Criação de valor na mineração 2024

A excitação está construindo na mineração. Crescimento da população e crescimento do PIB - Drivers de demanda perceniva para minerais - continuam a alimentar a demanda mundial. Mas, mais importante, o esforço global para fazer a transição para uma economia eletrificada representa um catalisador de crescimento potencialmente histórico. Reconhecendo essa oportunidade, uma nova classe de investidores está infundindo um capital considerável na indústria. A incerteza de uma desaceleração econômica na China, a geopolítica fraturada, a mudança dos combustíveis fósseis, aumentando as barreiras regulatórias e a crescente resistência social complicam a paisagem politicamente e praticamente. Com essas dificuldades crescentes, e em meio a tantos impactos díspares e difíceis de calibrar, buscar um crescimento de valor-acreta na mineração requer uma nova abordagem. Na última década, um grupo de novos queridinhos da indústria mostrou como isso pode ser feito, superando as principais estratégias que lhes permitiram navegar pelos choques de um ambiente cada vez mais volátil. As cinco ações descritas neste artigo podem definir as empresas de mineração em um caminho mais promissor para o crescimento de valor aceitável. Ao combinar o crescimento da receita com a expansão da margem, os mineradores podem recuperar a confiança dos investidores. Ao longo do ciclo mais recente, a maioria das empresas não conseguiu produzir retornos acima do mercado. E embora os investidores com quem falamos aceitem a volatilidade inerente à indústria, o desempenho durante o ciclo foi decepcionante. Nossa amostra inclui empresas com um limite de mercado superior a US $ 5 bilhões no final do ano de 2013 ou no final do ano 2023. Na última década, a desaceleração do pós-ciclo prejudicada por muitas empresas de mineração e seus investidores. Como mostra o Anexo 1, apenas um em cada quatro empresas entregou um

Yet significant challenges loom. The uncertainty of an economic slowdown in China, fracturing geopolitics, the shift away from fossil fuels, increasing regulatory barriers, and mounting social resistance complicate the landscape both politically and practically. With these growing difficulties, and amid so many disparate, hard-to-gauge impacts, pursuing value-accretive growth in mining requires a new approach. Over the past decade, a group of new industry darlings have shown how it can be done, outperforming the majors by following strategies that have enabled them to navigate the shocks of an increasingly volatile environment.

But maturity needn’t impede the agility these winners have used to advantage. The five actions described in this article can set mining companies on a more promising pathway to value-accretive growth. By pairing revenue growth with margin expansion, miners can regain investor confidence.

Performance Woes Have Shrunk the Investor Base

Mining companies’ subpar performance throughout previous commodity cycles have rattled investors. Throughout the most recent cycle, most companies were unable to produce above-market returns. And although the investors we speak with accept the inherent volatility of the industry, performance through the cycle has nonetheless been disappointing.

For this article, we analyzed 77 mining companies spanning all key regions, commodities, and listing domiciles. Our sample includes companies with a market cap greater than $5 billion at either year-end 2013 or year-end 2023. Over the past decade, the post super-cycle downturn hurt many mining companies and their investors. As Exhibit 1 shows, only about one in four companies delivered a Retorno total do acionista (TSR) Maior que o índice mundial Bellwether MSCI e a indústria em geral subestimados em cerca de 2,5 pontos percentuais. (Veja a barra lateral “Como analisamos a empresa TSR.”) O retorno do capital tem sido igualmente inferior, geralmente abaixo do custo médio ponderado de capital. Na busca pelo crescimento, os mineiros desencadearam acidentes de preço que destruíram o valor. Analise a empresa TSR

Given this performance, it’s not surprising that many investors commonly view mining companies as a “trade,” and that many active and specialist investors have abandoned the market.

As crescentes pressões da geologia, clima e geopolítica

Mining companies today are contending with a triad of growing pressures, both physical and societal.

Geology. Grade fade has become a persistent trend. Copper and gold mined ore grades have declined globally on average by roughly 20% and 15%, respectively, from 25 years ago. Miners are thus under intense pressure to compensate for the impacts on cost and productivity. Ore grades in frontier jurisdictions (regions with a low level of historical exploration, fewer existing assets, or less established mining regulations; e.g., Mongolia and Pakistan for copper) are often significantly higher. Over the past five years, drilled grades for copper in frontier locations were 1.5 to two times higher than the global average and three to five times higher than grades in such copper hubs as Peru and Chile. But mining in these regions calls for a different approach, coupled with a different risk appetite.

Clima. Eventos climáticos extremos e imprevisíveis estão se tornando mais comuns, cada vez mais interrompendo e, às vezes, estão impedindo operações. Por exemplo, os incêndios florestais forçaram os desligamentos de minas no oeste do Canadá (Colúmbia Britânica e Alberta) nos últimos anos. Além disso, as secas interromperam a produção em locais de potássio na Alemanha e os ciclones tropicais interromperam a produção de minério de carvão e ferro na Austrália Ocidental.

