A ascensão do mercado especializado B2C

Os mercados online B2C assumiram o comércio eletrônico. Hoje, os mercados representam 67% das vendas globais de comércio eletrônico, um salto de 40% há apenas uma década-e ainda estão crescendo. Os varejistas gostam da capacidade que os mercados lhes dão para aumentar a amplitude e a profundidade do que vendem, com recursos mínimos ou investimentos em relação ao retorno. Os varejistas também gostam dos dados que podem colher das vendas do Marketplace, que podem informar suas decisões sobre produtos e estratégia. Como resultado, os varejistas lançando ou expandindo seu modelo de negócios no mercado devem seguir um caminho diferente. O mais promissor é operar um mercado que serve um nicho/categoria específico vertical para o qual o varejista pode se tornar um destino e onde pode hospedar vendedores de terceiros que aprimoram suas ofertas padrão com produtos e categorias adjacentes. Identificamos sete elementos essenciais para o sucesso de um mercado especializado em varejista. Eles incluem uma proposta de cliente bem definida ligada à estratégia mais ampla da empresa, seleção de produtos inteligentes de vários vendedores concorrentes e uma experiência estelar de cliente. Os varejistas devem estender o mesmo excelente tratamento aos vendedores, a fim de atraí -los a ingressar na plataforma, adotar a tecnologia moderna e, depois de dominar os fundamentos, adicionar serviços extras que aumentam as vendas. Além de vender seus próprios produtos, geralmente chamados de produtos de primeira parte (1P), os mercados administrados por varejistas vendem produtos de vendedores de terceiros (3p), com os operadores assumindo uma comissão em cada transação. (Consulte “Os mercados de varejo definidos”.) Os varejistas gerenciam o cumprimento e o envio de produtos 1P, e os vendedores de marcas 3P normalmente lidam com essas atividades para seus próprios produtos. O modelo de dinâmica e negócios dos mercados de varejo B2C são diferentes dos de

Marketplaces are popular because shoppers like the variety, competitive pricing, and convenience. Retailers like the ability that marketplaces give them to increase the breadth and depth of what they sell, with minimal resources or investment relative to the return. Retailers also like the data they can harvest from marketplace sales, which can inform their decisions about products and strategy.

However, Amazon and Alibaba have amassed such significant scale and capital that they are winning the “everything store” marketplace category. As a result, retailers launching or expanding their marketplace business model must take a different path. The most promising is operating a marketplace that serves a specific niche/category vertical that the retailer can become a destination for and where they can host third-party sellers that enhance their standard offerings with adjacent products and categories.

But setting up a specialty marketplace isn’t as simple as building the technology platform and lining up sellers. We’ve identified seven elements that are essential to the success of a retailer-run specialty marketplace. They include a well-defined customer proposition tied to the company’s broader e-commerce strategy, smart product selection from a variety of competing sellers, and a stellar customer experience. Retailers must extend the same excellent treatment to sellers in order to entice them to join the platform, adopt modern technology, and once they’ve mastered the fundamentals, add extra services that boost sales.

Why Retailer Marketplaces Have Taken Off

For retailers, marketplaces represent a new business model. In addition to selling their own products, often referred to as first-party (1P) products, retailer-run marketplaces sell products from third-party (3P) sellers, with the operators taking a commission on each transaction. (See “Retail Marketplaces Defined.”) Retailers manage fulfillment and shipping for 1P products, and sellers of 3P brands typically handle those activities for their own products. The dynamics and business model of B2C retail marketplaces are different than those of Mercados B2B , que conectam compradores e vendedores de negócios. Os mercados de consumidores liderados pelo varejista interromperam o modelo de vendas de varejo on-line tradicional. Em um mercado B2C, um varejista abre seu site de comércio eletrônico para vendedores 3P que podem usá-lo para vender diretamente aos clientes do varejista, com o varejista assumindo uma comissão em todas as transações. Esses vendedores de terceiros definem o alcance e os preços dos produtos que vendem no mercado e lidam com fornecimento, promoção, merchandising e realização. Os mercados de geração mais recente são mais especializados, com foco em categorias ou clientes específicos de produtos. Os mais novos mercados B2C adicionam comércio social à mistura, oferecendo compras, transmissões ao vivo, jogos e entretenimento à experiência do comprador.

O modelo B2C Marketplace ganhou em popularidade e participação de mercado por vários motivos importantes:

Consumidores como mercados. (Consulte o Anexo 1.) According to a BCG survey of more than 1,500 consumers in five countries, marketplaces outperform traditional e-commerce sites in six of the nine aspects that they value the most when shopping online. (See Exhibit 1.)

