Nosso destino não está escrito nas estrelas. O que acontece a seguir - nosso futuro - é determinado por nossas decisões, nossas escolhas, nossas ações. Shakespeare sabia disso quatrocentos anos atrás. Somos mestres do nosso próprio destino, ele escreve Julius Caesar; Nosso destino está “não em nossas estrelas, mas em nós mesmos”. Permitimos -nos ficar impressionados com uma sensação de desesperança. Talvez isso seja compreensível no ambiente atual - guerras regionais amid, os efeitos remanescentes de uma pandêmica, desastres ambientais, crescimento econômico lento ou negativo e inflação alta (embora em declínio), o humor predominante é de pessimismo, com alguns observadores, mesmo dizendo que estamos passando por um período de polícria ou mesmo
Too often, however, we forget this. We allow ourselves to get overwhelmed by a sense of hopelessness. This is perhaps understandable in the current environment—amid regional wars, the lingering effects of a pandemic, environmental disasters, slow or negative economic growth, and high (albeit declining) inflation, the prevailing mood is one of pessimism, with some observers even saying we are enduring a period of polycrisis or even
Mas é um erro prever como será o futuro extrapolar dos eventos atuais. É melhor se afastar, considerar o quadro geral e ter uma visão de longo prazo.
With the right leadership, companies can deliver the kind of sustainable and profitable growth that sets them apart from the competition.
Isso certamente é verdade nos negócios. Sabemos que, com a liderança certa, as empresas podem se libertar das restrições de seu tempo, traçar seu próprio curso e entregar o tipo de crescimento sustentável e lucrativo que os diferencia da concorrência. Embora a reversão para a média seja típica, mesmo para a maioria das empresas de alto desempenho, algumas são capazes de reverter a tendência-como mostrado por um estudo de 2020 BCG, que descobriu que, nos cinco anos anteriores, “17% das empresas de primeira linha mantiveram sua vantagem e experimentar
Então, como líder de negócios, você deve estar otimista - acredite que você realmente pode navigate your way through these choppy waters and start visualizing what your company will look like in five or even ten years’ time. This vision should be viewed as a point on the horizon, a North Star. Then, you should prepare a roadmap containing the practical things your company must do to turn your vision into a reality. The cycle of continuous and rapid change will require your company to be constantly future-ready, able to move fast to recover from setbacks and exploit new opportunities.
A Roadmap for Continuous and Rapid Change
So, what does it take for a company to be future-ready? In our view, you, as leader, need to focus on delivering higher productivity, greater efficiency, and ultimately more profitable growth by concentrating on seven interlocking business domains, which we divide into four categories on the basis of specific leadership approaches. You should be:
- decisivo e não sentimental Ao revisar seu portfólio corporativo. Requisitos de capital e liquidez. Domínios de negócios Por sua vez.
- Experimental and ambitious when pushing for breakthrough innovation, rethinking global supply chains, improving sustainability, and applying technology.
- Prudent when managing your company’s capital and liquidity requirements.
- Patient when building your teams and managing your talent.
And for all the categories, you should be persistent, because you will need to overcome many obstacles on your journey of continuous and rapid change.
Let’s now look at each of the seven business domains in turn.
O portfólio corporativo
In one way or another, every large company is a portfolio of businesses. Some companies have grown their portfolio organically over time, while others have acquired new businesses or merged with other firms and thus ended up with an array of businesses. The performance of these different businesses can vary greatly. Indeed, for many companies, the 80–20 rule holds true: 20% of their businesses generate 80% of the value, or even more.
É crucial, portanto, você avaliar continuamente todo o seu portfólio corporativo e determinar quais empresas estão criando valor e quais não são - e quais podem até estar destruindo o valor.
Too often, we find that businesses are kept for historical or sentimental reasons.
