Pense na ampla gama das partes interessadas da sua organização - seus clientes e acionistas, é claro, mas também, criticamente, seus investidores, parceiros, reguladores, funcionários e vizinhos da comunidade. Todos eles concordariam sobre o valor de sua organização e como ela serve a seu objetivo?
A maioria dos líderes não sabe a resposta para nenhuma das perguntas. E não saber é arriscado e desvantajoso quando as partes interessadas em todo o espectro têm acesso a ferramentas e plataformas que lhes permitem expressar sua insatisfação e agir sobre ele. Sem um claro alinhamento de expectativas e percepções, as organizações podem sofrer uma reputação desgastada e uma capacidade diminuída de se recuperar de choques. Com ele, eles estão bem posicionados para conquistar o desafio do capitalismo das partes interessadas-para obter vantagem competitiva de longo prazo, atendendo às necessidades de todos os constituintes de maneira equilibrada. Reputação. Ao medir, moldar e intencionalmente construir essa confiança, as organizações também nutrirão uma reputação durável e positiva, gerando valor duradouro para a empresa e suas partes interessadas. Em suma, reputação, ligada ao valor, emerge do estabelecimento firme de relações de confiança com as partes interessadas, enraizada na capacidade de uma empresa de cumprir com segurança seu objetivo articulado. Em seguida, deve viver de acordo com esse objetivo de forma visível e tangível, para que as partes interessadas sintam que a empresa está honrando os compromissos que assumiu a eles. Quando o fizerem, eles verão benefícios duradouros:
Gaining a clear view of stakeholders’ perceptions and figuring out how to shape them to align in the most effective way possible can give leaders a distinctly powerful advantage. Without a clear alignment of expectations and perceptions, organizations may suffer from a frayed reputation and a diminished ability to recover from shocks. With it, they are well positioned to conquer the challenge of stakeholder capitalism—to achieve long-term competitive advantage by meeting the needs of all constituents in a balanced manner.
To achieve the organizational self-knowledge and alignment we describe, leaders can implement a formula built on three essential ingredients: purpose, trust, and reputation.
If the organization consistently delivers what its stated purpose promises, stakeholder trust will grow. By measuring, shaping, and intentionally building that trust, organizations will nurture a durable, positive reputation, too, driving enduring value for the company and its stakeholders. In sum, reputation, linked to value, emerges from the firm establishment of trusting relationships with stakeholders, rooted in a company’s ability to reliably deliver on its articulated purpose.
How Purpose Fuels Trust
Authentic purpose requires a straightforward understanding and articulation of what the company can accomplish at its highest level and what role it can play in the world. Then it must live up to that purpose visibly and tangibly, so that stakeholders feel that the company is honoring the commitments it has made to them.
Leaders must work to embed clarity of purpose across their organization—in people and culture, strategy and operations, and branding and communications—and abide by it. When they do, they will see lasting benefits:
- Eles criarão um relacionamento profundo com funcionários e clientes. Pesquisas mostram que 78% dos entrevistados têm maior probabilidade de querer trabalhar para uma empresa orientada a finalidade, 72% têm maior probabilidade de perdoar essa empresa se fizer um passo em falso, e 71% preferem comprar de uma empresa orientada a propósitos do que de uma alternativa quando o custo e a qualidade são iguais.
- Over the next 15 years, they are likely to see annual total shareholder return that excede a média do mercado 9% e crescimento anual 10% maior. Empresas com propósito, estratégia e cultura consistentemente alinhadas mostram melhoria sustentada de desempenho da transformação 96% do tempo, contra 33% entre as empresas que carecem de alinhamento consistente. Segue -se da promessa à ação, incentivando as pessoas a confiar que continuará a fazê -lo. Essa confiança cresce com o tempo, à medida que a empresa atende repetidamente às expectativas das partes interessadas. Em 1943, à beira de se tornar uma empresa publicada, Robert Wood Johnson escreveu o "J&J Credo", que estabeleceu os principais valores e as prioridades de negócios da empresa, enfatizando suas responsabilidades aos clientes, funcionários, comunidades e acionistas. 1982, quando criminosos amarraram cápsulas com cianeto e plantaram as garrafas adulteradas nas prateleiras das lojas, levando a sete mortes de consumidores. A empresa iniciou prontamente um recall nacional de aproximadamente 31 milhões de garrafas de Tylenol e introduziu embalagens à prova de adulteração. Essa resposta, priorizando a segurança do consumidor em relação ao ganho financeiro imediato, reforçou as partes interessadas e estabeleceu um novo padrão em corporativo
- They will unlock greater benefits through transformation. Companies with consistently aligned purpose, strategy, and culture show sustained performance improvement from transformation 96% of the time, versus 33% among companies that lack consistent alignment.