One aspect of marketplaces that consumers like is variety—and successful retailer marketplaces provide that. Retailer marketplaces increase SKUs by an average of 63% in their first year of operation, according to data from Mirakl, an e-commerce SaaS solution for retail marketplace technology.    

Os consumidores também classificam os mercados mais altos do que outros tipos de comércio eletrônico para opções de entrega e preços competitivos. As vantagens podem ser o motivo pelo qual descobrimos que 87% dos consumidores planejam gastar a mesma quantia ou mais em compras através de mercados no próximo ano.

Os mercados são relativamente simples de operar. Essa eficiência permite que os varejistas escalarem rapidamente e eficientemente a variedade que eles oferecem. Os varejistas podem adicionar novos vendedores ou esqui a seus mercados em questão de dias-tempo sem tempo do que seria necessário para adicionar um novo produto ao seu site de comércio eletrônico dedicado ou loja de tijolo e argamassa. Os mercados exigem um pequeno investimento de capital para lançar e produzir altos retornos, contribuindo com a margem EBITDA de 7% a 9%. A marketplace operating model allows retailers to offer a vast inventory while leaving it up to their 3P partners to handle sourcing, pricing, promotions, merchandising, and product fulfillment. This efficiency enables retailers to rapidly and efficiently scale the assortment they offer. Retailers can add new sellers or SKUs to their marketplaces in a matter of days—less time than it would take to add a new product to their dedicated e-commerce site or brick and mortar store.

Retailer marketplaces are steady money makers. Marketplace operators typically earn commissions of 8% to 15% on transactions—and as high as 25% to 30% for fashion. Marketplaces require a small capital investment to launch and yield high returns, contributing EBITDA margin of 7% to 9%.

Os mercados produzem dados valiosos. Os varejistas podem usar as idéias extras que esses dados adicionais fornecem para gerenciar melhor seus negócios. Eles podem usar o maior volume de dados do consumidor que os mercados geram para personalizar as experiências dos clientes. Por fim, os varejistas podem usar os dados para melhorar o direcionamento de clientes em potencial, o que pode ajudar a aumentar a receita que derivam do By monitoring changes in product assortment and sales across a wide array of third-party sellers, retailers can spot emerging trends and shifting consumer preferences faster than they could on their own. Retailers can use the extra insights that this additional data provides to better manage their business. They can use the higher volume of consumer data that marketplaces generate to personalize customers’ experiences. Finally, retailers can use the data to improve targeting of potential customers, which ultimately could help increase the revenue they derive from the Redes de mídia de varejo que mais deles estão operando. (Veja a Anexo 2.) A escala necessária para operar esses sites hoje levou os varejistas a se diferenciarem lançando mercados dentro de nichos onde eles têm uma reputação estabelecida, como eletrônicos, melhoria da casa, saúde e beleza, moda ou artigos esportivos. Dos consumidores que pesquisamos, 70% preferem fazer compras em mercados especializados sobre tudo o que possui os mesmos produtos a um preço semelhante, porque percebem que o atendimento ao cliente e os preços são melhores e porque têm mais confiança nas marcas. mercados. Eles normalmente têm tráfego existente significativo para seus sites de comércio eletrônico, o que significa que seus custos de aquisição de clientes geralmente são mais baixos do que os operadores de mercado digital-nativo de jogo puro. A pegada física existente e a confiança e a lealdade física dos varejistas a suas marcas também diferenciam seus empreendimentos de mercado de peças puras e vendas de impulsionamentos. (Ver Anexo 3.) Um mercado de saúde e beleza que a Douglas lançou na Alemanha em 2019 contribuiu para as vendas de comércio eletrônico na empresa que dobrou desde 2022. Um mercado baseado na Bélgica para vestuário esportivo e equipamentos que decathlon estabeleceu em 2021 que o REK e o equivalente de US $ 1,1 bilhão em vendas na Europa 2026. lucrativo desde o primeiro dia e agora representa 41% das vendas totais de comércio eletrônico da empresa.

The Marketplace Evolution

E-commerce B2C marketplaces have changed since the dawn of the first digital-native, everything store-type marketplaces during the dot-com era. (See Exhibit 2.) The scale needed to operate such sites today has led retailers to differentiate themselves by launching marketplaces within niches where they have an established reputation, such as electronics, home improvement, health and beauty, fashion, or sporting goods. Of the consumers we surveyed, 70% prefer shopping on specialized marketplaces over everything stores that have the same products at a similar price because they perceive the customer service and prices to be better and because they have more trust in the brands.