Com muita frequência, descobrimos que as empresas são mantidas por razões históricas ou sentimentais. "Foi aqui que tudo começou, não podemos desistir", foi a resposta de um de nossos clientes quando apresentamos suas enormes perdas ao longo de muitos anos em eletrônicos de consumo e sugerimos fechar a unidade. Os líderes levaram mais três anos para sair do negócio depois que finalmente aceitaram que não conseguiram parar o sangramento. Afinal, ao reconhecer que você deve desistir das empresas que não são mais competitivas, você está admitindo que, em alguns sentidos, falhou. Mas, para construir um futuro de sucesso, é absolutamente necessário que você faça isso. Seu foco deve estar sempre no amanhã - não ontem. É isso que as principais empresas fazem. Em nosso último relatório sobre o
It can certainly be tough to undertake a clear-eyed, dispassionate analysis of the performance of your company’s portfolio. After all, by acknowledging that you must give up those businesses that are no longer competitive, you are admitting that you have, in some senses, failed. But to build a successful future, it is absolutely necessary for you to do this. Your focus should always be on tomorrow—not yesterday.
Innovation
If you don’t change, you won’t progress, and you won’t deliver profitable growth—and to deliver change, you need to innovate. That’s what the top companies do. In our latest report on the Empresas mais inovadoras do mundo , O BCG constatou que, desde 2005, os 50 principais superaram o MSCI World Index sobre o retorno dos acionistas em 3,3 pontos percentuais por ano. Mas que tipo de inovação oferece esse nível de desempenho sustentado?
hoje, há uma tendência a equiparar Inovação com AI , especialmente IA generativa. De fato, o BCG está ajudando os clientes a implantar essas tecnologias de evolução rápida para efeitos transformadores-integrando a Genai em suas operações e processos diários, reformulando as funções principais da empresa de ponta a fim e inventando novos produtos, serviços e modelos de negócios. Embora quatro das empresas mais inovadoras (e valiosas) do mundo sejam empresas lideradas por tecnologia-Apple, Amazon, Alfabet e Microsoft-o que realmente as distingue não é a sua tecnologia, mas a sua abordagem
But innovation isn’t just about technology—it’s a mindset. Although four of the world’s most innovative (and valuable) companies are technology-led companies—Apple, Amazon, Alphabet, and Microsoft—what really distinguishes them is not their technology but rather their Seus líderes pensam expansivamente sobre as oportunidades de criar valor para seus clientes. Eles entendem que a inovação vem em todas as formas e tamanhos: serviços melhores e mais rápidos; produtos de menor custo com menos desperdício; materiais de alta qualidade com mais durabilidade; serviços mais personalizados; novos modelos de negócios; e assim por diante. Eles também entendem que idéias inovadoras podem vir de muitas fontes diferentes - não apenas da bruxa de um algoritmo de IA ou das pessoas que trabalham nos departamentos centrais de P&D ou estratégia. to innovation. Their leaders think expansively about the opportunities to create value for their customers. They understand that innovation comes in all shapes and sizes: better, faster services; lower-cost products with less waste; higher-quality materials with more durability; more personalized services; new business models; and so on. They also understand that innovative ideas can come from many different sources—not just from the wizardry of an AI algorithm or from the people working in the central R&D or strategy departments.
Innovation isn’t just about technology—it’s a mindset.
Subsidiárias, operando no limite do negócio principal da sua empresa, são uma boa fonte de novas idéias porque entram em contato com clientes, concorrentes e comunidades locais que podem desencadear idéias para novos produtos e serviços. Envolver -se com os clientes e identificar seus desejos, necessidades e pontos problemáticos pode levar ao que o BCG chama de "descobertas profundas dos clientes": novas idéias que levam a novas soluções. Outras boas fontes de idéias incluem os vastos repositórios de dados que sua empresa mantém em seus clientes; a paisagem patente; negócios adjacentes; e seus fornecedores.
Mas nada sobre o processo de inovação é fácil. De fato, experimentar é necessariamente perturbador e muitas vezes desconfortável. É por isso que falamos sobre a importância da persistência. Por fim, a liderança é sobre escolhas. Deseja criar uma empresa de sucesso pronta para o futuro? Se a resposta for sim (e deve ser), você deve abraçar o poder transformador, embora disruptivo, da mudança inovadora.