The most powerful benefit of all may be that a purpose-driven organization gains the trust of its stakeholders by exploiting its authentic strengths to have a positive impact on those it aims to serve. It follows through from promise to action, encouraging people to trust that it will continue to do so. That trust grows over time, as the company repeatedly meets stakeholders’ expectations.
Consider, for example, Johnson & Johnson, the pharmaceutical and medtech giant. In 1943, on the verge of its becoming a publicly listed company, Robert Wood Johnson authored the “J&J Credo,” which set forth the company’s core values and business priorities, emphasizing its responsibilities to customers, employees, communities, and shareholders.
The Credo has guided J&J through challenging events and helped it make sound strategic choices over the years—most notably, during the Tylenol crisis of 1982, when criminals laced capsules with cyanide and planted the adulterated bottles on store shelves, leading to seven consumer deaths. The company promptly initiated a nationwide recall of approximately 31 million bottles of Tylenol and introduced tamper-proof packaging. This response, prioritizing consumer safety over immediate financial gain, bolstered stakeholder trust and set a new standard in corporate Gerenciamento de crise .
A adesão contínua ao credo, especialmente em tempos de crise, ajudou a impulsionar o sucesso comercial, contribuindo para a confiança das partes interessadas e a reputação corporativa ao longo de um século. As expectativas são inerentemente diversas, dinâmicas e crescentes. Os líderes devem orientar suas organizações a servir e agregar valor a todas as partes interessadas. Mas como os líderes podem saber se isso está acontecendo? As empresas ganham uma reputação de confiabilidade não apenas honrando promessas explícitas, mas também cumprindo as implícitas que surgem do posicionamento, comportamento e papel de uma empresa nos mercados e no mundo - para ter uma imagem clara da percepção. Se as partes interessadas não percebem a empresa como os líderes desejariam, o que os líderes estão errando e como eles podem moldar as percepções para melhor?
The Need to Measure and Manage Trust
Being trusted is important, and corporate trust—or all too often the lack thereof—gets a lot of attention as companies operate under the pressure of a web of stakeholders whose expectations are inherently diverse, dynamic, and growing. Leaders must guide their organizations to serve and add value to all stakeholders.
If an organization is delivering on the promise of its purpose, as described above, it should be building trust with this cast of characters. But how can leaders know if this is happening? Businesses earn a reputation for trustworthiness not just by honoring explicit promises but also by fulfilling implicit ones that arise out of a company’s positioning, behavior, and role in markets and the world—so having a clear picture of perception is important. If stakeholders do not perceive the company as leaders would wish, what are the leaders getting wrong, and how can they shape perceptions for the better?
