jogando para ganhar no software industrial como uma revolução do serviço

US $ 200 bilhões até 2030. Essa é a quantidade de valor corporativo que o software industrial como serviço (SaaS industrial) provavelmente adicionará às empresas da América do Norte até o final desta década, de acordo com os mais recentes estimativas de BCG. Não são apenas esses serviços industriais indicados à base de hardware se tornando um negócio grande e lucrativo, mas também é provável que o mercado continue crescendo rapidamente no futuro próximo.

We define industrial SaaS offerings as data-based services that manufacturers can provide to enhance the value of digitally connected products and that they can monetize through subscriptions. Not only are such industrial hardware-based digitally-delivered services becoming a large and lucrative business, but also the market is likely to continue growing rapidly in the foreseeable future.

Several companies are trying to fuse the machines spawned by the Industrial Revolution with the Industrial Internet of Things (IIoT), connectivity and cloud storage, and Genai Sistemas habilitados pela Revolução Digital para desenvolver ofertas industriais de SaaS. Até 55% dos fabricantes da América do Norte planejam usar modelos de negócios industriais baseados em SaaS para crescer em um futuro próximo, de acordo com uma pesquisa recente realizada pela Associação Nacional de Fabricantes. Consequentemente, eles estão estabelecendo metas ambiciosas de receita industrial de SaaS para 2030. (Consulte Anexo 1.)

Yet only 15% of manufacturers have successfully built industrial SaaS-based businesses, according to the same survey. A gap between aspiration and actuality becomes evident when industrial companies try to develop digital services. This happens for a variety of reasons. Fundamentally, industrial SaaS offerings require new business models and distinct capabilities that can be challenging to infuse into an industrial hardware business.

The traditional industrial business model of one-time equipment sales, followed by the supply of parts and support services, has existed for centuries. Changes to that paradigm can’t be achieved overnight, which is why industrial companies must start with the right vision, make adequate investments, and transform their talent and ways of working right away.

Before attempting to establish an industrial SaaS business, manufacturers must consider whether they can develop a winning SaaS strategy for their specific context. (See “Is an Industrial SaaS Strategy Suitable for My Organization?”)

Além disso, eles devem aprender a usar dados e Tecnologias Digitais , com base na experiência de players de software e pioneiros em colegas. Este artigo apresenta as vantagens competitivas de um esforço transformador para empresas industriais e detalha as duas etapas fundamentais envolvidas na execução de modelos de negócios de SaaS industriais. armazenamento baseado em nuvem de baixo custo; conectividade acessível; o iiot; e a crescente adoção de

How First Movers Are Using Industrial SaaS Business Models

Some industrials are developing innovative software-centric products and services, driven by technological advances such as inexpensive sensors that capture real-time data; low-cost cloud-based storage; affordable connectivity; the IIoT; and the rising adoption of AI e computação espacial. Por exemplo, fabricantes de automóveis definidos por software e fabricantes de veículos comerciais estão liderando a cobrança no futuro. O BCG prevê um aumento de oito vezes na participação de mercado de veículos definidos por software-cujas funcionalidades e recursos são ativadas e controladas principalmente por software, em vez de componentes tradicionais de hardware-de 3% em 2022 a 24% em 2032. Os fabricantes de veículos comerciais, em particular, têm um gerenciamento de frotas mais priorizado, a eficiência de combustível e o total de propriedades, por meio de um co-manifestante, com o maior número de serviços de manutenção. e ônibus. Uma corporação norte-americana viu muita demanda por um serviço digital que ela desenvolveu internamente. A oferta ajuda seus clientes a antecipar a falha do equipamento, reduzir o tempo de inatividade e melhorar a produtividade, por todo um serviço que escala com facilidade e atualiza continuamente.

Similarly, automation companies are finding success in combining IIoT and machine learning (ML) to offer predictive maintenance and process optimization services. One North American corporation has seen much demand for a digital service that it developed in-house. The offering helps its customers anticipate equipment failure, reduce downtime, and improve productivity, all through a service that scales easily and updates continuously.

