Como os governos podem manter as transformações digitais dentro do prazo e do orçamento

As agências governamentais dos EUA lutam continuamente para executar transformações digitais. Os programas frequentemente atropelam o orçamento e o excesso de cronograma. Pior, depois de gastar bilhões de dólares em programas de vários anos, as agências (civis e defesa) geralmente acabam com ganhos limitados, na melhor das hipóteses, e nenhuma mudança significativa nas capacidades. Essa abordagem não é mais sustentável. Em vez disso, o governo deve repensar sua abordagem às transformações digitais.

Alguns Setor público As organizações tomaram medidas para melhorar, como criar uma arquitetura de tecnologia flexível, trabalhar de maneiras mais ágeis e ser mais transparente sobre o status do programa. No entanto, essas medidas - embora importantes - estão se tornando apostas de mesa. Os governos também precisam adotar uma abordagem liderada por capacidade para a transformação, concentrando-se nos objetivos finais que estão buscando alcançar. Diferestadores, como mudar a mentalidade do gerenciamento de projetos para o impacto geral, repensar o contratante e o gerenciamento de fornecedores para aplicar a responsabilidade por resultados e planejar o ciclo geral de vida de transformação do início, pode ajudar os governos a criar recursos mais eficazes em que os diferenciais a atender a mais que a atender a esses diferenciais a atender a esses diferenciais. Faça uma ligação entre o governo e os principais fornecedores e integradores de sistemas que ele contrata. Em nossa experiência, os governos que usam um navegador para ajudar a implementar os diferenciadores podem virar as chances de uma transformação dramaticamente a seu favor e capturar todo o valor potencial de uma transformação. Dessa forma, eles podem manter iniciativas de mudança em larga escala dentro do orçamento e dentro do cronograma, emergir com capacidades mais fortes e se equipar melhor para cumprir sua missão. Os sistemas principais em muitas agências estão se tornando obsoletos e os requisitos regulatórios estão crescendo. Ao mesmo tempo, novas soluções podem ajudar as organizações a melhorar drasticamente seu desempenho por meio de informações orientadas a dados, mesmo quando as expectativas dos cidadãos estão crescendo para uma experiência mais intuitiva do cliente. Internamente, a digitalização pode melhorar as capacidades, simplificar as funções de processamento de back-end, aumentar a eficiência e tornar os dados mais acessíveis aos líderes e funcionários do governo que protegem e servem nossa nação.

Moreover, governments require a new role to enable those differentiators: an unbiased, third-party navigator that can serve as a trusted advisor and liaise between the government and the prime vendors and system integrators that it hires. In our experience, governments that use a navigator to help implement the differentiators can flip the odds of a transformation dramatically in their favor and capture the full potential value of a transformation. In that way, they can keep large-scale change initiatives within budget and on schedule, emerge with stronger capabilities, and better equip themselves to accomplish their mission.

The Growing Digitization Imperative

The US government has a growing imperative to digitize and modernize. Core systems at many agencies are becoming obsolete, and regulatory requirements are growing. At the same time, new solutions can help organizations dramatically improve their performance through data-driven insights, even as citizens’ expectations are growing for a more intuitive customer experience.

When executed well, digitization can lead to dramatic advances in government services in areas such as improving health care patient outcomes and creating a more intuitive and customer-friendly experience for taxpayers and constituents. Internally, digitization can improve capabilities, streamline back-end processing functions, boost efficiency, and make data more accessible to the government leaders and employees who protect and serve our nation.

That said, Transformações digitais são programas grandes e complexos que freqüentemente ficam aquém de seus objetivos. Entre as iniciativas do setor público e privado:

• apenas 35% das grandes transformações são bem -sucedidas dentro da linha do tempo e do orçamento; e
• 98% of large transformations face unforeseen implementation difficulties, leading to scope creep and additional requirements; and
• Os programas podem levar de cinco a oito anos antes de começarem a gerar valor financeiro-uma vida útil, dada a rapidez com que a tecnologia digital avança.

Based on our experience supporting government transformations over the past ten+ years, BCG has determined that there are several underlying issues that cause large-scale Transformações digitais no governo agências para sair da pista. Isso inclui uma abordagem baseada em cascata, primeira abordagem, governança insuficiente e uma estratégia pouco clara, entre outros. (Consulte o Anexo 1.)