Retailers’ existing customer base and omnichannel offerings make them well positioned to operate specialty marketplaces. They typically have significant existing traffic to their e-commerce sites, which means their customer acquisition costs are generally lower than what pure-play, digital-native marketplace operators must spend. Retailers’ existing physical footprint and customer trust and loyalty to their brands also differentiate their marketplace ventures from pure plays and drive sales.

Retailers that have launched specialty marketplaces in the past five years have done well. (See Exhibit 3.) A health and beauty marketplace that Douglas launched in Germany in 2019 contributed to e-commerce sales at the company that have doubled since 2022. A Belgium-based marketplace for sports apparel and gear that Decathlon established in 2021 is forecast to reach the equivalent of $1.1 billion in sales in Europe by 2026. The B&Q UK-based home improvement and DIY marketplace that Kingfisher launched in 2022 was profitable from day one and now accounts for 41% of the company’s total e-commerce sales.

Chaves para o sucesso para os mercados de varejistas

Com base em nossa pesquisa e experiência em campo, descobrimos que os mercados de varejistas bem-sucedidos incluem sete elementos essenciais. Estratégia. Mas, para ter sucesso, um mercado deve atender à proposta existente da empresa, ofertas de comércio eletrônico e experiência estabelecida do cliente. Por esses motivos, os líderes C-Suite devem supervisionar uma iniciativa de mercado para garantir que o empreendimento cumpra esses objetivos e não seja apenas parafuso. Por exemplo, como o mercado se baseia em seus ativos de varejo existentes para fornecer uma vantagem competitiva? O varejista 1STDibs, que administra um mercado de móveis de luxo, arte e joias, esculpiu um nicho para si mesmo oferecendo itens, leilões e conexões vintage e novos com designers de interiores e, em uma revista digital semanal. de uma loja de tudo, se os preços fossem semelhantes. Os varejistas podem garantir que seus preços sejam competitivos, hospedando vários terceiros que vendem o mesmo produto. A integração de uma ferramenta de preços competitivos semelhante à caixa de compra da Amazon na interface do usuário é uma maneira de fazer isso. Essa ferramenta usa um algoritmo para mostrar aos clientes um vendedor para um produto específico de vários vendedores concorrentes com base em uma combinação de fatores como preço, velocidade de entrega e classificação do vendedor. A maioria dos principais mercados, incluindo nativos digitais e empreendimentos operados pelo varejista, usa ferramentas de preços competitivos para impulsionar seu sucesso. Eles investiram muito em sua marca, reputação e relacionamento com os clientes existentes para se unir a qualquer parte externa que pudesse colocar isso em risco. E os consumidores que pesquisamos citaram a confiança em uma marca como uma das principais razões pelas quais eles preferem comprar em um mercado liderado pelo varejista sobre uma gigante do mercado de tudo. Os melhores varejistas da classe fazem isso examinando cuidadosamente os vendedores e depois dando a eles a autonomia para oferecer o que quiserem dentro de determinados corrimãos comerciais. O Walmart realiza cheques regulares para confirmar que os vendedores em seu mercado on-line mantêm uma taxa de defeitos de pedidos inferiores a 2% e respondem aos e-mails dos clientes dentro de 24 horas, ambos explicados nos acordos de nível de serviço dos vendedores.

Clear customer proposition tied to existing e-commerce strategy.

Launching a marketplace allows retailers to expand their product assortment and volume, which can help them accelerate their overall commercial strategy. But to succeed, a marketplace must fit the company’s existing customer proposition, e-commerce offerings, and established customer experience. For those reasons, C-suite leaders should oversee a marketplace initiative to ensure that the venture fulfills those objectives and isn’t just bolted on.

When launching a marketplace, a retailer also must be clear about how it is different from the offerings of other players. For example, how does the marketplace draw upon their existing retail assets to provide a competitive advantage? Retailer 1stDibs, which runs a luxury furniture, art, and jewelry marketplace, carved out a niche for itself by offering vintage and new items, auctions, and connections with interior designers, and by publishing a weekly digital magazine.

Value based on competitive prices.

The consumers that BCG surveyed said they would switch to shopping at a retailer-run marketplace instead of an everything store if prices were similar. Retailers can ensure that their prices are competitive by hosting multiple third parties that sell the same product. Integrating a competitive pricing tool similar to Amazon’s buy box into the user interface is one way to do that. Such a tool uses an algorithm to show customers one seller for a specific product from multiple competing sellers based on a combination of factors such as price, delivery speed, and seller rating. The majority of leading marketplaces, including both digital natives and retailer-operated ventures, use competitive pricing tools to drive their success.

