Como escalar empreendimentos corporativos

A inovação nos negócios é vital para o crescimento e a diferenciação, mas a P&D caseira é cara, pode exigir talento que a empresa não tenha internamente e pode demorar muito para produzir resultados. É por isso que as empresas estabelecidas estão intensificando sua cooperação com as startups e criando uma variedade de veículos de inovação. Esses esforços oferecem uma maneira de acelerar a transformação dos negócios principais e criar novas receitas além do núcleo existente com menos risco do que ir sozinho.

But if they don’t demonstrate measurable impact quickly, these Ventivo corporativo As atividades podem perder o suporte da gerência. Portanto, as empresas precisam das estruturas certas para ajudar as startups promissoras a aumentar rapidamente para estabelecer uma presença no mercado, tornar -se lucrativa e contribuir para as metas financeiras e estratégicas dos pais corporativos. Isso não é fácil, e poucas empresas fazem isso bem. É por isso que o BCG desenvolveu um manual de escala para atividades de aventura, que se baseia em nossa experiência em mais de 200 casos de aventura corporativos.

Sete desafios de transição

Corporados que colaboram com empreendimentos podem escalá -los de várias maneiras diferentes: criar uma parceria, tornar -se um investidor minoritário ou majoritário, incubar o empreendimento internamente ou criar/adquirir um empreendimento e permitir que ele opere fora dos pais corporativos como uma startup ágil. Não importa como eles optem por colaborar, no entanto, eles enfrentarão sete desafios ao fazer a transição de uma startup para uma expansão (consulte o Anexo 1). Oferta de produtos e serviços conforme necessário. Uma expansão precisa ter comprovado a viabilidade técnica, definiu o produto e as partes interessadas e alinhado em um caminho de crescimento com os pais corporativos. O conselho é consultivo ou liderado por investidores. Mas as escalas precisam de um sistema de gerenciamento formalizado-e os fundadores nem sempre permanecem parte da equipe de gerenciamento porque são necessárias novas habilidades para o próximo estágio de crescimento. As startups tendem a ter equipes com ampla experiência e hierarquias planas. Para se tornar uma expansão, os empreendimentos devem introduzir unidades de trabalho interconectadas lideradas por especialistas que têm experiência em dimensões de escala.

1. Experimentation to Full Commitment. Startups are focused on proving their product‘s technical viability and will pivot their business model and/or product and services offering as necessary. A scale-up needs to have proven the technical viability, defined the product and stakeholders, and aligned on a growth path with the corporate parent.
2. Founder Focus to Professional Management. In startups, founders are in the driver’s seat. The board is advisory or led by investors. But scale-ups need a formalized management system—and founders do not always remain part of the management team because new skills are needed for the next growth stage.
3. Flexible Teams to Functional Setup. Startups tend to have teams with broad expertise and flat hierarchies. To become a scale-up, ventures must introduce interconnected working units led by specialists who have experience in scaling units.
4. sistemas simples para infraestrutura escalável. Por outro lado, as escalas precisam de processos mais automatizados, sistemas de TI mais sofisticados e a capacidade de aproveitar as funcionalidades generativas da IA. Startups typically use simple systems and applications to operate the company (spread sheets, for example). In contrast, scale-ups need more automated processes, more sophisticated IT systems, and the ability to leverage generative AI functionalities.
5. qualquer cliente para o cliente certo. Mas uma vez que uma empresa achou seu ajuste no mercado de produtos, ela precisa definir seu plano de vendas e marketing com mais precisão para adquirir tipos específicos de clientes. Gaurav Srivastava, co-fundador e diretor de produtos e tecnologia da Fareye, uma plataforma de logística baseada na Índia, disse: “Nossa abordagem de vendas mudou substancialmente [depois que escalamos]. Agora, pensamos muito mais estrategicamente. No começo, levamos todos os clientes. As startups se concentram na criação de um produto mínimo viável (MVP) que atrai os adotantes iniciais para desenvolver um ajuste do mercado de produtos. As escalas já encontraram um ajuste no mercado de produtos e precisam adaptar o produto a uma base de clientes mais ampla. Dimitri Sirota, co -fundador e CEO da Bigid, desenvolvedor de software que ajuda as empresas a proteger dados do cliente e satisfazer os regulamentos de privacidade, disse que a empresa inicialmente se concentrou em alguns clientes do Farol para testar sua hipótese antes de alcançar uma base de clientes mais ampla para demonstrar o mercado sizable do produto. Startups often lack a formal marketing plan and will take any customer to get the business off the ground. But once a company has found its product-market fit, it needs to define its sales and marketing plan more precisely to acquire specific types of customers. Gaurav Srivastava, cofounder and chief product and technology officer of FarEye, an Indian-based logistics platform, said, “Our sales approach changed substantially [after we scaled up]. Now we think way more strategically. In the beginning we took every customer. We learnt to say no. We spend our customer acquisition costs more wisely.”
6. MVP to Broad Market Appeal. Startups focus on creating a minimum viable product (MVP) that appeals to early adopters in order to develop a product-market fit. Scale-ups have already found a product-market fit and need to tailor the product to a broader customer base. Dimitri Sirota, the cofounder and CEO of BigID, a developer of software that helps companies secure customer data and satisfy privacy regulations, said the company initially focused on a few lighthouse customers to test its hypothesis before reaching out to a broader customer base to demonstrate the product’s sizable market.
7. Independência para a colaboração. Mas as escalas precisam colaborar com os pais corporativos, e isso significa introduzir mais controles e estabelecer interfaces e interconexões. O equilíbrio certo para a colaboração eficaz é fundamental, pois a introdução de muitos controles e processos corporativos pode impedir o crescimento dos escalas. (Em um BCG anterior Startups often work in protected environments, such as accelerators or incubators, where they can experiment freely and independently. But scale-ups need to collaborate with the corporate parent, and this means introducing more controls and establishing interfaces and interconnections. Striking the right balance for effective collaboration is critical since introducing too many corporate controls and processes could impede the scale-ups’ growth. (In a previous BCG Relatório , descrevemos os principais fatores de sucesso para a colaboração entre as startups e as startups.)