Table-Stakes Measures to Improve Digital Transformation

Our experience also points to the following table-stakes measures government organizations can implement to make digital transformations more successful. These measures are not new, but in our experience, many government agencies still don’t put them into practice:

• Construa uma arquitetura de tecnologia flexível e extensível. Enfatize flexibilidade, adaptação e escalabilidade. UM Plataforma digital e de dados pode padronizar os principais sistemas transacionais e plataformas de dados e separar dados de aplicativos ou sistemas individuais.
• Adopt agile ways of working. Concentre -se no desenvolvimento iterativo por meio de ciclos de sprint e entrega de valor rápido, usando o DevSecops e as ferramentas de colaboração para permitir a velocidade.
• Torne o progresso da transformação mais transparente. Mas eles não são suficientes para executar uma transformação digital de maneira eficaz, no prazo e dentro do orçamento. Both stakeholders in government agencies and vendors must have access to a baseline of information—both processes and data—to make informed decisions and ensure that vendors are accountable.

At many government organizations, these measures would lead to significant progress. But they’re not enough to execute a digital transformation effectively, on time, and within budget.

Colocando novos recursos no centro do esforço

In addition to table-stakes measures, government entities should ensure that a transformation achieves its main objective: building new capabilities for an organization. Rather than a linear, gated process, this often means an iterative approach that addresses people, processes, tech, data, and systems simultaneously to build capabilities incrementally over time. (See Exhibit 2.)

Three differentiators can help government organizations take a capability-led approach to transformation. (See Exhibit 3.)

Mudando o foco organizacional do gerenciamento de projetos para o impacto geral. Colocar o governo no controle de um programa geral garante que os objetivos e os recursos de grandes imagens continuem sendo o foco principal. Em vez de se transformar simplesmente para reduzir custos e aumentar a eficiência, as agências podem se concentrar em metas mais amplas e mais impactantes, tratando a transformação como uma oportunidade de repensar o que é possível para uma organização. As métricas devem ser holísticas o suficiente para refletir o desempenho geral e limitadas a um número discreto que pode ser mantido em tempo quase real. A colaboração entre departamentos e fornecedores deve ser incentivada para uma melhor tomada de decisão. Em vez disso, as agências devem mudar para os contratos que recompensam o desempenho e os resultados e estão ligados à obtenção de marcos específicos do programa. Essa abordagem permite que uma organização otimize conjuntos de habilidades, selecionando fornecedores de nicho para apoiar o integrador do sistema ou o fornecedor principal na implementação da tecnologia. Para ficar claro, essa abordagem exige que o governo tenha recursos mais fortes no gerenciamento de programas e fornecedores. Igualmente importante, o governo deve reter direitos ao código e dados, juntamente com o controle sobre o ecossistema de tecnologia, para evitar ser preso em um fornecedor específico. Priorizar a governança de dados a partir do início, suporta a integração de soluções na entrega e na manutenção. Da mesma forma, os governos devem incorporar a experiência do usuário final em uma transformação desde o início, incorporando feedback dos usuários do mundo real durante a fase de design e teste. Eles também mudam de avaliações isoladas de casos de uso individuais para uma estratégia holística e orientada por portfólio que fatores na escalabilidade de uma plataforma e nas capacidades de subestimação. E os melhores desempenhos consideram os requisitos programáticos - incluindo financiamento - que são necessários para escalar pilotos e provas de conceito até a implementação completa. Por exemplo, contratos flexíveis e modelos de financiamento suportam campo sob demanda de novos recursos, atualizações e aprimoramentos nos sistemas. Um navegador não é um indivíduo, mas uma equipe de gerentes de produto, arquitetos de TI, especialistas em assuntos específicos do programa e designers de experiência do usuário. Coletivamente, esse grupo atua como consultor de confiança do governo e como um contato com vendedores, trazendo as partes interessadas certas para as conversas certas no momento certo para garantir melhores resultados. (Consulte o Anexo 4.)

This approach, grounded in clear, centrally agreed-upon metrics for the transformation that align with strategic goals and desired outcomes, extends to governance as well. Metrics should be both holistic enough to reflect overall performance and limited to a discrete number that can be maintained in near real time. Collaboration across departments and vendors should be encouraged for better decision-making.

Rethinking vendor engagement, including contracting. Traditional government contracts can often create the wrong incentives. Instead, agencies should shift to contracts that both reward performance and outcomes and are tied to the achievement of specific program milestones.