Smart curation of sellers and products.

Unlike everything stores, retailers can’t afford to work with any and all third-party sellers. They have too much invested in their existing brand, reputation, and customer relationships to team up with just any outside parties that could put those at risk. And consumers we surveyed cited trust in a brand as a key reason they prefer to shop on a retailer-led marketplace over an everything marketplace giant.

To protect their brands, retailers must curate what’s available on their marketplaces, which requires striking a balance between control and scalability. Best-in-class retailers do this by carefully vetting sellers and then giving them the autonomy to offer whatever they want within certain commercial guardrails.

To be comfortable ceding third parties a measure of control over what they offer, retailers must institute quality controls as well as processes for instantly removing unqualified goods. Walmart conducts regular checks to confirm that sellers on its online marketplace maintain an order defect rate of less than 2% and respond to customer emails within 24 hours, both of which are spelled out in sellers’ service-level agreements.

Uma experiência superior ao cliente. Nossa pesquisa do consumidor descobriu que as práticas de atendimento ao cliente do Marketplace ficam atrás das dos sites de varejo tradicionais, algo que os varejistas poderiam melhorar para se diferenciar. Os varejistas que usam suas lojas físicas para captadores ou retornos também criam um diferencial importante entre eles e os mercados digitais de play puro. Pesquisas anteriores do BCG descobriram que mais da metade dos compradores em mercados como o Walmart e o eBay lutou para localizar os produtos desejados ou garantir os melhores preços.

Marketplaces can have the right pricing, product, and seller mix and still fail by not delivering an excellent experience to customers. Our consumer survey found that marketplace customer service practices lag behind those of traditional retail sites, something that retailers could improve upon to differentiate themselves.

Overinvesting in customer service can help retailers protect their brands, and providing seamless returns for marketplace purchases is one way to do that. Retailers that use their physical stores for pickups or returns also create a key differentiator between themselves and digital pure-play marketplaces.

Excessive product assortment and poor navigation are other common customer experience stumbling blocks for retailer-operated marketplaces. Prior BCG research found that more than half of shoppers on marketplaces such as Walmart and eBay struggled to locate their desired products or secure the best prices.

Otimizando a descoberta evita esses obstáculos. As funções sólidas de navegação e pesquisa, incluindo recursos abrangentes de classificação, podem colocar o produto certo na frente do cliente certo no momento certo. O aumento da navegação básica com personalização avançada pode melhorar as taxas de envolvimento e conversão do consumidor. Por exemplo, o Alibaba implementou um sistema avançado de navegação e personalização em todo o seu ecossistema com algoritmos sofisticados que oferecem aos usuários recomendações personalizadas de um catálogo de mais de 200 milhões de produtos. vendedores para o mercado especializado de um varejista. Isso é importante porque encontramos um relacionamento direto entre vendedores, SKUs e o valor de mercadoria bruto (GMV) do varejista. Especialmente nos primeiros anos de um mercado, ter mais vendedores leva a GMV mais alto. Para manter os vendedores existentes e atrair novos, os varejistas devem facilitar a integração do mercado. Eles também devem fornecer ferramentas e um ambiente de apoio que ajudará os negócios dos vendedores a crescer, o que cria as experiências positivas que ajudam a reter vendedores e, finalmente, aumentam o tráfego e a GMV.

A superior seller experience that leads to higher GMV.

Creating a positive experience for sellers is just as important as smoothing out bumps in the purchase process for shoppers and can attract more sellers to a retailer’s specialty marketplace. That’s important because we’ve found a direct relationship between sellers, SKUs, and the retailer’s gross merchandise value (GMV). Especially in a marketplace’s early years, having more sellers leads to higher GMV.

Sellers typically are active on more than two marketplaces, and based on data from Mirakl, more than 6 in 10 expect to increase the number of marketplaces they partner with in the future. To retain existing sellers and attract new ones, retailers must make it easy to get onboarded onto their marketplace. They also should provide tools and a supportive environment that will help sellers’ business grow, which creates the positive experiences that help retain sellers and ultimately boosts traffic and GMV.