Os fabricantes de máquinas estão usando ofertas industriais de SaaS para se integrar mais profundamente aos negócios de seus clientes. Por exemplo, um fabricante de equipamentos agrícolas criou um digital Agronegócio Hub, onde os agricultores podem acessar, visualizar e gerenciar todos os seus dados, desde as condições do solo e os padrões climáticos até a saúde e a operação da máquina. O fabricante fornece ferramentas digitais para planejamento de campo, plantio, pulverização, irrigação e colheita, permitindo que os agricultores monitorem o desempenho da máquina, otimizem a logística e analisem dados agrícolas em tempo real. As ferramentas permitem que os agricultores tomem decisões que aumentem a produtividade e os ajudem a gerenciar suas fazendas de maneira mais econômica. Os investidores também colocam um prêmio alto nele. Mas, embora a oportunidade seja evidente, a capitalização exigirá investimentos astutos e mudanças radicais na maneira como as empresas industriais funcionam. Até recentemente, a maioria dos fabricantes não mantinha conexões estreitas com seus clientes depois de vender equipamentos. Isso levou a interesses desalinhados, com os fabricantes se beneficiando da necessidade de manter, reparar e fornecer peças de reposição para as máquinas dos clientes, ao contrário do interesse dos clientes em minimizar essas intervenções. Além disso, os clientes compartilham parte do valor criado com o fabricante, mesmo quando usam o produto ou serviço em vez de fazer um único pagamento inicial. Como a falha do equipamento resulta em valor perdido para clientes e fabricantes, ambos têm um incentivo para manter as máquinas e minimizar o tempo de inatividade. Esse alinhamento de interesses incentiva os fabricantes a desempenhar um papel maior no sucesso dos clientes. Como resultado, os modelos de negócios industriais de SaaS catalisam o crescimento mais rápido, produzem margens mais altas e fornecem receitas menos cíclicas, de acordo com os estudos do BCG.

The Many Merits of Industrial SaaS Business Models

An industrial SaaS strategy unlocks fresh value for customers. Investors, too, place a hefty premium on it. But while the opportunity is evident, capitalizing on it will require shrewd investments and radical changes in the way industrial companies work.

The shift from one-time sales to recurring revenues increases the importance of aligning the incentives between the manufacturer and customers. Until recently, most manufacturers didn’t maintain close connections with their customers after selling them equipment. That led to misaligned interests, with manufacturers benefiting from the need to maintain, repair, and provide spare parts for customers’ machines, contrary to the customers’ interest in minimizing these interventions.

In contrast, an industrial SaaS model gives manufacturers incentives to continuously increase customer value, exerting pressure on them to align more closely with customers’ needs. Besides, customers share some of the value created with the manufacturer even as they use the product or service instead of making a single upfront payment. Because equipment failure results in lost value for both customers and manufacturers, both have an incentive to maintain machines and minimize downtime. This alignment of interests encourages manufacturers to play a bigger role in customers’ success. As a result, industrial SaaS business models catalyze faster growth, yield higher margins, and provide less-cyclical revenues, according to BCG studies.

