muitas companhias de seguros tradicionais chegaram a um
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ponto de inflexão. Eles percebem que a manutenção de seus sistemas herdados - o que eles fizeram para economizar dinheiro e evitar o risco operacional de uma transformação central - se torna muito caro e uma responsabilidade competitiva. Os gastos globais de TI na indústria foram de cerca de US $ 210
O valor em jogo é enorme em termos de receita e economia de custos. Estimamos que uma plataforma central moderna com recursos digitais-como maior automação de processos e a capacidade de gerenciar informações em tempo real entre os canais-podem melhorar a eficiência e a Experiência do cliente , aumente a receita em 25%e acelere o tempo de produto novo para o mercado por um fator de três a quatro.
O valor em jogo em uma transformação do núcleo é enorme.
Transformação do seguro não é apenas um tópico de TI, mas uma jornada para os negócios e TI. Isso exige que as empresas repensem sua proposta de negócios, modelo de distribuição, ofertas de produtos, processos e, eventualmente, subjacentes a plataformas de TI. Ao analisar grandes grupos de seguros internacionais (seguradoras de nível 1) embarcando em uma transformação central, observamos três principais abordagens estratégicas: centralizadas, federais e uma estratégia híbrida que combina um plano federal com elementos de uma abordagem regional. Também identificamos sete práticas recomendadas para melhorar o resultado de qualquer estratégia de transformação. Em um setor com tão poucos pontos de contato com os clientes, as seguradoras tiveram pouco incentivo para digitalizar as jornadas dos clientes. E, dada a sua forte posição de mercado, as empresas sentiram pressão limitada para melhorar a eficiência. Em vez disso, eles foram tendenciosos para preservar o status quo para evitar o risco operacional associado à transformação da tecnologia.
A New Imperative to Invest
For years, traditional insurance companies underinvested in new technology and did their best to keep old systems up and running. In an industry with so few customer touch points, insurers had little incentive to digitize customer journeys. And given their strong market position, companies felt limited pressure to improve efficiencies. They were instead biased to preserve the status quo to avoid the operational risk associated with technology transformation.
Mas os tempos estão mudando. Os sistemas ranguificados das empresas tornaram -se mais propensos ao tempo de inatividade - a produtividade - e a experiência interna para manter esses sistemas está envelhecendo. Até os regulamentos se tornaram um problema. Na Europa, por exemplo, as autoridades estão pressionando as seguradoras a criar canais digitais para aprimorar o acesso e o serviço do cliente; E, por meio de leis como a Lei de Resiliência Operacional Digital, os reguladores estão exigindo que a indústria melhore os controles de risco. Entre as seguradoras tradicionais, alguns primeiros motores já começaram a construir canais digitais e negócios diretos. E os players digitais puros estão lançando modelos inovadores de negócios e operações incorporando a nuvem e
Moreover, modernizing the core has become a competitive imperative. Among traditional insurers, some first movers have already begun building digital channels and direct businesses. And pure digital players are launching innovative business and operating models incorporating the cloud and Tecnologias mais recentes, como ai generativa . Outras seguradoras tradicionais precisam se mover rapidamente para aproveitar todo o potencial do digital. Na Europa, no Oriente Médio e na África (EMEA) e na América do Norte (NAMR), por exemplo, esperamos que as seguradoras gastem cerca de US $ 6,5 bilhões e 10,5 bilhões, respectivamente, na modernização do núcleo de 2024 a 2026. Mesmo com um compromisso com a liderança e um orçamento adequado, a reprodução de sistemas principais é uma jornada difícil, e a curva de aprendizado pode ser cara. O potencial de falha é real demais.
Common Challenges to Core Modernization
While there is urgency to act, the obstacles that lie ahead are daunting. Even with a commitment from leadership and an adequate budget, re-platforming core systems is a difficult journey, and the learning curve can be costly. The potential for failure is all too real.
Embora haja urgência em agir, os obstáculos que estão à frente são assustadores.
Alguns exemplos de advertência: Um grupo da Europa Central desistiu de um grande projeto de plataforma de cross-country após oito anos, com uma baixa de mais de US $ 500 milhões; Uma transportadora no sul da Europa concluiu seu programa de plataforma de reivindicações, mas o fez 500% com o orçamento; e outra seguradora da Europa Central não conseguiu desenvolver internamente uma nova plataforma de software para suportar um negócio direto. Na raiz dessas falhas estão alguns ou todos os seguintes desafios geralmente encontrados durante uma modernização central.
grande demais para gerenciar. Modernizações do sistema de seguros principais (CIs) são programas de larga escala, impactando vários países e partes interessadas. Gerenciá -los como um projeto com uma abordagem em cascata pode criar uma enorme complexidade atendida por uma variedade estonteante de interesses concorrentes.
Misalignment Between IT and the Business. A mudança para plataformas digitais significa mudar para um padrão digital (como produtos sem frescuras ou processos de um toque). Ao tentar manter a complexidade comercial herdada, cria rapidamente atrasos e custos-e pode minar a estabilidade a longo prazo da solução.
uma falta de interesses comuns. Os objetivos de médio e longo prazo da seguradora, fornecedor de software e integrador de sistemas devem se alinhar firmemente desde o início, ou a parceria não será sustentável. Given the extended replacement cycle, selecting a standard software for the core system implies choosing partners for the next 30 years. The mid- and long-term objectives of the insurer, software vendor, and system integrator must align tightly from the start, or the partnership won’t be sustainable.