Supply Chains
There are two critical dimensions to consider when thinking about your company’s Cadeias de suprimentos : o geográfico e o valor agregado. Vamos levar a dimensão geográfica primeiro. Em um mundo fraturador, é importante que você reorganize suas cadeias de suprimentos para que sua empresa possa apreender o que o BCG chama “ vantagem fractal ”: As crescentes oportunidades emergentes à beira de um negócio. Embora sua empresa possa manter uma pegada que atravessa o mundo, deve ser muito mais multirregional ou até multilocal - e suas cadeias de suprimentos precisam refletir isso. Produzir e comercializar seus bens e serviços para os clientes dentro de cada uma dessas três regiões, limitando sua dependência do fornecimento de matérias -primas, peças e componentes de outras regiões.
Indeed, many companies are reorganizing their businesses in three overlapping regional circles: North America; Europe, North Africa, and the Middle East; and China and Southeast Asia. They are starting to develop, produce, and market their goods and services for the customers within each of these three regions while limiting their dependence on the supply of raw materials, parts, and components from other regions.
Many US companies have reduced their reliance on China as a manufacturing hub and switched to suppliers at or closer to home. Reflecting this, Mexico last year overtook China as the biggest source of goods to the US for the first time in 20
Dado que custos, riscos e acesso aos mercados estão constantemente mudando, é crucial que você mantenha o escopo geográfico das cadeias de suprimentos da sua empresa sob revisão constante - e faça os ajustes necessários. Ao mesmo tempo, você deve considerar o que chamamos de dimensão de valor agregado: em outras palavras, o lugar da sua empresa na cadeia de suprimentos. Em alguns sentidos, toda empresa é um comprador e Um fornecedor e, portanto, você precisa desempenhar o papel da sua empresa em um ecossistema específico. Especificamente, você precisa pensar sobre quais são os principais recursos de negócios da sua empresa - e, portanto, o que você deve se concentrar e no que deve enfatizar.
It’s crucial to keep the geographical scope of your company’s supply chains under constant review.
Empresas com alcance global provavelmente aspirarão a se tornar orquestradores - aqueles que reduzem o risco e geram lucros excessivos, empunhando a influência através do gerenciamento de uma gama diversificada de empresas. A Apple é o exemplo clássico de um orquestrador: se encarrega do desenvolvimento e design de bens e serviços, mas colabora com fabricantes contratados (que montam seus produtos) e provedores de software (que criam os aplicativos e outras interfaces de usuário). Para ter sucesso, você precisará trabalhar com empresas de fornecedores com os recursos especiais que sua empresa não possui ou não deseja desenvolver. Além disso, você precisará de uma função de compras capacitada - e é aqui que a IA pode ser realmente inestimável. Algumas empresas estão começando a experimentar a IA generativa e outras ferramentas digitais que não apenas automatizam, mas também aumentam suas capacidades-ajudando-as a obter uma vantagem de conhecimento (digitalizando o mercado de todas as informações disponíveis ao público sobre seus fornecedores) e libertando até metade de sua equipe de compras para trabalhar na geração de lucro
But operating as an orchestrator is not easy. To succeed, you will need to work with supplier companies that have the special capabilities that your company does not have or does not want to develop. Also, you will need an empowered procurement function—and this is where AI can be truly invaluable. Some companies are starting to experiment with generative AI and other digital tools that not only automate but also augment their capabilities—helping them gain a knowledge advantage (by scanning the market for all the publicly available information on their suppliers) and freeing up as much as half of their procurement team to work on profit-generating
Acima de tudo, você precisará de uma compreensão profunda da maneira como as cadeias de suprimentos funcionam. Não é por acaso que Tim Cook, CEO da Apple, é um ex-diretor de compras.