Isso não passou despercebido nos mercados de capitais. A mudança para os modelos de negócios orientados a SaaS industriais aprimora as avaliações das empresas industriais, geralmente resultando em vários múltiplos de preços que são duas a cinco vezes mais altas que as de colegas que não fizeram a transição. (Ver Anexo 2.) O crescimento das receitas recorrentes também se correlaciona com o total de retornos dos acionistas; Os retornos que os principais inovadores relataram foram cerca de 4,3% maiores que os das outras empresas em nossa amostra. As receitas dos modelos de negócios industriais comandam os prêmios de avaliação apenas para empresas que os geram em escala. Uma análise BCG mostra que um negócio de SaaS industrial deve representar pelo menos 10% da receita da empresa para aumentar sua capitalização de mercado; Uma mudança menor do que isso não será suficiente. De fato, os investidores começaram a considerar mudanças industriais de SaaS e receitas recorrentes como elementos padrão das expectativas de desempenho do CEO. Isso sinaliza uma mudança sutil: as empresas não podem mais satisfazer os investidores dizendo que estão planejando para o futuro; Eles devem começar a executar as transformações industriais de SaaS hoje. (Veja o Anexo 3.) Essas conversas agora são mais frequentes do que as discussões dos tópicos tradicionais relacionados a hardware industriais, que caíram em 4% no mesmo período de cinco anos, ressaltando o valor que os investidores agora atribuem aos modelos de negócios industriais de SaaS. Conhecimento, marcas estabelecidas e relacionamentos de clientes de longa data, combinados com a capacidade de investir, oferecem às empresas industriais a capacidade de desenvolver produtos de SaaS industriais para complementar suas máquinas. No entanto, muitas empresas não têm experiência para construir essas soluções. De acordo com a Pesquisa da Associação Nacional de Fabricantes, citada anteriormente, apenas 15% dos fabricantes fizeram progresso significativo na implantação de modelos de negócios SaaS em escala.

There’s one catch, though. Revenues from industrial SaaS business models command valuation premiums only for companies that generate them at scale. A BCG analysis shows that an industrial SaaS business must account for at least 10% of the company’s revenue to boost its market capitalization; a shift smaller than that won’t suffice. Indeed, investors have begun to regard industrial SaaS shifts and recurring revenues as standard elements of CEO performance expectations. This signals a subtle change: companies can no longer satisfy investors by saying that they’re planning for the future; they must start executing industrial SaaS transformations today.

Another telltale indicator: a BCG GenAI analysis of approximately 100 industrial companies’ earnings calls in 2023 revealed a 15% growth in discussions about recurring revenues over the past five years. (See Exhibit 3.) Such conversations are now more frequent than discussions of traditional industrial hardware-related topics, which declined by 4% over the same five-year period, underscoring the value that investors now place on industrial SaaS business models.

Two Steps to an Industrial SaaS Future

Deep domain knowledge, established brands, and long- standing customer relationships, combined with the ability to invest, give industrial companies the ability to develop industrial SaaS products to complement their machines. However, many companies lack the expertise to build those solutions. According to the National Association of Manufacturers survey cited earlier, just 15% of manufacturers have made significant progress in deploying SaaS business models at scale.

Não há escassez de falhas. Uma empresa global de navegação foi pronta para criar uma oferta de software usando os dados da cadeia de suprimentos dos clientes para identificar gargalos, mas não conseguiu criar um produto adequado e uma proposta de valor convincente. Um grande jogador de automação lançou vários produtos SaaS, mas foi tropeçado por suas estratégias inadequadas de entrada e preços. Outro jogador avançado de automação foi atingido por disputas de grama entre suas equipes de vendas que atrapalharam o sucesso de seus produtos de software. Uma é que eles desenvolvem software que complementa o hardware que fabricam. Eles não tratam os negócios digitais como uma apresentação lateral, mas como uma maneira de reforçar seus principais negócios industriais. Por exemplo, cobrar por um assento aquecido não cria valor incremental-mas oferece uma taxa de assinatura para veículos conduzidos autonomamente, para que os clientes não precisem dirigir na hora do rush ou estacionar na cidade, cria um novo valor. Se não o fizesse, os clientes perceberiam os pagamentos que estavam fazendo como parcelas para uma capacidade que receberam no passado ou sempre desfrutaram. Para evitar a reação, os industriais devem desenvolver software que melhore o desempenho da máquina em tempo real e deve fornecer atualizações ao ar. Por exemplo, uma empresa de telemática percebeu há alguns anos que seus clientes precisavam rastrear continuamente suas grandes frotas de caminhões. Trabalhando em estreita colaboração com eles, desenvolveu uma solução de rastreamento digital que se expandiu para monitorar a segurança dos caminhões, o uso de combustível e os motoristas. Mais tarde, a empresa ofereceu o hardware subjacente gratuitamente, mudando inteiramente para um modelo de receita recorrente. A empresa de telemática executou a transição em 24 meses, superando rivais alcançando margens brutas de mais de 75% e 20 vezes a avaliação de preços e preços múltiplos. Geralmente, no entanto, seu sucesso ou fracasso depende de suas decisões sobre onde jogar e como vencer. (Consulte Anexo 4.) Esses dois conjuntos de decisões se baseiam, gerando um roteiro para criar e capturar um novo valor. O ponto de partida é identificar pontos problemáticos atuais e emergentes de seus clientes principais. Em seguida, descubra como você pode fundir seu hardware existente com dados, tecnologias digitais e IA para fornecer serviços com melhores resultados - financeiros, operacionais e ambientais - para seus clientes. A chave para o sucesso é a proposta de valor do cliente. As proposições de valor variam de acordo com o segmento da indústria e do cliente, mas quatro temas passam por empresas bem-sucedidas baseadas em SaaS:

Industrials that get industrial SaaS strategies right have three things in common. One is that they develop software that complements the hardware they manufacture. They don’t treat the digital business as a sideshow, but rather as a way of reinforcing their core industrial business.

Another shared characteristic is that successful industrial SaaS offerings solve customer problems that go beyond the hardware’s use. For instance, charging for a heated seat doesn’t create incremental value—but offering a subscription fee for autonomously driven vehicles, so customers don’t have to drive at rush hour or park in the city, does create fresh value.

A third point of commonality is that a well-conceived industrial SaaS offering delivers recurring value. If it did not, customers would perceive the payments they were making as installments for a capability that they received in the past or had always enjoyed. To avoid pushback, industrials must develop software that improves machine performance in real time, and they must provide over-the-air upgrades.

Meeting these criteria will enable industrial companies to forge deeper customer relationships and reinforce their leadership positions, making their businesses bigger, less cyclical, and more profitable. For instance, a telematics company realized some years ago that its customers needed to continually track their large truck fleets. Working closely with them, it developed a digital tracking solution that expanded to monitoring truck safety, fuel use, and drivers. Later, the company offered the underlying hardware for free, shifting entirely to a recurring revenues model. The telematics company executed the transition in 24 months, outperforming rivals by achieving gross margins of over 75% and a 20 times price-earning valuation multiple.

Winning industrial SaaS companies start from similar points, but they differ in how they identify value, choose offerings to develop, and execute product rollouts. Usually, however, their success or failure depends on their decisions about where to play and how to win. (See Exhibit 4.) Those two sets of decisions build on each other, generating a roadmap for creating and capturing fresh value.

STEP 1: DECIDE WHERE TO PLAY

Zeroing in on the growth opportunities that an industrial SaaS strategy offers is usually a back-to-basics exercise. The starting point is to identify your main customers’ current and emergent pain points. Then, figure out how you can fuse your existing hardware with data, digital technologies, and AI to deliver services with better results—financial, operational, and environmental—for your customers.

The manner in which you articulate your solution’s value proposition is critical to bringing customers on board.

Developing an industrial SaaS strategy just because you have customers and customer data won’t work. The key to success is the customer value proposition. Value propositions vary by industry and customer segment, but four themes run through successful industrial SaaS-based businesses:

• Eficiência. Ofertas focadas no gerenciamento de desempenho de ativos da planta otimizarão as operações, reduzirão o tempo de inatividade e melhorarão a alocação de recursos, atendendo à crescente demanda por processos simplificados e econômicos.
• eficácia. Usando os produtos SaaS para promover práticas orientadas a dados e com eficiência de recursos aumentarão as linhas superiores.
• Confiabilidade. A implantação de software para manutenção preditiva para melhorar a segurança e a continuidade operacional mitigará os riscos e reduzirá o impacto do tempo de inatividade da máquina não planejado.
• Sustentabilidade. As ofertas industriais de SaaS podem ajudar a alinhar o valor comercial (por exemplo, consumo de energia reduzido) com o valor social (como emissões mais baixas). desenvolveu algoritmos ML que podem analisar diferenças de cores para diferenciar entre culturas e ervas daninhas; e software de segmentação por escrito que desencadeia a quantidade certa de herbicida para matar apenas as ervas daninhas que crescem em um campo. O serviço ajuda os agricultores a reduzir o consumo e os custos de pesticidas, aumentar a produtividade e as receitas, diminuir as pegadas ambientais e aumentar os resultados.

Consider, for instance, an agriculture equipment manufacturer that has equipped the machines it makes with digital cameras; developed ML algorithms that can analyze color differences to differentiate between crops and weeds; and written targeting software that triggers the right quantity of herbicide to kill only the weeds growing in a field. The service helps farmers reduce pesticide consumption and costs, increase productivity and revenues, shrink environmental footprints, and boost bottom lines.

Uma boa maneira de entender o impacto de uma estratégia industrial baseada em SaaS é projetar os prováveis ​​resultados de curto, médio e longo prazo. Isso levará à priorização de serviços com base em sua atratividade financeira e viabilidade técnica. A realização deste exercício sistematicamente ajudará os fabricantes a identificar as colinas que valem a pena escalar e a sequência para fazer as subidas. O foco inicialmente em alguns objetivos grandes e mais fáceis de implementar gerará os resultados financeiros mais favoráveis. Isso implica promover o crescimento de produtos de software de hardware do conceito ao mercado, tanto técnica quanto comercialmente.

STEP 2: DESIGN HOW TO WIN

Developing an industrial SaaS business strategy requires a dual perspective. It entails fostering the growth of hardware-software products from concept to market, both technically and commercially.

Desenvolvimento de soluções. O primeiro passo é definir cada solução do ponto de vista tecnológico. Isso exigirá a colaboração da equipe de hardware, o proprietário do produto de software, designers, engenheiros e arquitetos de soluções. Juntos, eles devem construir, iterar e refinar o design do software até que a empresa esteja pronta para transformar o plano em especificações técnicas. adquirir um jogador especializado - e muitas vezes menor - soluções; ou parceria com uma empresa de soluções digitais. Os industriais menores podem preferir desenvolver recursos digitais internamente, mas os maiores procurarão adquiri-los. Nos últimos anos, mostra uma análise do BCG, as empresas industriais levaram cada vez mais para adquirir provedores de software industrial com um prêmio. Muitos optam por adquirir até aumentar seus recursos de entrada no mercado. Este estudo deve abranger os recursos digitais e a escalabilidade da empresa, não sua infraestrutura de TI, no contexto das necessidades atuais e emergentes dos clientes. Igualmente importante, a empresa industrial deve avaliar honestamente sua capacidade de absorver uma ou mais empresas de software.

At the outset, industrials must decide whether to build the product in-house; acquire a specialized—and often smaller—solutions player; or partner with a digital solutions company. Smaller industrials may prefer to develop digital capabilities in-house, but larger ones will look to acquire them. In recent years, a BCG analysis shows, industrial companies have increasingly taken to acquiring industrial software providers at a premium. Many choose to acquire even to augment their go-to-market capabilities.

Before resolving the make or buy question, would-be industrial SaaS companies must evaluate the tech stack they will need to support the transformation. This study should encompass the company’s digital capabilities and scalability, not its IT infrastructure, in the context of customers’ current and emergent needs. Equally important, the industrial company must honestly assess its ability to absorb one or more software firms.