Uma pilha de tecnologia escalável e flexível. Para permanecer competitivo, os varejistas precisam acompanhar as mudanças tecnológicas e incorporar avanços como a IA generativa. Por exemplo, o eBay adotou recentemente a IA para melhorar as descrições do produto. No entanto, a terceirização de componentes de commodities - como a tecnologia subjacente que administra a plataforma de mercado de um varejista - de terceiros pode reduzir o tempo necessário para colocá -lo em funcionamento. Isso pode levar a um ponto mais curto e dar aos concorrentes menos tempo para se atualizar. A maioria dos varejistas trabalha com provedores de tecnologia para evitar a criação de capacidades em casa e, em vez disso, pode investir o capital em outro lugar. A terceirização também permite que os varejistas coloquem mais energia em áreas de missão crítica, como a experiência do usuário. Além disso, o uso de componentes padrão do mercado com os quais os vendedores já podem estar familiarizados podem acelerar o processo de integração do vendedor, que pode reforçar a atratividade de um varejista como parceiro. 5%.

Marketplaces require a modern technology architecture that can be integrated into existing systems to support features such as dynamic pricing. To stay competitive, retailers need to keep up with technology changes and incorporate advancements such as generative AI. For example, eBay recently adopted AI to improve product descriptions.

It’s true that developing marketplace technology in-house allows for more customization. However, outsourcing commodity components—such as the underlying technology that runs a retailer’s marketplace platform—from third parties can reduce the time needed to get it up and running. This can lead to a shorter break-even point and give competitors less time to catch up. The majority of retailers work with technology providers to avoid building capabilities in house and instead can invest the capital elsewhere. Outsourcing also lets retailers put more energy into mission-critical areas such as user experience. What’s more, using standard marketplace components that sellers may already be familiar with could accelerate the seller onboarding process, which can bolster a retailer’s attractiveness as a partner.

Advanced services.

Retailers that have mastered the basics can add advanced services to their marketplaces, which can enhance their value proposition with prospective sellers and boost their own marketplace EBITDA by 3% to 5%.

Um dos serviços avançados mais importantes que estão sendo adicionados é a mídia de varejo. Através de suas redes, os varejistas podem oferecer aos parceiros atuais e potenciais de terceiros, direcionados a oportunidades de publicidade de alta conversão em seus mercados, sites ou outras propriedades em troca de coletar dados de clientes, além de uma parte da receita de vendas. As margens para redes de mídia de varejo podem ser de mais de 60% a 70% da receita de publicidade coletada, substancialmente mais alta que as margens típicas em muitos setores de varejo. No mesmo período, a empresa informou que as vendas de anúncios dos EUA refletiam mais de 50% de crescimento dos vendedores em seu mercado. Os varejistas podem agregar e vender os dados do mercado sobre vendas ou tendências para vendedores de 1p ou 3p, que podem usá -los para alterar preços, promoções de tempo, lançar novos produtos ou otimizar o que oferecem de outra maneira. O braço de atendimento de terceiros do Walmart, que atende aos vendedores em seu mercado, cresceu cinco vezes em valor bruto de mercadorias em 2021. Os varejistas podem oferecer outros complementos menores que ajudam o desempenho dos vendedores, incluindo tradução, produto e dados.

In the first quarter of fiscal 2025, Walmart’s global advertising grew 24%, led by growth of 26% in its Walmart Connect retail media network, according to the company. In the same period, the company reported that US ad sales reflected more than 50% growth from sellers on its marketplace.

Retailers with mature marketplaces also are adding data monetization. Retailers can aggregate and sell the marketplace data on sales or trends to 1P or 3P sellers, which can use it to change pricing, time promotions, launch new products, or optimize what they offer in some other way.

Taking over warehousing, delivery, and other fulfillment services is another natural add on—one that can improve delivery reliability, a key consumer demand. Walmart’s third-party fulfillment arm, which services sellers on its marketplace, grew five-fold in gross merchandise value in 2021. Retailers can offer other, smaller add-ons that help sellers’ performance, including translation, product, and data.

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Os mercados de comércio eletrônico do varejista estão aumentando apenas. Consumidores gostam da seleção e preços. Os varejistas gostam dos mercados de oportunidades oferecem a simplificar as operações enquanto dimensionam o que oferecem. Operar um mercado especializado que reproduz com a marca, os pontos fortes e a lealdade dos clientes dos varejistas pode ajudá -los a permanecerem competitivos e a ganhar ou recuperar a participação de mercado. Mas para que esses mercados tenham sucesso, os varejistas devem adotar uma curadoria inteligente, preços competitivos, navegação fácil e outras práticas recomendadas para criar uma experiência positiva para consumidores e parceiros de terceiros. E o mundo dos mercados de comércio eletrônico está se movendo rapidamente. O tempo para os varejistas entrarem no jogo agora. Inscreva -se