Sustainability
Once seen as a nice-to-have for companies,
Sustentabilidade
Agora é geralmente visto como uma necessidade de uma empresa manter sua licença para operar e, tornando a empresa mais eficiente, garanta seu futuro sucesso comercial. Mas, após a ascensão das tensões geopolíticas e a pandemia global, a sustentabilidade parece estar deslizando pela agenda do CEO em muitas partes do
Over the years, the word “sustainability” has come to incorporate many things—including human rights, labor conditions, ethical business governance, and biodiversity. But the top of your priority list should be reducing waste and leakage. There is no company in the world that can seriously claim to have eradicated all its waste and leakage. And the opportunities to drive productivity and efficiency are huge: it has been estimated that one-third of the world’s food is being lost between the field and the fork; similarly, as much as 60% of potable water—already a scarce resource—is lost through leaking
Your next big task is reducing carbon emissions. Many companies have set ambitious goals for reaching net zero by switching to wind, solar, hydroelectricity, and other forms of sustainable energy. As you do this, you should endeavor to cut your company’s consumption of all kinds of resources. By doing so, you will not only reduce emissions and help save the planet, but you will also reduce your costs and help sustain your company far into the future.
But sustainability is not just about driving productivity and efficiency by cutting down on waste and greenhouse gas emissions—it’s also about driving profitable growth by capturing new opportunities. On its own, the circular economy is projected to be worth nearly $700 billion by 2026—up from $339 billion in 2022. Meanwhile, the green economy is forecast to be worth $10.3 trillion by 2050, as new industries are
Sustainability isn’t just about cutting waste and greenhouse gas emissions—it’s also about driving profitable growth by capturing new opportunities.
SO, como líder, você tem uma escolha - não se deve a seguir políticas sustentáveis (porque existem regulamentos que exigem que você o faça), mas sobre como e quão longe os perseguam. Os atuais desafios financeiros podem estar fazendo com que você questione o compromisso da sua empresa com suas metas de sustentabilidade. Mas se você parar para pensar no lugar da sua empresa no mundo de amanhã, a escolha que você faz deve ser óbvia.
Technology
Tecnologia é visto por muitos como uma solução de "bala de prata" para todos os nossos problemas. Como dissemos acima, certamente pode fazer uma grande diferença na busca pela inovação, na otimização das cadeias de suprimentos e no alcance das metas de sustentabilidade. Portanto, é crucial que você faça a aplicação da tecnologia em toda a empresa um de seus imperativos de liderança. Você não pode se dar ao luxo de delegar essa tarefa ao diretor de tecnologia, diretor de informações ou diretor de dados. Esses especialistas em tecnologia podem ajudá -lo a selecionar o melhor pacote de sistemas e ferramentas. Mas, em última análise, o sucesso futuro da sua empresa será determinado pelo quão bem a tecnologia é adotada por todos na organização. E essa é uma tarefa para você - como líder.
A study by BCG and MIT Sloan Management Review found that only one out of ten companies enjoy benefícios significativos de AI . Por que isso? O problema está na maneira como a tecnologia está incorporada na operação cotidiana da empresa. Para resolver isso, o BCG usa o que chamamos de regra de 10 a 20 a 70. Para incorporar a tecnologia com sucesso, as empresas normalmente dedicam 10% de seus esforços ao projetar os algoritmos e 20% ao desenvolvimento da tecnologia e dados subjacentes. A participação do leão no esforço - 70% - deve ser dedicada a apoiar as pessoas e a alteração dos processos e cultura organizacional por meio do programa.
