Como os sistemas de saúde dos EUA lutam para se adaptar a algumas das condições econômicas mais desafiadoras que viram na história recente, eles podem procurar uma fonte improvável de orientação: o Indústria da aviação .
As duas indústrias têm muitos paralelos. Como Cuidados de saúde , A aviação é uma indústria altamente regulamentada, com uma força de trabalho extremamente qualificada e limitada e um forte foco na segurança. Para manter a lucratividade diante de altos custos indiretos, as companhias aéreas se basearam no volume de passageiros, bem como na receita dos passageiros da classe empresarial; de forma similar, Sistemas de saúde Confie no procedimento e no volume hospitalar, bem como em uma receita mais alta dos planos de saúde comercial. Obviamente, as indústrias também têm algumas diferenças significativas. Em particular, os cuidados de saúde geralmente não são eletivos, enquanto as pessoas podem optar por não voar. No entanto, os sistemas de saúde podem obter muitas idéias da aviação. Seguiu -se uma onda de falências e consolidações da companhia aérea. Mas então o setor de aviação foi além: mudou fundamentalmente seu modelo de negócios por meio de diversificação de receita e investimentos criativos. Essas medidas estabilizaram o setor e permitiram um crescimento lucrativo diante da incerteza econômica. Mas as medidas de consolidação e aperto de cinto não serão suficientes para posicionar o setor em um futuro financeiramente sustentável. Para prosperar, os sistemas de assistência médica, como a indústria da aviação, precisarão fazer uma mudança fundamental em seu modelo de negócios para adotar novos tipos de investimentos e diversificar sua receita. Para cada mês de 2022, as margens operacionais médias em todo o setor de cuidados agudos foram negativos. Dezenove hospitais fecharam ou declararam falência. Se as tendências atuais continuarem, o sistema de saúde típico precisará aumentar as taxas em 5% a 8% ao ano-o dobro da taxa de crescimento anual de reembolso da década passada-em que se quebre mesmo em 2027.
In the early 2000s, the aviation industry was at a crossroads, as skyrocketing fuel prices and shrinking passenger demand resulted in overcapacity. A wave of airline bankruptcies and consolidations followed. But then the aviation industry went further: It fundamentally changed its business model through revenue diversification and creative investments. These measures stabilized the industry and permitted profitable growth in the face of economic uncertainty.
The health care industry has taken similar steps toward consolidation in recent years. But consolidation and belt-tightening measures will not be enough to position the industry for a financially sustainable future. In order to prosper, health care systems, like the aviation industry, will need to make a fundamental shift in their business model to embrace new kinds of investments and diversify their revenue.
Health Systems Face Serious Economic Headwinds
The COVID-19 pandemic exacerbated longstanding economic challenges in the health sector. For every month of 2022, average operating margins across the acute-care sector were negative. Nineteen hospitals closed or declared bankruptcy.
Commercial and Medicare rate increases have been inadequate to compensate for cost increases, especially labor costs. If current trends continue, the typical health system will need to increase rates by 5% to 8% per year—twice the annual reimbursement growth rate of the past decade—in order to break even in 2027.
Although volumes for some hospital procedures have gradually been returning to pre-COVID-19 levels, the continued patient migration toward non-health-system-affiliated outpatient facilities such as ambulatory surgical centers for high-margin orthopedic, cardiac, and other procedures erodes health systems’ financial stability.
Last year BCG projected that, without significant intervention, the annual financial shortfall of US health systems excederá US $ 200 bilhões em 2027 .