A resposta começa com a medição. Uma maneira de quantificar o nível de confiança de uma organização é através Índice de confiança da BCG , que usa Inteligência Artificial Para raspar a web e ouvir as mídias tradicionais e sociais, identificando sinais relacionados à confiança e distinguindo entre percepções positivas e percepções negativas expressas por múltiplas partes interessadas. Com essas informações e a ajuda de um mecanismo de processamento de linguagem natural, podemos calcular uma pontuação de confiança e examinar a semântica subjacente das postagens sobre a organização para identificar por que sua confiança é alta, baixa ou em fluxo. O índice de confiança da BCG iluminou a luz de várias características importantes da confiabilidade, que tornam a ambição menos abstrata:
By more fully understanding the complex factors that undergird trust, leaders put themselves in a better position to build and hold onto trust and to align perceptions across the spectrum of stakeholders. BCG’s Trust Index has shone the light on a number of important characteristics of trustworthiness, which make the ambition less abstract:
- A confiança não é monolítica. (Como o negócio lida com os contratempos e influências externas). Em cada uma dessas dimensões, a percepção das partes interessadas pode ser pelo menos tão importante para confiar quanto a realidade objetiva. Isso se deve principalmente a interações mais eficazes com as partes interessadas, refletidas internamente por maior rotatividade, prêmios mais altos e crescimento mais rápido, e externamente por medidas, como pontuações mais altas de ESG e multiplos de preços. A empresa em si é responsável pela maioria dos declínios em confiança, normalmente em conexão com problemas que envolvem seus produtos e serviços. E quando a confiança diminui, é três vezes mais chances de assumir a forma de uma grande perda do que qualquer aumento de confiança é manifestar como um grande ganho. A recuperação de uma grande perda leva tempo: em 70% dos casos, as empresas que sofreram uma grande perda não se recuperaram totalmente para o nível anterior de confiança dentro de dois anos. It exists along four dimensions: competence (how effectively the business lives up to its promises), fairness (how equitable the business is in delivering on its promises), transparency (how visible the process is), and resilience (how the business handles mishaps and external influences). In each of these dimensions, stakeholder perception can be at least as important to trust as objective reality.
- Trust drives value. The most trusted companies generate 2.5 times as much value creation as companies at the market average. This is primarily due to more effective interactions with stakeholders, reflected internally by lower turnover, higher premiums, and faster growth, and externally by measures such as higher ESG scores and price-earning multiples.
- Trust is fragile. Trust accrues gradually, generally in a process that involves a combination of incremental progress, several moderate spikes, and occasional lapses. The company itself is responsible for most declines in trust, typically in connection with issues involving its products and services. And when trust goes down, it’s three times as likely to take the form of a big loss than any given rise in trust is to manifest as a big gain. Recovering from a big loss takes time: in 70% of the cases, companies that experienced a big loss haven’t fully recovered to their previous level of trust within two years.
- A confiança pode ser gerenciada. Ao entender profundamente como as partes interessadas percebem seus negócios, uma empresa pode moldar ativamente essas percepções. Primeiro, os líderes precisam orientar a empresa para cumprir seu objetivo e promete às principais partes interessadas. Eles também precisam refinar como comunicam suas promessas, para que essas comunicações se alinhem consistentemente às expectativas das partes interessadas e com a capacidade de entrega da organização. Ganhar um alto nível de confiança implica trabalho em andamento para alcançar ou manter uma métrica de confiança direcionada, evitar grandes perdas e responder rapidamente quando surgirem desafios.
Construindo uma forte reputação
A reputação é o elemento final nesta equação. Se uma organização permanecer fiel ao seu objetivo e impulsionar um alto nível de confiança, sua reputação será forte e terá impacto com vários participantes. Por exemplo, as classificações de Glassdoor fornecem um vislumbre da reputação da perspectiva dos funcionários. A análise de sentimentos se concentra na visão do público em geral. Pontuações relacionadas ao ESG, direitos humanos e governança refletem a reputação de uma empresa do ponto de vista de várias partes interessadas. Em termos de negócios diretos, a Goodwill reflete o prêmio de um comprador. Indiretamente, influencia o sucesso de uma empresa através do aumento da atração de talentos, maior envolvimento e produtividade dos funcionários e uma capacidade superior de se recuperar da crise. Várias ações são críticas para esse processo:
Although the concept of reputation is nuanced, there are ways to measure it. For example, Glassdoor ratings provide a glimpse of reputation from the perspective of employees. Sentiment analysis focuses on the general public’s view. Scores related to ESG, human rights, and governance reflect a company’s reputation from the standpoint of various stakeholders.
A positive reputation helps build goodwill—the intangible asset composed of positive characteristics such as loyal customers, good customer service, and strong employee relations—which increases a company’s price over fair market value. In direct business terms, goodwill reflects a buyers’ premium. Indirectly, it influences a company’s success through increased talent attraction, higher employee engagement and productivity, and a superior ability to recover from crisis.