Existem medos compreensíveis sobre as novas tecnologias; Eles certamente terão um impacto profundo em todas as nossas vidas. Mas, como líder, você precisa defender por que eles não são uma ameaça como uma alavanca poderosa para construir uma organização mais forte e um futuro melhor. Durante grande parte da última década e meia, muitas empresas foram mantidas à tona pela enorme injeção de fundos dos bancos centrais ansiosos para evitar uma profunda recessão global após a crise financeira de 2008. Todos os tipos de empresas garantiram capital com muita facilidade e desfrutaram de taxas de juros historicamente baixas. Como resultado, as avaliações corporativas passaram pelo telhado e o mundo abundava com bilionários de papel. Quando a inflação começou a subir e depois acelerar com a crise energética que se seguiu à invasão da Ucrânia pela Rússia, os bancos centrais reagiram aumentando as taxas de juros e apertando os mercados. Muitas empresas, cujos líderes se convenceram de que as baixas taxas de juros eram as novas e negligenciadas gerenciamento prudente de riscos, foram consideradas superalistanciadas e algumas foram forçadas a fechar. Nos EUA, por exemplo, o Silicon Valley Bank entrou em colapso no espaço de 36 horas, depois que taxas de juros mais altas desencadearam uma crise de liquidez que causou a queda do preço das ações em 60% e seus clientes raivosos tentarem retirar um total de US $ 42
Capital and Liquidity
“A rising tide floats all boats,” the investor Warren Buffett famously said, and “only when the tide goes out do you discover who’s been swimming naked.” For much of the past decade and a half, many companies have been kept afloat by the massive injection of funds from central banks anxious to avoid a deep global recession in the wake of the financial crisis of 2008. All kinds of companies secured capital very easily and enjoyed historically low interest rates. As a result, corporate valuations went through the roof and the world abounded with paper billionaires.
Eventually, however, the tide went out. When inflation started to rise and then to accelerate with the energy crisis that followed Russia’s invasion of Ukraine, central banks reacted by increasing interest rates and tightening markets. Many companies, whose leaders convinced themselves that low interest rates were the new normal and neglected prudent risk management, were found to be massively overleveraged, and some were forced to close down. In the US, for example, Silicon Valley Bank collapsed in the space of 36 hours after higher interest rates triggered a liquidity crisis which caused its stock price to plummet by 60% and its angry customers to hurriedly attempt to withdraw a total of $42
Essas falhas corporativas nunca precisam ter acontecido. Se, após a crise financeira, as empresas optaram por manter uma sólida base de capital com liquidez suficiente para apoiá-las através de qualquer turbulência nos mercados financeiros, eles ainda estariam uma preocupação. Assim como os gerentes da cadeia de suprimentos agora falam em operar uma abordagem "apenas por precaução", em vez de uma abordagem "Just Time" para compras, você deve fornecer uma almofada financeira para os piores momentos. Pode não ser a maneira mais eficiente de administrar um negócio, mas quando a escolha é (relativa) ineficiência e sobrevivência ou (magra) eficiência e extinção - que é - então a escolha é simples.
So, what should you do as a leader of a future-ready company? Just as supply chain managers now talk of operating a “just in case” rather than a “just in time” approach to procurement, you should be providing a financial cushion for the worst of times. It may not be the most efficient way of running a business, but when the choice is (relative) inefficiency and survival or (lean) efficiency and extinction—which it is—then the choice is simple.
Just as companies take a “just in case” rather than a “just in time” approach to procurement, you should be maintaining a financial cushion for the worst of times.
Uma abordagem mais prudente exigirá que você avalie as necessidades reais de financiamento da sua empresa e executem modelos de risco - mesmo aqueles com cenários extremos - em uma base contínua, para que você possa entender melhor o impacto de quaisquer mudanças nos mercados financeiros sobre a viabilidade de sua base de capital e em sua liquidez. Isso não é ciência do foguete. Mas isso significa que você precisa pensar além do aqui e agora e acreditar que você pode moldar, em vez de ser vítima de eventos futuros.
talento
Não importa o quão boa seja sua inovação - e não importa o quão bem você planejou suas cadeias de suprimentos, projetou suas estratégias de sustentabilidade, aplicou sua tecnologia ou cuidados de seus requisitos de capital e liquidez - se você não tem boas pessoas, que você lidará com a falta de sucesso. Mas a realidade é que há escassez aguda de talentos em todos os setores e em todos os níveis de habilidade. Embora a chamada "grande resignação" possa ter sido exagerada, é um fato que existe uma força de trabalho envelhecida em todo o mundo, e milhões de pessoas estão prontas para se aposentar. Quando o fizerem, deixarão as empresas com um enorme desafio de recrutamento.