Consolidação e corte de custos fornecem estabilidade a curto prazo
Apresentado com seu próprio conjunto de desafios econômicos no início dos anos 2000, a indústria da aviação passou por uma consolidação dramática. Em 2000, dez companhias aéreas representaram mais de 90% dos assentos disponíveis nos EUA. No início de 2012, essas dez companhias aéreas haviam se fundido em cinco que controlavam 85% do mercado. A consolidação não parou depois de 2012 (como evidenciado pela fusão da Alaska e da Virgin America Airlines em 2014, a fusão prospectiva da Spirit e da JetBlue anunciou em 2022, e a fusão prospectiva do Alaska e do Hawaiian Air anunciou em 2023), mas também lentamente ||
To improve their financial footing the airlines also focused on efficiency and Redução de custos medidas. Eles aumentaram a eficiência de combustível de seus sistemas de propulsão e usaram materiais mais leves para minimizar o consumo de combustível. Eles melhoraram o gerenciamento do tráfego aéreo e a configuração da pista e usaram a tecnologia para minimizar os padrões de retenção, responder à mudança dos padrões climáticos e transportar a rota ideal.
Os sistemas de saúde tentaram abordagens semelhantes para enfrentar seus desafios econômicos em andamento. No início dos anos 2000, eles começaram a adquirir hospitais e práticas médicas, consolidando -se em sistemas multihospitais. Como resultado, o número de hospitais não afiliados independentes caiu quase metade, de 62% em 1990 para 32% em 2023. (Ver Anexo 1.) Nos últimos cinco anos, no entanto, à medida que o número de hospitais independentes e práticas médicas diminuiu, o número de transações caiu, mesmo que o tamanho médio da transação tenha crescido. Também vimos consolidação em pagadores, uma área em que a maior parte do crescimento envolveu membros do Medicare Advantage capturados pelos quatro principais pagadores. Idealmente, isso leva a economias de escala alcançadas através da consolidação de serviços compartilhados e a capacidade de oferecer uma rede mais atraente aos pagadores. Os benefícios de atendimento ao paciente também - como resultado da coordenação de cuidados entre hospitais locais e acesso dos pacientes a um continuum de atendimento mais abrangente. Eles também aumentaram seu foco na compra e administração de medicamentos de maneira financeiramente sustentável. Tais mudanças encontraram algum sucesso, mas, à medida que os sistemas de saúde ficam sem frutas baixas para se reunir, elas devem pensar além dos esforços tradicionais de corte de custos. Em um grande pivô, eles adotaram um modelo de negócios surpreendente: prestar serviços financeiros para atrair e reter clientes. Especificamente, eles investiram fortemente em programas de lealdade/cartão de crédito. Esses programas excederam em muito as expectativas iniciais das empresas. Em 2023, a avaliação dos programas de fidelidade das três principais companhias aéreas - Delta, American e United - excedeu na verdade o valor do valor de mercado dos principais negócios das companhias aéreas. (Veja a Figura 2.) Esses programas forneceram estabilidade econômica crucial. Quando os negócios principais das companhias aéreas tiveram um desempenho ruim, os programas de fidelidade permitiram que eles mitigassem suas perdas ou até preservem a lucratividade. Os sistemas de saúde Thrive, devem procurar oportunidades com novos e diversos parceiros
Regardless of their size, these partnerships and acquisitions aim to grow patient volume and expand the health system’s clinical footprint. Ideally this leads to economies of scale achieved through consolidation of shared services and the ability to offer a more attractive network to payers. Patient care benefits, too—as a result of care coordination between local hospitals and patients’ access to a more comprehensive continuum of care.
In addition to pursuing consolidation, health systems have sought to cut costs and become more efficient by streamlining procurement contracts, reducing the length of hospital stays, and improving operating room turnaround time, among other measures. They have also increased their focus on purchasing and administering drugs in a financially sustainable way. Such changes have found some success, but as health systems run out of low-hanging fruit to gather, they must think beyond traditional cost-cutting efforts.
Airlines’ Diversification into New Businesses Offers a Blueprint for Health Systems
To achieve greater financial sustainability, airlines took the bold step of fundamentally shifting their core business, diversifying beyond transportation-related operations. In a major pivot, they embraced a surprising business model: providing financial services to attract and retain customers. Specifically, they invested heavily in loyalty/credit card programs. These programs have far exceeded the companies’ initial expectations. In 2023, the valuation of the loyalty programs of the top three airlines—Delta, American, and United—actually exceeded the market cap value of the airlines’ core businesses. (See Exhibit 2.) These programs have provided crucial economic stability. When the airlines’ core business has performed poorly, the loyalty programs have enabled them to mitigate their losses or even preserve profitability.