Meeting All Stakeholders’ Needs
To bring value and positive impact to all stakeholders, leaders must capitalize on the integrated and self-reinforcing power of purpose, trust, and reputation. Several actions are critical to this process:
- escavar sua finalidade atemporal. Esta etapa envolve a descoberta dos pontos fortes distintos da organização, bem como as principais necessidades das partes interessadas de que a empresa pode atender razoavelmente. Para conseguir isso, os líderes devem criar uma declaração e história de propósito claro para servir como base para a existência da empresa. Eles devem comunicar esse objetivo e incorporá -lo através de suas ações e compromissos com cada categoria de partes interessadas. Isso garantirá que o crescimento resultante da confiança seja autêntico, intencional e consistente com os pontos fortes da empresa e o papel que ela desempenha no mundo.
- Conduct an analysis of your stakeholder trust gap. Once leaders have articulated and activated the Objetivo da organização , eles precisam saber onde e por que existem lacunas na confiança. Concluir isso envolve o uso de IA para medir a confiabilidade da empresa nas quatro dimensões de confiança - competência, justiça, transparência e resiliência - para iluminar onde a empresa está com seus stakeholders e onde não está usando as prometendo -lhes. Desenvolva uma estratégia consistente com as dimensões da reputação que deseja priorizar, garantindo assim que as promessas que fazem às partes interessadas sejam consistentes com seu objetivo articulado. Considerações de reputação. Isso é particularmente relevante à luz da natureza dinâmica das demandas das partes interessadas e da exposição a vários riscos de violações de confiança. Construir e manter a confiança deve ser parte integrante da agenda de liderança. A vantagem resultante na confiança permitirá que a organização se destaque e supere seus pares. Quando Satya Nadella assumiu a Microsoft como CEO, ele herdou uma cultura territorial, não cooperativa. Reconhecendo propósito e visão como pedras angulares, Nadella trabalhou para revisar os comportamentos e expectativas dos membros da equipe em todos os níveis, modelando os comportamentos que ele queria ver e não isentar nenhum membro da equipe - principalmente na administração - dos padrões. Ele criou um ecossistema consistente de compartilhamento, respeito e desempenho, que com o tempo construiu uma cultura de confiança entre os funcionários da Microsoft. Se a organização entregar o que promete, a confiança crescerá. E medindo e moldando o nível de confiança que ele alcança e fazendo progressos constantes, os líderes podem garantir que sua reputação cresça de forma holística e positiva também, valorizando o valor para a empresa e para todos e tudo o que ela toca.
- Develop a trust strategy that aligns with reputational dimensions. Using the organization’s trust score as a key reference, leaders should develop a strategy consistent with the reputational dimensions that it wants to prioritize, thereby ensuring that the promises it makes to stakeholders are consistent with its articulated purpose.
- Continuously measure and refine. Leaders need to keep revisiting the organization’s trust strategy—measuring it and adjusting it—to ensure that it remains aligned with the organization’s purpose, stakeholders’ needs, and various reputational considerations. This is particularly relevant in light of the dynamic nature of stakeholder demands and exposure to multiple risks of trust breaches. Building and maintaining trust should be an integral part of the leadership agenda. The resulting advantage in trust will enable the organization to stand out from and outperform its peers.
The most successful business leaders understand the need for alignment among stakeholders at different levels. When Satya Nadella took over Microsoft as CEO, he inherited a territorial, not cooperative, culture. Recognizing purpose and vision as cornerstones, Nadella worked to overhaul the behaviors and expectations of team members at every level, modeling the behaviors he wanted to see and not exempting any team members—most particularly in management—from those standards. He created a consistent ecosystem of sharing, respect, and performance, which over time built a culture of trust among Microsoft employees.
Leaders need to ensure that their company’s purpose addresses the needs of all stakeholders, and then they need to articulate that purpose clearly. If the organization delivers what it promises, trust will grow. And by measuring and shaping the level of trust it achieves, and making steady progress, leaders can ensure that its reputation will grow holistically and positively, too, driving value for the company and for everyone and everything it touches.
