Como as placas podem aproveitar ao máximo o relatório de sustentabilidade

A maioria das empresas está lutando para cumprir os requisitos da União Europeia para relatórios de sustentabilidade, que visam trazer divulgação ambiental, social e de governança (ESG) ao próximo nível. De fato, um relatório recente da Efrag revelou que quase 80% das empresas acham difícil reunir os dados necessários para aderir totalmente aos novos padrões de relatório. Em vez de arquivar um relatório que abrange todos os aspectos das práticas de sustentabilidade da empresa, os conselhos devem restringir seu foco e relatar apenas aqueles que são materialmente relevantes e estratégicos. Essa abordagem direcionada pode transformar relatórios de sustentabilidade em um exercício significativo e prospectivo que não apenas atende aos requisitos dos reguladores, mas também beneficia a organização a longo prazo. Passe em direção a uma maior transparência em resposta ao aumento das expectativas das partes interessadas. (Consulte “Compreendendo o CSRD e o ESRS.”)

Rather than treat these regulations as a compliance burden, boards of directors should see them as a chance to refocus their company on critical ESG goals. Instead of filing a report that covers all aspects of the company’s sustainability practices, boards should narrow their focus and report only those that are materially relevant and strategic. This targeted approach can turn sustainability reporting into a meaningful, forward-looking exercise that not only meets regulators’ requirements but also benefits the organization in the long term.

Focusing on What Matters

Of all the new regulations, the European Union’s Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), which is supported by the European Sustainability Reporting Standards (ESRS), represents a significant step toward greater transparency in response to rising stakeholder expectations. (See “Understanding CSRD and ESRS.”)

Embora uma categoria inicial de entidades da UE - incluindo grandes empresas, bancos e seguradoras listados - não aplique as novas regras para o ano fiscal de 2024, ainda estamos descobrindo que muitas placas estão inadequadamente preparadas para CSRD e ESRs. Por exemplo, alguns permanecem amplamente inconscientes de que as empresas da UE agora devem relatar questões de ESG em toda a sua cadeia de suprimentos, muitas vezes exigindo dados de sustentabilidade e adaptação de fornecedores que não sejam da UE para cumprir suas obrigações de conformidade. “Conselhos complacentes que pensam que terminaram de CSRD e ESRs”, disse -nos um diretor recentemente, “está supervisionando uma empresa incomumente direta ou simplesmente não entendeu o que os regulamentos exigem.”

Even more worrying, some boards are under the mistaken impression that they have already confronted and integrated the complexities of sustainability reporting. “Complacent boards who think they are finished with CSRD and ESRS,” a director said to us recently, “are either overseeing an unusually straightforward company or have simply not grasped what the regulations demand.”

Esse mal -entendido carrega um risco substancial. O CSRD e o ESRS reforçam a responsabilidade do conselho, exigindo que os diretores supervisionem ativamente a preparação de relatórios de sustentabilidade, garantam sua precisão e gerenciem cuidadosamente o processo de aprovação. Além disso, os conselhos devem assinar uma declaração de responsabilidade confirmando que os impactos, riscos e oportunidades da sustentabilidade da empresa são adequadamente integrados em suas divulgações financeiras, previsões e declarações prospectivas. Quaisquer imprecisões, deve -se enfatizar, pode levar a riscos legais e de reputação. Para mitigar esses riscos, os conselhos devem estabelecer processos robustos para a preparação de relatórios de ESG e verificar os dados. Essa abordagem envolve relatar apenas questões materiais de uma perspectiva financeira (como os fatores de ESG influenciam o desempenho financeiro da empresa e a viabilidade de longo prazo) e de uma perspectiva de impacto (como as atividades da empresa afetam as pessoas e o planeta). Assim, as empresas podem optar por focar seus relatórios nos tópicos de ESG mais relevantes para seus negócios e partes interessadas. Mas não somos os únicos defensores de uma abordagem mais direcionada. Deve -se notar que os reguladores recomendam fortemente essa priorização, e o EFRAG a afirmou em sua orientação a partir de maio de 2024: “A relevância é o critério para identificar as informações a serem divulgadas.”

The good news, however, is that CSRD and ESRS do not require companies to report on every aspect of their sustainability practices, provided that they use a materiality-based approach. This approach involves reporting only on issues that are material from a financial perspective (how ESG factors influence the company’s financial performance and long-term viability) and from an impact perspective (how the company’s activities affect people and the planet). Companies can thus choose to focus their reporting on the ESG topics that are most relevant to their business and stakeholders.