Uma escassez de recursos internos. Quando uma seguradora seleciona uma plataforma de software padrão, não deve terceirizar completamente a modernização do sistema principal. Interno é crucial para priorizar as necessidades de negócios. E dar muita responsabilidade ao fornecedor pode facilmente levar a conflitos de interesse, desalinhamentos frequentes e retrabalho.
Tech Stack Obsolescence. O ritmo de A evolução da tecnologia está se acelerando (por exemplo, do software Monolith a microsserviços e de microsserviços a soluções sem servidor), para que as seguradoras evitem personalizar significativamente as plataformas de prateleira. Embora uma plataforma fortemente personalizada possa funcionar bem no início, não pode ser atualizada automática ou regularmente pelo fornecedor, acelerando sua obsolescência. A maioria deles adotou soluções prontas para uso, com gerenciamento externo de aplicativos e infraestrutura baseada em nuvem. Dados os desafios espinhosos descritos acima e a história do fracasso, as companhias de seguros devem escolher cuidadosamente suas estratégias de transformação CIS. Observamos três abordagens principais no grupo de nível 1, dependendo das especificidades do modelo de negócios da seguradora.
Different Paths to Modernization
Core platform transformations began with Tier 2 and Tier 3 insurers several years ago because these companies were the first to feel the pressure on costs and margins. Most of them adopted off-the-shelf solutions, with external application management and cloud-based infrastructure.
More recently, Tier 1s have started their CIS transformations. Given the thorny challenges described above and the history of failure, insurance companies must carefully choose their CIS transformation strategies. We have observed three main approaches in the Tier 1 group, depending on the specifics of the insurer’s business model.
Centralizado. Eles aproveitam os recursos e competências internas para implantar as soluções sob medida ao longo do tempo e em várias entidades ou países. Uma unidade de provisionamento de serviços de TI centralizada (um centro de serviço compartilhado, por exemplo) geralmente dá suporte. opera, para acomodar e cumprir com diferentes requisitos regulatórios. Companies pursuing this strategy use vertical, bespoke components to underpin the IT platform. They leverage internal resources and competencies to deploy the bespoke solutions over time and across multiple entities or countries. A centralized IT services provisioning unit (a shared service center, for example) often lends support. A centralized platform is subdivided into three distinct layers, each serving a specific purpose:
- The core layer encompasses standardized core business logic and provides a foundation for the entire system’s operations.
- The country layer is tailored to each country where the insurer operates, to accommodate and comply with different regulatory requirements.
- The line-of-business layer manages the diverse array of products and services offered, ensuring flexibility and adaptability across lines of business.
Federal. As seguradoras adotam essa abordagem aproveitam os pacotes prontos para uso e soluções sob medida para a nova plataforma principal. No nível do grupo, o software padrão é escolhido com o objetivo de melhorar a base de custos, mas a implementação ocorre no nível do país individual com a ajuda de parceiros de integração do sistema. Além disso, quando necessário, as seguradoras locais criam plataformas sob medida para atender unidades de negócios maiores e mais complexas, para garantir um ajuste perfeito com os produtos de negócios e manter a diferenciação do mercado.
híbrido. Esta estratégia combina a abordagem federal com um plano regional. Países grandes relativamente autônomos, com a ajuda de integradores de sistemas, desenvolver e operar suas próprias plataformas de TI sob a abordagem federal. Enquanto isso, a seguradora global usa uma abordagem regional para países pequenos e médios semelhantes-tornando as opções no nível do grupo para padronizar o modelo de negócios para que a mesma plataforma, processos e produtos principais seja usada em toda a região. Recentemente, o BCG trabalhou com uma grande seguradora regional européia que usou essa estratégia híbrida para implantar uma transformação CIS em vários países em menos de dois anos. Elefante. Inovação. Incentivos. Aprendizagem. tópico Mas uma jornada para os negócios e isso. E eles precisam se mover rapidamente ou correr o risco de cair perigosamente para trás dos primeiros motores e dos players digitais puros. Mas com a estratégia e atenção certas às sete práticas recomendadas, essas empresas podem garantir seu próprio sucesso. Inscreva -se
The small countries can develop some bespoke elements—often leveraging modules within the market solution (product engines, for example) to accelerate development—but they must do so according to group-level guidelines. BCG recently worked with a large regional European insurer that used this hybrid strategy to deploy a CIS transformation across several countries in less than two years.
Seven Best Practices
No matter which of the three strategies an insurer chooses to pursue, seven best practices will improve the odds of completing a successful transformation:
- Slice the elephant. Divide large programs into digestible items to reduce complexity and create momentum within the organization.
- Implement strong program management and risk control. Leverage strong internal capabilities and/or an independent, objective partner with proven experience.
- Immerse the organization in innovation. Continually analyze digital best practices to help both the business and IT to think outside the box and reinvent the business model.
- Use zero-based design. Take a greenfield approach for product and process redesign to kill the legacy and develop a new way of doing business.
- Offer common incentives. Align incentives for the business, IT, software vendors, and system integrators to create a diverse but united team.
- Inject new capabilities. Leverage partnerships with vendors and system integrators to introduce different capabilities into the organization and accelerate technology learning.
- Decouple the tech stack. Build new internally managed platforms, decoupling layers to avoid dependencies on the vendor technology stack.
The large global insurance groups embarking on a core transformation need to choose their strategies and deploy their resources carefully—recognizing that core modernization is not only an IT topic but a journey for both the business and IT. And they need to move fast or risk falling dangerously behind the first movers and pure digital players. But with the right strategy and attention to the seven best practices, these companies can ensure their own success.
