunta de um gerente de produto e equipe de TI, que garantiu que a empresa possuía o processo. A integração rápida e perfeita de ferramentas e processos que os vendedores usaram ativamente permitiu que a organização transformasse sua pilha de tecnologia de um impedimento em uma vantagem competitiva. Definiram claramente seus objetivos estratégicos e alavancas de valor, as empresas precisam avaliar o quão bem seus recursos de pilha de tecnologia comercial estão alinhados com esses fatores de valor. A questão principal é se o roteiro existente para futuros investimentos aborda facilitadores críticos, como práticas comerciais da linha de frente e maneiras de trabalhar de uma perspectiva centrada no usuário. Com base nessa avaliação, a empresa deve priorizar as oportunidades de maior valor, que são as que criarão a emoção que facilita a adoção mais rápida e impulsiona um ROI mais alto. no nível C, e medido em um caso de negócios focado na criação de valor, não apenas em eficiências.
Making that successful transformation required the right vendor selection, broad C-level support, and sufficient training and attention to users’ needs to facilitate adoption. The company chose a Salesforce solution that was 80% out of the box and 20% customized, and then supplemented it with third-party tools to make its salespeople more efficient. The seven product teams were divided up—according to their needs and the desired capabilities—under the joint leadership of a product manager and IT team, which ensured that the business owned the process.
Exhibit 2 shows the outcomes the company achieved through its transformation. The quick and seamless integration of tools and processes that salespeople actively used enabled the organization to turn its tech stack from an impediment into a competitive advantage.
Given the accelerating speed of tech and data innovations—many of them enabled by GenAI—we recommend that companies take a step back to formulate their future vision for tech-enabled sales, marketing, and service functions.
Once they have clearly defined their strategic objectives and value levers, companies need to assess how well their commercial tech stack capabilities are aligned with those value drivers. The key question is whether the existing roadmap for future investments addresses critical enablers such as front-line commercial practices and ways of working from a user-centric perspective. On the basis of that assessment, the company should prioritize the highest-value opportunities, which are the ones that will create the excitement that facilitates faster adoption and drives a higher ROI.
That lays the foundation for transforming the operating model to drive continuous innovation and advancements in the commercial tech stack and related business practices, in line with the principles we described above—led by the business, driven by the user experience, supported at the C-level, and measured against a business case focused on value creation, not only on efficiencies.
