Uma vez uma organização revolucionária dentro de muitas empresas, a Global Business Services (GBS) hoje está em uma encruzilhada. Criados na década de 1990 para centralizar tarefas transacionais para finanças, RH e outras unidades internas, muitas funções do GBS atingiram um ponto de inflexão estratégico - exigindo líderes corporativos para tomar decisões cruciais sobre o futuro de suas organizações GBS. Com isso em mente, os líderes desses funções de apoio devem aumentar seu jogo em um momento em que empresas de todo o mundo enfrentam desafios sem precedentes na maneira como operam. Os ajustes marginais na estratégia do GBS não são mais suficientes.
A recent BCG study showed that only 41% of companies believe that GBS creates value. With that in mind, the leaders of these support functions must raise their game at a time when companies around the world face unprecedented challenges in how they operate. Marginal adjustments to GBS strategy are no longer sufficient.
GBS organizations need to build support and enabling functions that are more resilient, flexible, and scalable.
À medida que as limitações dos modelos tradicionais se tornam evidentes, o GBS deve fazer a transição de um papel puramente operacional para um mais estratégico. Embora as organizações globais de serviços comerciais tenham estado na vanguarda da mudança no passado, elas agora precisam se reinventar para criar apoio e facilitar funções mais resilientes, flexíveis e escaláveis. Eles também precisam expandir suas cartas e fornecer mais atividades de valor agregado, como coleções e pagamentos, gerenciamento de clientes e até funções de vendas. GBS pode liderar a transformação de áreas como
The next generation of GBS functions are becoming more closely intertwined with corporate success—and the GBS model, as a key amplifier of change, is about to take center stage, creating value beyond its legacy contributions. GBS can lead the transformation of areas such as Experiência do cliente , Assim, Operações e treinamento de trabalhadores. Isso exige que as empresas adotem uma nova mentalidade-e uma nova estrutura que chamamos de “Beyond GBS”. Mundo.
A Bold Vision for Global Business Services
Under the traditional GBS model, C-suite and GBS executives alike have focused largely on consolidating tasks, maximizing transactional processing efficiency, and minimizing costs by bundling resources and operating from low-cost locations around the world.
But the legacy model may have hit its limits: between 2009 and 2021, overhead costs—as measured by sales and general administration—grew 35% more than overall corporate margins, giving rise to what’s known as the “GBS value dilemma.”
This creates three imperatives for GBS organizations:
- To further strengthen their ownership of end-to-end outcomes
- Para executar o GBS como um negócio em termos de desempenho, custo e níveis de serviço
- para atrair mais atenção do c-suite
The “Beyond GBS” model puts these imperatives into practice. It offers a bold vision, strategy, mandate, and governance structure that is aligned with the company’s strategic direction and initiatives and promoted by the group, business, and functional leadership. “Beyond GBS” organizations lead digitization initiatives, scale their best practices internally around the world using consistent structures and processes, and provide new value-added services adjacent to their core delivery.
Taking Support Functions to the Next Level
“Beyond GBS” is the highest of five levels in the support-function journey. At the first, or bottom, level are the roughly 15% of companies that either have no GBS function or have standalone centers siloed across multiple geographies. Companies at this level suffer the most: one company we’ve studied has 117,000 accounting cost centers for 72,000 employees, 150 reporting lines between shared services and the business units they support, and a $5 billion gap in cost optimization versus their peers.
The second level, representing 40% of companies, are those organizations still running multifunctional service factories. The third level and fourth levels, each representing another 20% of companies, consist of organizations with integrated global support functions.
O quinto e o nível mais alto consiste nos aproximadamente 5% de todas as empresas que foram além da GBS. Essas empresas têm atividades transacionais digitalizadas e desenvolveram entregas de plataforma eficazes e soluções de ponta a ponta. Eles alcançam tudo isso enquanto reequilibra as cargas de trabalho sem problemas entre os locais de trabalho globais.
Only 5% of companies have reached the highest level of GBS transformation.
Atingir esse nível superior continua sendo um desafio para muitas empresas. Em nossa experiência, as organizações da GBS alcançam aproximadamente 80% dos ganhos em potencial-as frutas baixas, para outras palavras-se dependem da arbitragem do trabalho, da eficiência do processo e da digitalização pela primeira vez dos processos. Apesar da complexidade e dos altos custos da maioria das iniciativas do GBS, as equipes do GBS tendem a atingir um teto precoce e as melhorias incrementais tendem a ser pequenas. Isso é particularmente verdadeiro para as funções Laggard GBS, que representam cerca de dois terços de todas as organizações. Saltar de um modelo de GBS menos maduro para um avançado apenas se mostrou bem -sucedido em casos isolados, dada a falta de implementação sincronizada em toda a organização. Assim, em vez de se concentrar na melhoria incremental das práticas tradicionais - o que agrega valor para não mais de 10% das empresas - as comprases precisam repensar completamente e redesenhar a função GBS. Isso começa com um backbone digital e de dados aprimorado com as mais recentes soluções de tecnologia e continua com os três blocos de construção a seguir:
The success of GBS organizations is mainly limited by weakly aligned top-management GBS priorities, a nonaligned target picture, and subsequently having a very rigid governance and ineffective steering of the GBS model. Leapfrogging from a less mature GBS model to an advanced one has only proven successful in isolated cases, given the lack of synchronized implementation across the organization. Thus, rather than focusing on incremental improvement of traditional practices—which add value for no more than 10% of companies—companies need to completely rethink and redesign the GBS function.