Today, we like to lament the lack of digital savvy people, and of AI experts in particular. But the reality is that there are acute talent shortages in all sectors and at every skill level. While the so-called “Great Resignation” may have been overhyped, it is a fact that there is an aging workforce around the world, and millions of people are poised to retire. When they do, they will leave companies with an enormous recruitment challenge.
In Japan and South Korea, the two countries projected to have the oldest populations of the OECD countries by 2040, many companies will see Até 30% de seus funcionários se aposentam Nos próximos dez anos. Enquanto isso, em toda a Europa e até na China e nos EUA - duas das três nações mais populosas - haverá grandes desafios, pois o último da geração do baby boomer deixa a força de trabalho.
You need a steady flow of talent as much as you need a steady flow of cash and critical components.
Como você deve enfrentar esse desafio? Você precisa criar um "balanço do povo" ou um "Povo P&L", porque precisa garantir um fluxo constante de pessoas boas, assim como precisa garantir um fluxo constante de dinheiro e componentes críticos. Obviamente, a grande diferença é que um "Povo P&L" é sobre pessoas, não números. É sobre relacionamentos humanos, não transações em dinheiro. Portanto, é essencial que você desenvolva uma estratégia de talentos que se concentre não apenas em sair e obter as pessoas de que você precisa, mas em cultivar aquelas que você já tem. É por isso que você precisa de paciência, e é por isso que os recursos humanos se tornaram uma prioridade de liderança: para acertar sua estratégia de talentos, você precisa se concentrar no futuro e pensar profundamente sobre como será sua empresa amanhã. Inovação, cadeias de suprimentos resilientes, uma estratégia clara de sustentabilidade, tecnologia adequadamente incorporada, uma base de capital sólida com liquidez suficiente e um "Povo P&L" que reconhece o talento como o ativo mais importante da empresa - eles podem navegar para um futuro promissor. Mas todo líder de negócios deve começar cada novo dia com uma sensação de otimismo. Um humor de desgraça e melancolia pode facilmente se tornar uma profecia auto-realizável. Como o
This will take time—time that must be measured not in weeks or months but rather in years or even generations. This is why you need patience, and it’s why human resources has become a top leadership priority: to get your talent strategy right, you need to focus on the future and think deeply about what your company will look like tomorrow.
As CEO, the Choice Is Yours
If CEOs follow a roadmap for continuous and rapid change—building their future-ready company with a streamlined corporate portfolio, breakthrough innovation, resilient supply chains, a clear sustainability strategy, properly embedded technology, a solid capital base with sufficient liquidity, and a “people P&L” that recognizes talent as the company’s most important asset—they can navigate their way to a promising future.
Of course, no one knows what tomorrow will be like. But every business leader should begin each new day with a sense of optimism. A mood of doom and gloom can all too easily become a self-fulfilling prophecy. As the Financial Times relatou, há evidências que sugerem que "o Ocidente está conversando em declínio". Na Inglaterra, no século XVII - na véspera da Revolução Industrial - houve "um aumento acentuado no uso de termos relacionados ao progresso e inovação". Por outro lado, "nos últimos 60 anos, o Ocidente começou a se afastar da cultura do progresso e de cautela, preocupação e aversão ao risco, com o crescimento econômico diminuindo o mesmo período". Isso reflete pelo fato de que “a frequência de termos relacionados ao progresso, melhoria e o futuro caiu cerca de 25% desde a década de 1960, enquanto aqueles relacionados a ameaças, riscos e preocupações se tornaram várias vezes mais
De muitas maneiras, o futuro é uma atitude, um estado de espírito. Portanto, como CEO, você deve falar com as chances de sua empresa e, se as coisas correrem bem, você deve continuar. Se eles não forem bem-e haverá momentos em que nada que você faz parece funcionar-então você deve correção de curso encontrando soluções.
e, o que fizer, evite jogar o jogo da culpa. É muito fácil, e realmente não serve a propósito. Se você for derrubado, pegue -se. Amanhã é outro dia - ainda não aconteceu. Em um grau muito grande, você e as ações que você tomam como CEO, determinarão como é o amanhã. Você realmente segura seu próprio destino em suas mãos - e sua empresa também.