For instance, a large automation company recently acquired a software firm in order to develop solutions that would increase the energy efficiency of customers’ Processos de fabricação . O adquirente concentrou o desenvolvimento de produtos de software da empresa em áreas que gerariam sinergias com seu hardware ou ofereceriam algum valor estratégico. Percebendo que o portfólio de produtos de software Postmerger seria crítico para o sucesso, o adquirente tomou algumas decisões difíceis, eliminando vários produtos não-sinergísticos ao custo de perder receitas no curto prazo. Sua estratégia de produto pós -meragismo também girou em torno de lançar muitos produtos não -core e melhorar continuamente os sinérgicos. Dois anos depois de fazer sua última aquisição, as receitas recorrentes da IIOT Company subiram para um terço do total.

In a similar vein, an IIoT company, which develops its core software in-house, expanded its capabilities and offerings by acquiring ten software firms over a period of three years. Its postmerger product strategy also revolved around dropping many noncore products and continuously improving synergistic ones. Two years after making its last acquisition, the IIoT company’s recurring revenues had shot up to a third of the total.

Go-to-Market. O maior obstáculo que a maioria dos industriais enfrenta é o desenvolvimento de uma estratégia de entrada no mercado para ofertas industriais de SaaS. A entrada no mercado requer investimentos significativos em vendas, marketing e suporte ao cliente; O software leva vários anos para escala e as empresas industriais precisam gastar grandes somas na conversão do cliente e no desenvolvimento de produtos. Os custos operacionais aumentarão no curto prazo, à medida que as empresas investem no desenvolvimento de recursos digitais. Eles precisarão mudar seu foco dos volumes de vendas para os resultados dos clientes, uma transição que geralmente exige a reciclagem de equipes tradicionais e/ou a aquisição de novos recursos.

Consequently, industrials must also learn to manage investor expectations; operating costs will rise in the short run as companies invest in developing digital capabilities.

Sales, marketing, and customer success teams, accustomed to sealing one-time sales of costly machines at periodic intervals and signing break-fix maintenance con- tracts, must completely change the way they think about their offerings and their selling processes. They will need to shift their focus from sales volumes to customer outcomes, a transition that often requires retraining traditional teams and/or acquiring new capabilities.

Não é fácil. Por exemplo, um fabricante de equipamentos de planta iniciou sua transformação industrial de SaaS, lançando uma solução de manutenção aprimorada. A nova oferta, esperava -se, permitia que ela invadisse as empresas preditivas de manutenção e otimização de processos. Os incentivos de suas equipes de vendas estavam ligados às vendas de contratos de manutenção de hardware e fixação de quebra, no entanto, enquanto a equipe digital estava oferecendo um produto de software que melhorava a confiabilidade das máquinas existentes. Além disso, para fortalecer o relacionamento com os clientes e a terra, mais negócios, as equipes de vendas de hardware frequentemente ofereciam os produtos de software gratuitamente, "espalhando -o no topo", como um executivo nos disse. Os clientes ficaram confusos sobre o valor real do produto de software e se tornaram relutantes em pagar por ele, pois poderiam obtê -lo gratuitamente ao comprar novas máquinas. Não é de admirar que o modelo de negócios de SaaS industrial da empresa tenha falhado.