Airlines have also expanded into vacation packages and data monetization, and they have launched corporate venture funds to invest in new technologies.
To Thrive, Health Systems Must Seek Opportunities with New and Diverse Partners
Health systems have begun to pursue similar revenue diversification, although providers have only scratched the surface so far. We believe that there is much more opportunity for bold changes in the business model. Most notably, we see five promising avenues for provider revenue diversification, ranging from core care delivery to relatively frontier or innovative approaches: investing in ambulatory surgical centers, expanding into provider-sponsored plans, making new capital light/risk light investments, pursuing nontraditional partnerships, and investing in commercializing research assets via a biotech spinoff.
Invest in ambulatory surgery centers (ASCs). As care has shifted from the hospital setting to the outpatient setting, high-margin surgeries have shifted to ASCs. (See Exhibit 3.) For example, by 2025, more than two-thirds of orthopedic procedures will likely be performed in ASCs, and the proportion of cardiology procedures performed in those facilities will increase substantially as well, to about 33%. The aging population and rapid growth of Medicare (over 11,000 people age in to Medicare daily) are fueling a need for more and better outpatient capabilities. In many cases health systems have been reluctant to embrace this reality and invest in ASCs, however, because procedures performed there are reimbursed at lower rates than the same procedures performed in a hospital outpatient department setting. As a result, many ASCs today are owned by surgeons or physician groups, and health systems can’t capture that revenue.
O crescimento esperado dos ASCs pode criar novos pontos de entrada para sistemas de saúde, inclusive por meio de parcerias com cadeias de cirurgia nacional e cadeias de oncologia ou expandindo-se em centros de cirurgia de propriedade médica como parceiro de equidade. Essas abordagens podem permitir que os sistemas de saúde se expandam no ambiente ambulatorial, apesar das restrições de capital.
Acquire provider-sponsored plans (PSPs). Os provedores têm uma longa história de expansão para a indústria de pagadores por meio de PSPs, uma tendência que acelerou durante os anos 90. Embora os provedores tenham tido sucesso misto com os PSPs, eles se saíram melhor nos mercados onde a população é receptiva a uma rede estreita ou semi-fechada e cuidados gerenciados. Os sistemas de saúde que operam PSPs devem ter um motivo estratégico para fazê -lo e devem ser capazes de gerenciar a utilização, melhorar os resultados e reduzir os gastos médicos desnecessários. Essa agenda pode parecer contra -intuitiva para sistemas que historicamente geraram receita, expandindo a participação de mercado e aumentando o volume. Os provedores geralmente subestimam os recursos necessários para operar com sucesso como pagador, incluindo ratings de atuarial, gerenciamento de utilização, design de rede e estrelas (nas quais os bônus de desempenho federal se baseiam). Eles também investiram em prestação de cuidados baseados em valor, buscando melhores resultados a um custo menor, investindo em saúde da população e priorizando cuidados baseados em valor baseados em serviços (por exemplo, atendimento oportuno e preciso que oferece uma boa experiência do paciente). Ortopedia e gastroenterologia, bem como atendimento domiciliar, atendimento urgente e práticas de atenção primária. Os sistemas de saúde podem co-investir com empresas de private equity em práticas especializadas, saúde doméstica e outras áreas, possuindo a equidade nesses grupos como uma maneira de diversificar sua base de investimentos. Saúde.
The most successful PSPs have invested in early development of these capabilities, either organically or through partnerships. They have also invested in value-based care delivery, pursuing better outcomes at lower cost, investing in population health, and prioritizing service-based value-based care (for example, timely, accurate care that delivers a good patient experience).