This focus on materiality-based reporting may conflict with more conservative views that call for an all-encompassing disclosure. But we are not the only advocates for a more targeted approach. It should be noted that regulators strongly recommend such prioritization, and EFRAG affirmed it in their guidance from May 2024: “Relevance is the criterion to identify the information to be disclosed.”

Making CSRD and ESRS Strategic

To achieve CSRD and ESRS compliance, a board could simply instruct the sustainability team to get on with it. However, we propose a more strategic approach that not only ensures compliance with new regulations but also anticipates how ESG will come to influence both the nature and scale of a company’s value.

Our research , em parceria com a Heidrick & Sutgles e o Centro de Governança Corporativa do INSEAD, revela que apenas 35% dos membros do conselho entendem completamente como o ESG pode afetar o valor de uma empresa e uma proporção ainda menor (12%) digitaliza ativamente os riscos e oportunidades relacionados a ESG emergentes. Mas, ao adotar a abordagem baseada em materialidade, as organizações estarão focadas no que é estrategicamente relevante e, portanto, melhor equipado para lidar com incertezas futuras e capitalizar oportunidades de crescimento potenciais. Isso envolve explorar uma variedade de possíveis eventos e resultados, bem como seus desafios e oportunidades relacionados - semelhante a

One way to test a company’s ESG strategy, and flesh out its thinking in the medium term (five to ten years), is to use comprehensive and imaginative dynamic scenario planning. This involves exploring a variety of possible events and outcomes, as well as their related challenges and opportunities—similar to estes Cenários climáticos desenvolvemos recentemente.

Cenários futuros plausíveis, mas exagerados, podem ser usados ​​como um trampolim para avaliar possíveis impactos e riscos de ESG, identificar oportunidades e adaptar estratégias aos vários ambientes de negócios que podem surgir. Dessa forma, as empresas podem identificar os recursos necessários para prosperar em uma situação específica e as ações específicas que tomariam se um determinado cenário se concretize. Movimentos de não-réguas, estratégias grandes e planos de contingência podem ser determinados com antecedência, juntamente com os indicadores de alerta precoce que desencadeariam sua seleção. Assim, essa abordagem proativa geraria estratégias corporativas que aumentam a resiliência e estão alinhadas com os valores e objetivos da empresa. Além disso, através do planejamento do cenário, o ESG emite a maioria dos materiais para a empresa emergirá naturalmente, concentrando a atenção em quais tópicos relatar e quais excluir. O envolvimento do Conselho ao longo deste processo promove o alinhamento interno, permitindo responder a perguntas das partes interessadas sobre a estratégia selecionada ou apoiar a equipe de gerenciamento quando os obstáculos são encontrados.

A more informed perspective can also help to avoid the pitfall of overreporting, often viewed as a means to sidestep the perceived risk of omitting certain disclosures and reassure the board that the company is in compliance. In addition, through scenario planning, the ESG issues most material to the company will emerge naturally, focusing attention on which topics to report on and which to exclude. The board’s involvement throughout this process fosters internal alignment, enabling it to answer stakeholder questions on the selected strategy or support the management team when obstacles are encountered.

A abordagem baseada em materialidade também faz uso mais eficiente dos orçamentos de ESG e maximiza o retorno do investimento. Em vez de diluir os recursos em uma ampla variedade de tópicos, as empresas podem concentrar seus esforços em áreas onde podem entregar mais valor. Iniciativas ESG. ”

Striking the Right Balance

At the Aspen ESG Summit 2024, organized by the Aspen Institute’s Business and Society Program, a participant noted: “This year, I seem to have an unlimited budget for ESG reporting, yet no funds are left for strategic ESG initiatives.”

A abordagem baseada em materialidade atinge um equilíbrio entre os requisitos de relatório e o pensamento estrategicamente, tornando o processo mais gerenciável e mais impactante. De fato, não vemos o CSRD e o ESRS como apenas mais um desafio regulatório. Pelo contrário, adotando essa abordagem prospectiva e resistindo à pressão ao excesso de relatório e integrando a sustentabilidade à estratégia corporativa, o CSRD e o ESRs oferecem a placas uma oportunidade inestimável para aprimorar a direção estratégica da empresa e o valor de longo prazo. Inscreva -se