Promovendo um alinhamento próximo entre os vendedores tradicionais, por um lado, e especialistas em SaaS, marketing, TI e suporte ao cliente, por outro, as empresas industriais podem garantir viagens perfeitas de clientes. As equipes de vendas industriais de SaaS devem poder explicar aos clientes as opções do fabricante em relação à plataforma, arquitetura de dados e segurança de dados - áreas nas quais as equipes de vendas tradicionais têm pouca ou nenhuma experiência. Quando um fabricante de equipamentos de processamento de alimentos introduziu uma solução de receita recorrente, ele optou por recrutar talentos especializados para desencadear e sustentar o envolvimento do cliente. Posteriormente, a empresa adquiriu uma empresa de software com experiência em vendas de produtos digitais. Primeiro, os executivos que tomam decisões de compra sobre produtos de software baseados em hardware não são os mesmos que compram seu hardware. Consequentemente, as conversas precisam mudar do departamento de compra de equipamentos para a organização digital. Os industriais devem contratar talentos versados ​​na venda de serviços de software e educá-los em hardware industrial, em vez de tentar superar a organização de vendas tradicional. Além disso, o foco da criação de valor em um modelo de assinatura muda de uma venda única para um relacionamento contínuo, o que cria oportunidades para vendas adicionais para clientes existentes. As empresas devem desenvolver novos recursos no sucesso do cliente, que catalisam a retenção e expansão do cliente. Nossas entrevistas com vários provedores de SaaS industriais mostraram que a maioria das empresas empatou pelo menos 20% - e até 50% - de compensação variável às vendas de software, a fim de incentivar a mudança das máquinas de venda para a prestação de serviços. As empresas até vincularam a compensação a novas métricas, como valor ao longo da vida do cliente, receitas anuais recorrentes e taxas de rotatividade de clientes.

Three insights are particularly useful for selling industrial SaaS products, as the experience of a large transportation provider shows. First, the executives who make purchase decisions about hardware-based software products aren’t the same ones who buy your hardware. Consequently, the conversations need to shift from the equipment purchasing department to the digital organization.

Second, and because of that, the skills that companies need will change. Industrials must hire talent well-versed in selling software services, and educate them in industrial hardware rather than trying to upskill the traditional sales organization. Moreover, the focus of value creation in a subscription model shifts from a one-time sale to an ongoing relationship, which creates opportunities for additional sales to existing customers. Companies must develop new capabilities in customer success, which will catalyze customer retention and expansion.

Third, the basis of compensation techniques will have to change. Our interviews with several industrial SaaS providers showed that most companies have tied at least 20%— and up to 50%—of variable compensation to software sales in order to incentivize the shift from selling machines to providing services. Companies have even linked compensation to new metrics such as lifetime customer value, annual recurring revenues, and customer churn rates.

Pricing and Packaging. Como parte de sua estratégia de entrada no mercado, os industriais precisam definir preços e embalagens. Eles podem usar muitas estruturas de preços diferentes, como assinaturas, promoções, freemiums e, à medida que as ofertas da empresa aumentam, o agrupamento. O agrupamento impulsiona o crescimento da receita- e aumentando a adoção, facilita a venda cruzada e a retenção de clientes. Em vez de pesquisar e comprar produtos analógicos e serviços de software separadamente e, em seguida, encontrar os integradores de sistemas para combiná -los, os clientes podem obter tudo o que precisam em um pacote. Essa prática é adequada para empresas que possuem grandes portfólios de ofertas com baixos custos marginais ou com grandes variações na disposição do cliente em pagar. Ele também line o movimento de vendas, que deve atrair empresas que compram pacotes para aplicações críticas de missão e para consumidores menos experientes em tecnologia. Cancelamento e apelar para os clientes que valorizam sua imagem. Outros fabricantes se concentram no fornecimento de alto valor e eficiência de custos, mas assine contratos de vários anos com os clientes para aumentar a previsibilidade da receita. Esses modelos de assinatura incluem algum nível de direção assistida e são adaptadas às preferências dos clientes que valorizam a eficiência e a segurança.

Bundling also simplifies buying decisions; instead of researching and purchasing analog products and software services separately and then finding systems integrators to combine them, customers can get everything they need in one package. This practice is well suited to companies that have large portfolios of offerings with low marginal costs or with large variations in customer willingness to pay.

In addition, bundling create value for sales channels, which gain new ways of adding value by fostering manufacturer-customer partnerships. It also streamlines the sales motion, which should appeal to companies buying bundles for mission-critical applications and to consumers who are less tech-savvy.

For instance, automobile manufacturers often tailor pricing to customer groups, and a few premium car makers offer all-inclusive bundles with flexible subscription options.