Rather than relying entirely on a system integrator or prime contractor, government organizations can create a best-of-breed, multi-vendor ecosystem. This approach allows an organization to optimize skill sets by selecting niche vendors to support the system integrator or prime vendor in implementing technology. To be clear, this approach requires the government to have stronger capabilities in program and vendor management.

Vendor incentives should support the creation of a modular, open system architecture that is flexible enough for subsequent add-ons. Equally important, the government should retain rights to the code and data, along with control over the technology ecosystem, to avoid getting locked into a specific vendor. Prioritizing data governance from the start supports the integration of solutions upon delivery and into sustainment.

Consider the entire transformation life cycle—with a particular emphasis on capabilities. Rather than waiting for a complete solution to be in place, government customers should build capabilities iteratively and in parallel with the development of a tech platform—an approach that leads to continuous delivery of value. Similarly, governments should embed the end-user experience into a transformation from the start, incorporating feedback from real-world users during the design and testing phase.

Leading organizations plan for the full life cycle of a transformation, from development through sustainment, to ensure long-term viability. They also shift from isolated assessments of individual use cases to a holistic, portfolio-driven strategy that factors in the scalability of a platform and underling capabilities. And top performers consider programmatic requirements—including funding—that are needed to scale pilots and proofs of concept through to full implementation. For example, flexible contracts and funding models support on-demand fielding of new capabilities, updates, and enhancements to systems.

The Power of a Navigator

In many cases, we’ve seen the government leverage an objective third party—a navigator—to enable the differentiators above and help implement a digital transformation. A navigator isn’t an individual, but rather a team of product managers, IT architects, program-specific subject matter experts, and user-experience designers. Collectively, this group serves as a trusted advisor to the government and as a liaison with vendors, bringing the right stakeholders to the right conversations at the right time to ensure better outcomes. (See Exhibit 4.)

Esta é uma abordagem flexível que pode beneficiar as transformações do governo em todos os estágios e objetivos. Para novos programas, um navegador pode definir um caso de negócios, moldar o roteiro e apoiar as negociações de fornecedores para obter o melhor negócio. Para programas já em andamento, um navegador pode recuperar os cronogramas nos trilhos, apoiar a certeza executiva e tornar as alterações sustentáveis ​​ao longo do tempo. (Consulte “Perguntas críticas para os líderes do governo.”)

Responsabilidades específicas do navegador incluem o seguinte:

Criando o caso de negócios, estratégia e roteiro

• Identificando e defendendo as plataformas do governo. Governança
• Managing stakeholders and serving as a thought partner to leadership teams

Developing the technology platform and data governance

• Determinando a arquitetura da tecnologia, desenvolvendo requisitos, decidindo sobre os principais elementos de design e priorizando os casos de uso
• fornecedores de produtos de teste de pressão e recomendações de integrador de sistemas contra objetivos de negócios e as melhores práticas || Roteiros e outros entregas

Overseeing governance and execution

• Enabling and accelerating the standup of governance bodies, transformation roadmaps, and other deliverables
• Criando transparência, propriedade e alinhamento em todas as partes interessadas para oferecer missão do governo
• Providing strategic guidance including industry, architecture design, and change management expertise
• Driving design and execution of solutions to advance broader transformation goals without impacting any ongoing enterprise initiatives or strategic priorities

Em nossa experiência, a combinação dos diferenciadores discutidos acima com um navegador neutro e de terceiros pode oferecer um ROI significativo nas transformações digitais do governo, incluindo o seguinte:

• 40% Redução mais rápida para o valor de um valor dos novos recursos || 3782
• 35% reduction of project scope
• 70% increased degree of standardization
• 35% maior taxa de sucesso de transformação
• Retorno de 30 a 60 vezes do investimento de 5% do orçamento do programa em desbaste

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Os governos enfrentam um crescente imperativo para a transformação digital, mas esses programas são caros, complexos e demorados. Sem a abordagem certa, os governos podem gastar milhões de dólares e acabar com novas tecnologias que não atendem às suas necessidades, alienam os usuários e deixam uma organização mais atrás do que quando começou. Dessa forma, eles podem se posicionar melhor para atender às necessidades de suas partes interessadas. Inscreva -se

Conversely, governments that take a proactive approach—applying the differentiators we identified and relying on an objective, third-party navigator—can ensure that their digital transformation stays on schedule and on budget and leads to strong capabilities. In that way, they can better position themselves to meet the needs of their stakeholders.