Navegue pelos sete desafios com um manual de escala

Nos últimos cinco anos, o BCG trabalhou em mais de 200 projetos com veículos corporativos em todo o mundo. Nesse período, identificamos as melhores práticas e desenvolvemos um manual de escala para o empreendimento corporativo estruturado para navegar pelos sete desafios de transição (consulte o Anexo 2). Ao estudar o modelo de negócios do empreendimento e analisar seus recursos e recursos, os pais corporativos podem determinar a posição inicial do empreendimento e o caminho de crescimento potencial - como expandir a base de clientes, inserir novos mercados com o produto existente ou desenvolver novos produtos para os clientes existentes. Existem sinergias suficientes entre suas próprias capacidades e o modelo de negócios do empreendimento para fazer a colaboração valer a pena? "Estamos trazendo startups para o ecossistema SAP que se tornará parceiros cada vez mais relevantes para nossos clientes. Uma proposta de venda única (USP) e uma visão clara de crescimento.

Step 1: Diagnose the starting position.

Focus time and resources on only the most promising ventures for growth. By studying the venture’s business model and analyzing its capabilities and resources, the corporate parent can ascertain the venture’s starting position and potential growth path—such as expanding the customer base, entering new markets with the existing product, or developing new products for existing customers.

The corporate parent needs to assess which of its own capabilities can help the venture scale up. Are there enough synergies between its own capabilities and the venture’s business model to make collaboration worthwhile? “We are bringing startups into the SAP ecosystem that will become increasingly relevant partners for our customers. In this way we can provide SAP’s customers with additional innovation that complements SAP solutions that they can use out-of-the box,” said Alexa Gorman, SVP & global head of SAP.iO, the startups unit of SAP.

Certos recursos e recursos específicos serão exclusivos para o plano de crescimento de cada empreendimento. Mas as startups que estão prontas para aumentar geralmente compartilham cinco características: momento, uma equipe forte, foco do cliente, uma proposta de venda única (USP) e uma visão clara de crescimento. Por exemplo, quando a DHL investiu em Fareye, a startup já tinha relacionamentos com vários clientes grandes e lidou com mais de 500 milhões em remessas anualmente.