These packages include unlimited car swaps and no-fee cancellation, and appeal to customers that value their image. Other manufacturers focus on delivering high value and cost efficiency, but sign multiyear contracts with customers to increase revenue predictability. Such subscription models include some level of assisted driving, and they are tailored to the preferences of customers that value efficiency and safety.

Modelo de operação. Organizações inteligentes estabelecem ferramentas, processos e funções que impulsionarão a colaboração e o alinhamento entre as empresas existentes e os negócios de soluções de SaaS industriais desde o início. Essas empresas incorporam metas financeiras e operacionais em suas métricas operacionais e estabelecem objetivos para as receitas industriais de SaaS por unidade de negócios, além de definir metas para os indicadores operacionais líderes e atrasados. Para catalisar essa transformação, um industrial deve reconstruir as capacidades de quase todos os processos que usa. Por exemplo, a função financeira deve aprender a rastrear novas medidas - como as receitas recorrentes mensais e anuais e o valor da vida útil do cliente - porque os líderes da empresa precisarão entender como o fluxo e a lucratividade estão mudando e se as renovações são mais lucrativas que novos contratos. Até investidores em empresas industriais centradas em SaaS rastrearão diferentes métricas, como a taxa de receita e retenção de clientes líquidas, porque os princípios de reconhecimento de receita para ofertas industriais de SaaS diferem daquelas que governam as vendas de equipamentos.

An organization’s mindset needs to pivot from selling hardware to selling outcomes, which is a huge change. To catalyze that transformation, an industrial must rebuild the capabilities of almost every process it uses. For example, the finance function must learn to track new measures—such as monthly and annual recurring revenues, and customer lifetime value—because the company’s leaders will need to understand how deal flow and profitability are changing, and whether renewals are more profitable than new contracts. Even investors in SaaS-centered industrial companies will track different metrics, such as net retained revenue and customer retention rate, because the principles of revenue recognition for industrial SaaS offerings differ from those that govern equipment sales.

O suporte ao cliente terá que passar das interações transacionais para o envolvimento contínuo e o sucesso do cliente. As organizações devem permitir que suas equipes existentes de sucesso do cliente expliquem estruturas complexas de cobrança, como cobrança recorrente, preços baseados em uso e modelos de assinatura em camadas, mesmo ao educar os clientes sobre adoção e sucesso a longo prazo. As equipes eficazes de sucesso do cliente usam análises preditivas para prever possíveis insatisfação e agitação, intervindo de forma proativa para maximizar a retenção de clientes. O nível de investimento inicial para uma iniciativa SaaS em larga escala pode ser assustadora, e o treinamento, vendas e marketing necessário para dimensionar uma iniciativa levará tempo. A solução, no entanto, é adotar uma abordagem do cliente. Aborde seus clientes com a mentalidade certa e eles o ajudarão a desenvolver serviços de software que resolvem seus problemas reais. Eles ensinarão como conversar com eles sobre a criação de valor e preços de uma maneira que captura valor para ambos. E seus clientes serão os primeiros a informar se as coisas não estão dando certo. Lembre-se de que a pedra angular de ganhar com um modelo de negócios de SaaS industrial é a crença organizacional generalizada de que sua empresa vencerá apenas quando seus clientes vencerem. Inscreva -se

Chasing growth through industrial SaaS-based business models that complement the core hardware business—and may equal it over time—poses a number of challenges. The level of upfront investment for a full-scale SaaS initiative can be daunting, and the development, sales, and marketing training required to scale an initiative will take time. The solution, however, is to adopt a customer-first approach.

Your customers can show you how to assist them, so that both of you benefit. Approach your customers with the right mindset, and they will help you develop software services that solve their real problems. They will teach you how to talk to them about creating value and pricing in a way that captures value for both. And your customers will be the first to let you know if things aren’t working out. Remember, the cornerstone of winning with an industrial SaaS business model is the pervasive organizational belief that your company will win only when your customers win.