Make capital-light, risk-light investments. Over the past decade, private equity firms have invested in a wide range of health care services, including dental, vision, orthopedics, and gastroenterology, as well as home care, urgent care, and primary care practices. Health systems could co-invest with private equity firms in specialty practices, home health, and other areas, owning equity in these groups as a way to diversify their investment base.
In addition to funding specialty practices and home health, private equity firms have invested in a range of other business models of potential interest to health systems, including complex care management, clinical protocol development, value-based care capabilities, and solutions to address social determinants of health.
Procure parcerias não tradicionais. Muitas organizações de varejo e não tradicionais, incluindo Amazon e Walmart, entraram no espaço de prestação de cuidados. À medida que as empresas não tradicionais se expandem para os cuidados de saúde, elas precisarão de fortes parceiros do sistema de saúde que possam fornecer serviços abrangentes aos pacientes que atraem. Essas organizações têm um foco particular nos determinantes sociais da saúde, como insegurança alimentar e isolamento social. In addition to retailers, providers of nonclinical services such as ModivCare, UniteUs, and Tivity Health have partnered with health systems. These organizations have a particular focus on social determinants of health such as food insecurity and social isolation.
Consider smart divesting. Muitos sistemas de saúde com capacidades de pesquisa - especialmente centros médicos acadêmicos - têm saído com sucesso novas empresas de biotecnologia. Por exemplo, a clínica de Cleveland girou diagnósticos de CVD, que a Quest Diagnostics adquiriu posteriormente por US $ 94 milhões em 2017. Da mesma forma, Juno Therapeutics surgiu em 2013 a partir de uma colaboração do Centro de Pesquisa do Câncer de Fred Hutchinson, Memorial Sloan Kettering e Instituto de Pesquisa Infantil de Seattle. Cinco anos após um investimento inicial de US $ 120 milhões, foi adquirido pela Celgene por US $ 9 bilhões. A desvio de uma parte dos negócios em uma entidade independente com fins lucrativos é uma maneira de alto risco e alta recompensa para diversificar a receita, além de atrair os principais médicos, cientistas e pacientes em um efeito volante. Nos dois setores, as dificuldades econômicas levaram à consolidação, corte de custos e agora uma necessidade de diversificar os fluxos de receita e alterar o modelo de negócios. Por fim, olhando para as indústrias, inclusive no setor de aviação, os provedores de saúde podem aprender lições sobre o que funcionou e o que não funcionou. Por exemplo, os provedores podem optar por ser mais preciso no corte de custos e para evitar reduções de custos gerais, o que pode levar a uma experiência ruim do cliente (ou paciente) e problemas com a confiabilidade operacional ou a qualidade dos cuidados.
Conclusion
The aviation industry and health systems have many parallels. In both industries, economic hardship has led to consolidation, cost cutting, and now a need to diversify revenue streams and change the business model. Ultimately, by looking across industries, including at the aviation industry, health providers can learn lessons about what has worked and what hasn’t worked. For example, providers may choose to be more precise in cost cutting and to avoid across-the-board cost reductions, which can lead to poor customer (or patient) experience and problems with operational reliability or care quality.
No geral, uma mudança fundamental no modelo de negócios do setor de aviação por meio de diversificação de receita e investimentos criativos foi essencial para a sobrevivência do setor. Uma mudança semelhante provavelmente será essencial para a sobrevivência dos prestadores de serviços de saúde. Os EUA estão contando com seus sistemas de saúde para evoluir em resposta a poderosas pressões econômicas. Os líderes que podem ver além dos desafios atuais para estimular a inovação e o desempenho do próximo nível são essenciais para perceber esse futuro. Qifang BI; Julia Eleuteri; Pierre Galvin; Marisa Lehti-Brown; e Madeline McCloughan. Inscreva -se
We thank the following individuals for their contributions to the article: Allan Baumgarten, University of Minnesota; Qifang Bi; Julia Eleuteri; Pierre Galvin; Marisa Lehti-Brown; and Madeline McCloughan.