• By momentum we mean that the startup has some traction in the market with customers and is already generating decent revenues. For example, when DHL invested in FarEye the startup already had relationships with several large customers and handled more than 500 million in shipments annually.
• Good candidates for a scale-up also benefit from a strong management team with a good combination of technical and business skills.
• Companies ready to scale also have an intense Foco no cliente. Suas maneiras de trabalhar são organizadas para entender as necessidades do cliente, adaptar os produtos e buscar constantemente feedback. Para o crescimento que orienta suas atividades.
• As a result of this focus, companies ready to scale have established a USP that satisfies the needs of their customers.
• Finally, potential scale-ups have a clear vision for growth that guides their activities.

Etapa 2: Crie um plano claro. Isso inclui a ambição geral, marcos específicos, as métricas para medir o progresso, o que cada lado deve contribuir durante a jornada em termos de recursos e responsabilidades e governança. As metas e a linha do tempo devem ser claramente explicitadas e podem, por exemplo, basear-se em uma mistura de métricas financeiras (como crescimento de receita, valor da vida útil do cliente) e métricas estratégicas (como número de clientes/clientes, participação de mercado, número de mercados ou que os pais não concordam (não são de imóveis. Objetivos de crescimento estabelecidos. Sobre você, um varejista de moda on -line alemão e o Otto Group, seu investidor, concordou em um caminho de crescimento e KPIs claros para medir o progresso. Sobre seu CEO Tarek Müller disse: "Era importante para nós que Otto nos deixou liberdade suficiente dentro desses corrimãos financeiros para administrar o negócio". Daniel Holth Larsen, diretor de portfólio da DNV, uma empresa global de gerenciamento de riscos e garantia de qualidade e proprietária ativa de negócios de software de saúde digital, enfatizou que os investidores corporativos precisam ser pacientes, atentos a riscos de mercado e permitir alguns níveis de incerteza.

After identifying the venture’s starting position and growth potential, the corporate parent and startup need to develop a blueprint for scaling the venture. This includes the overall ambition, specific milestones, the metrics to measure progress, what each side should contribute during the journey in terms of resources and responsibilities, and governance. The goals and timeline should be clearly spelled out and can, for example, be based on a mix of financial metrics (such as revenue growth, customer lifetime value) and strategic metrics (such as number of customers/clients, market share, number of markets).

As part of defining this growth path, corporate parents must agree not to interfere with the venture’s day-to-day business or its ability to adapt (perhaps in unexpected ways) as it pursues established growth goals. About You, a German online fashion retailer, and Otto Group, its investor, jointly agreed on a growth path and clear KPIs to measure progress. About You CEO Tarek Müller said, “It was important for us that Otto left us enough freedom within these financial guardrails to run the business.” Daniel Holth Larsen, portfolio director at DNV, a global risk management and quality assurance company and active owner of digital health software businesses, emphasized that corporate investors need to be patient, attentive to market risks, and allow for some levels of uncertainty.

Ao desenvolver o plano de escala, o pai e o empreendimento corporativos precisam Realize uma análise de lacunas de recursos para identificar os recursos que o empreendimento possui e aqueles que os pais corporativos fornecerão. Essa análise de lacunas também provavelmente identificará recursos que nenhum dos lados possui, que precisarão ser provenientes de parcerias externas ou outros meios.

Todos os elementos do plano de escala - rastreando KPIs, alinhamento das partes interessadas sobre o progresso e os marcos, fornecendo capacidades - solicitando uma clara governança e divisão de responsabilidades. Idealmente, os pais corporativos terão fortes práticas de governança em vigor com base em outros relacionamentos de aventura. Isso inclui garantir o apoio da gestão dos negócios principais. Por exemplo, o parceiro Emmanuel Cassimatis, Europa, Oriente Médio e África da SAP.IO Investments (também conhecido como Sap.io Fund), disse: “Uma parte importante do nosso trabalho é estabelecer a conexão e criar o momento com os principais negócios, o produto, o relatório e a estratégia e a estratégia e a parceria. Crescimento. Sugerimos duas etapas para construir a fundação:

Step 3: Build the foundation for ambitious growth.

Once the blueprint is created, the corporate parent and venture need to put the actual structures and processes in place to enable scaling. We suggest two steps to build the foundation:

Primeiro, verifique se a configuração organizacional promove responsabilidade e produtividade. Isso inclui a definição de funções, mandatos e responsabilidades e configuração de unidades funcionais de trabalho e unidades de serviços compartilhados. O pai e o empreendimento corporativos também precisam implementar o gerenciamento de desempenho por meio de KPIs e um sistema de relatórios; avaliar processos e planos de carreira; promover a cultura corporativa e as formas de trabalhar; e definir como o empreendimento e os pais corporativos interagirão em relação a coisas como processos e governança (sem interferir na operação diária ou em crimpando a capacidade do empreendimento de se adaptar). nós mesmos ”, como legal.