How to Get Started
Before implementing the best practices of the “Beyond GBS” model, corporate leaders must ensure that they have a firm foundation in place. That starts with an enhanced digital and data backbone with the latest technology solutions and continues with the following three building blocks:
- Uma linha de frente do cliente interno ágil that brings GBS close to its customers and fosters rapid delivery of services and a responsive iteration of new offerings
- A highly effective delivery platform that drives exceptional operations, focuses on value-adding activities, and attracts high-quality employees
- Um centro de inovação digital that delivers a steady stream of new capabilities and technologies, enabling constant improvement in the GBS unit’s interfaces and delivery platforms
Assured that a solid foundation is in place, organizations can then begin implementing the “Beyond GBS” model. There are five steps companies should Leve para desbloquear o maior valor comercial:
1. Forjar "parcerias de valor" internas. Esta etapa reposiciona as equipes do GBS de uma unidade de processamento transacional e silenciosa para um parceiro que pode ajudar outras unidades de negócios a otimizar seus processos a criar valor total da empresa por meio de soluções baseadas em resultados e impactos.
2. Boldly rescope your mandate. Os líderes precisam pensar além da mentalidade central transacional do passado para uma visão mais ousada, mais ampla e ainda mais radical do que o GBS pode fornecer. Para ter certeza, o processamento transacional não pode ser ignorado. Mas abraçando AI E a análise, a GBS pode desempenhar um papel valioso nos relatórios de ESG e conformidade e design de experiência do usuário - tudo com um link claro para a estratégia geral e os resultados dos negócios. Depois que a fundação é garantida, os líderes da GBS têm a oportunidade de vender o CEO e a equipe C-Suite em uma carta mais ampla.
3. Expanda o acesso de talento e capacidade. para expandir além do pensamento de bancada de trabalho prolongado requer a criação de vibrant capability hubs and global capability teams that provide nonclassical GBS services, including R&D and other center-of-expertise activities. This shift allows these services to collocate to locations with the best mix of cost and talent. At the same time, attracting and retaining the best talent remain priorities and can be enhanced with upskilling and cross-skilling initiatives. This approach places greater emphasis on expertise and digital capabilities.
4. Repensar maneiras globais de trabalhar. Esta etapa crítica move as equipes além do alinhamento obrigatório, se não forçado, multifuncional e organizacional a um novo modelo que promove a propriedade global institucionalizada. Isso inclui um mandato organizado globalmente e a formação de equipes distribuídas com cobertura global. O objetivo é maximizar a contribuição dos membros da equipe global. Os líderes da GBS podem desempenhar um papel fundamental na promoção da propriedade funcional global que aprimora as contribuições dessas equipes globais.
5. Construir em escala e resiliência. A configuração ideal para uma abordagem "além do GBS" é um modelo operacional e de tecnologia baseado em plataforma que fornece agilidade, flexibilidade e uma redundância saudável de serviços globalizados e localizados ao longo de uma infraestrutura de hub de multapabilidade que utiliza parceiros externos. Os três componentes principais deste modelo são uma interface centrada no cliente, um "centro de competência" ágil (e digital) e uma rede global de plataformas de entrega compartilhadas gerenciadas pela equipe e fornecedores do GBS, conforme necessário. Essa configuração garante que a empresa seja resiliente globalmente, mesmo quando escala-e permite que a empresa reequilibre continuamente as cargas de trabalho com base no clima geopolítico. Essa abordagem também permite a colocação de funções GBS não -core nos hubs para aproveitar os custos e capacidades de infraestrutura da GBS no ecossistema organizacional mais amplo. Além disso, a criação de padrões de processo principal no topo de um backbone digital e de dados com base nas mais recentes soluções de tecnologia criará ainda mais valor. Liderando esses esforços são os proprietários de processos globais da GBS, que moldarão as operações de serviço globalmente e liderarão iniciativas de otimização e digitalização de processos. Ao expandir além de seu papel histórico de back-office, as equipes do GBS podem fornecer valor real e gerar impacto em vez de manter estruturas e serviços rígidos. As soluções se tornarão inovadoras e altamente personalizadas. E o mais importante, “além do GBS”
In the “Beyond GBS” model, vibrant service hubs are built around a globally consistent, modular approach that enables new “plug-and-play” services. This approach also allows for the collocation of noncore GBS functions at hubs to leverage GBS’s infrastructure costs and capabilities in the broader organizational ecosystem.
The main objective, of course, is to attract and retain the best talent while operating at the lowest costs. In addition, building out core process standards atop a digital and data backbone based on the latest tech solutions will create even more value. Leading these efforts are GBS’s global process owners, who will shape service operations globally and lead process optimization and digitization initiatives.
The evolution of the traditional GBS function into a more strategic business unit creates vast new opportunities for companies. By expanding beyond its historic back-office role, GBS teams can provide real value and drive impact rather than maintaining rigid structures and services. Solutions will become innovative and highly customized. And most important, “Beyond GBS” As funções operam como entidades semelhantes a negócios-gerenciadas de forma ativa pelos principais talentos e medidas contra resultados claros. Inscreva -se