For example, Johan Folkunger, CEO of DNV Imatis, a Scandinavian provider of software and information technology for the health care industry, emphasized that “the corporate really helps us by eliminating our need to build up some functions ourselves,” such as legal.

Segundo, as startups precisam descartar os processos e procedimentos sob medida usados ​​ao inicializar o empreendimento e adotar modularização e padronização para lidar com volumes mais altos com mais eficiência. Por exemplo, no início da Fareye ajustou sua plataforma de logística para acomodar como cada cliente estava distribuindo suas mercadorias. Com o tempo, no entanto, a empresa aprendeu as práticas recomendadas de remessa em cada setor específico e agora pode recomendar soluções padronizadas para novos clientes, pode implementar mais rápido. Para esse fim, recomendamos a criação de equipes dedicadas em dois escritórios:

Step 4: Drive growth.

To actually drive growth, the corporate parent needs to make all necessary resources available to the scale-up (such as assistance in hiring talent, access to clients), regularly review the growth strategy and, when necessary, revise it. To this end, we recommend setting up dedicated teams through two offices:

• Um escritório de escala e comunicação supervisiona o processo de escala, rastreia marcos e realizações, atua como um gateway para decisões e mantém o link para o painel de alinhamento e a possibilidade de ser requerida, o que se reporta, o que se reporta, e a possibilidade de termos de manutenção, e a capacidade de realizar a manutenção e a possibilidade de o consultor, o que se reporta para garantir o alinhamento. Garantir a transparência e a comunicação do projeto com os funcionários do empreendimento e da empresa e prepara o conceito de integração, se necessário.
• A change management and capability building office identifies required capabilities along the scaling process and hires new talent, is responsible for ensuring transparency and project communication to employees in both the venture and corporate, and prepares the integration concept if necessary.

Etapa 5: considere o caminho de saída. Existem vários caminhos de saída possíveis, que dependerão em parte de como eles optaram por colaborar: integração do empreendimento na unidade de negócios ou na equipe de risco na unidade funcional (consulte "Garantir uma integração suave"); criação de uma unidade independente dentro dos pais corporativos; um spinout do empreendimento, por isso é um negócio independente fora dos pais corporativos (embora ainda possuía pelo menos em parte pelos pais corporativos); reduzir a participação de propriedade e envolver outros parceiros estratégicos; ou desinvestimento, o que pode significar uma venda ou "matar" o empreendimento se não tiver sido bem -sucedido e o desinvestimento não for possível.

Near the end of the scale-up stage, the corporate parent and venture need to evaluate the scaling effort and decide on their future relationship. There are several possible exit paths, which will depend in part on how they’ve chosen to collaborate: integration of the venture into the business unit or the venture team into the functional unit (see “Ensuring a Smooth Integration”); creation of a standalone unit within the corporate parent; a spinout of the venture so it’s a standalone business outside the corporate parent (though still owned at least in part by the corporate parent); reduce ownership share and involve other strategic partners; or divestment, which could mean a sale or “killing” the venture if it’s not been successful and divestment is not possible.

The decision about which exit path to choose should follow a clear rationale (see Exhibit 3).

Creating Beneficial Impact

More than ever, rapid innovation is critical to business success. But established companies often struggle to innovate and are wisely starting to engage with startups more often. Done right, corporate parents can use their expertise, scalable processes, and broad customer base to help startups become scale-ups—to begin cashing in on their momentum, strong management teams, customer focus, unique selling propositions, and visions for growth.

The challenges of moving from a startup to a scale-up are not inconsequential, and it’s critical that corporates engage with startups in ways that generate real impact quickly to justify the significant time e atenção que esses relacionamentos exigem. Seguindo o manual de escala de aventura descrito aqui, os apoiadores corporativos têm uma sólida oportunidade de acelerar o sucesso de uma startup e criar um impacto real para seus negócios principais. Ele pode ser contatado em [email protected].|| para Inscreva -se

The author team would like to thank Michael Brigl, managing director and senior partner in BCG’s Munich office, for his contributions to this article. He can be reached at [email protected].