Geopolítica e política. Preocupações ambientais e sociais intensificaram as pressões sobre legisladores e formuladores de políticas para impor mais restrições - ou o bloqueio totalmente - minerando a atividade para minerais críticos. A lista de ações continua crescendo: a proibição do Zimbábue de exportações de lítio não processadas em 2022; As restrições de exportação da China sobre antimônio, grafite, gálio e germânio nos últimos dois anos (ações que estão provocando uma discussão crescente sobre a intervenção do governo nos mercados de metais); A rescisão do Panamá de uma licença de mina de cobre em 2023; A recente consideração do México de uma proibição de mineração aberta; E o limite do governo dos EUA para incentivos para as baterias EV, nas quais menos da metade de seu valor mineral crítico de origem ou processada é extraída no mercado interno ou de parceiros comerciais amigáveis. (Como é, mais de 90% dos projetos de exploração não se transformam em minas físicas.) De acordo com a análise mais recente do BCG, leva em média duas a três vezes mais para que uma mina de cobre recebesse uma permissão hoje, como foi em 2006 (um estudo de S&P de abril de 2024) determinou que a média de tempo de entrega para minas que chegou on -line entre 2020 e 2023 foi de 1824). E a maioria das jurisdições de mineração estabelecidas não cumprem seus próprios prazos de permissão. De maneira mais geral, ESG (ambiental, social e governança) - especificamente o "social" - teve um impacto crescente e enorme na permissão, pois ONGs e outras organizações pressionam governos e reguladores a negar a aprovação.

Similarly, permitting has grown increasingly difficult, creating more hurdles for project development. (As it is, more than 90% of exploration projects fail to turn into physical mines.) According to BCG’s most recent analysis, it takes on average two to three times as long for a copper mine to receive a permit today as it did in 2006. (An April 2024 S&P study determined that the average lead time for mines that came online between 2020 and 2023 was 18 years). And most established mining jurisdictions fail to meet their own permitting deadlines. More generally, ESG (environmental, social, and governance)—specifically the “social”—has had a growing and outsized impact on permitting as NGOs and other organizations pressure governments and regulators to deny approval. Empresas de mineração Portanto, precisam convencer a sociedade mais ampla, não apenas os reguladores e as partes interessadas locais, da necessidade e dos benefícios de uma mina proposta. (Consulte a barra lateral “O envolvimento da comunidade proativo aumenta o suporte local.”)

Concorrência de queridinhos da indústria

No entanto, em meio a esses desafios formidáveis, um conjunto de queridores da indústria encontrou uma maneira de vencer consistentemente ano após ano. Esses artistas de primeira linha, muitos deles sediados em jurisdições de fronteira, alcançaram um TSR médio de 22% na última década (final do ano de 2013 até 2023), superando os outros participantes do setor em 18 pontos percentuais. (Consulte o Anexo 2.)

Eles o fizeram desafiando a visão convencional de que a escolha de commodities é o destino. Certamente, as corridas de preços em minérios e metais específicos afetam os resultados, mas esses vencedores vêm de todo o espectro de commodities. (Consulte o Anexo 3.)

No último período de dez anos, essas empresas de alto desempenho conseguiram fornecer retornos de primeira linha. De fato, em backtestes, muitos deles produziram retornos de primeira hora durante vários períodos de dez anos ao longo de um período de 20 anos. (Veja a barra lateral “O que separa os queridos do resto.”)

Australia-based Northern Star, for instance, has grown from a junior to a competitive midmarket player in gold over the past decade, generating leading TSR through a series of acquisitions. Zijin, the China-based copper company, has leveraged its government trade relationships in more nascent mining jurisdictions (such as the Democratic Republic of the Congo and Zambia) to de-risk investments with, among other things, infrastructure support. This strategy, along with making acquisitions in these regions, was key to the company’s growth.

Saudi Arabia’s Ma’aden has expanded into new commodities and down the value chain into smelting, via organic growth and joint venture partnerships. In the period 2013–2023, Mexico-based Southern Copper has achieved two decades’ worth of top-quartile TSR performance through brownfield growth expansions and cash flow contribution to TSR. And in the last ten years, Fortescue, one of Australia’s largest iron ore producers, has likewise earned long-term top-quartile TSR performance, powered through a combination of growth, margin improvement, and cash flow contribution.

Interestingly, the new winners’ results hold true even when smaller companies are excluded from the mix. If we focus on the industry’s majors (those with a market cap exceeding $30 billion in either 2013 or 2023), we see similar results: the average top-quartile miner delivered a TSR of 25%, while the other majors achieved only 7%. As with the broader sample, margin and revenue expansion remain core to TSR. However, with larger organizations, dividends and capital returns play a greater role in TSR performance, serving as the foundation of returns.

Why the Old Guard Companies Are Faltering

Over this same ten-year period, the industry’s majors have struggled to deliver value-accretive growth. Their median revenue CAGR of around 4% lags the industry’s overall 5% and pales in comparison to the industry darlings’ 17%. Underperformers have been unable to increase production to a meaningful extent, and margins shrank, on average, by around 20%.

Vemos duas razões para as lutas dos principais. Primeiro, suas escolhas estratégicas limitaram seu grau de liberdade. O foco em ativos de grande, longa vida e baixo custo pode ter melhorado sua resiliência através de ciclos, mas os bons ativos por si só não produzem desempenho superior ao TSR. O foco em jurisdições de baixo risco restringiu sua capacidade de desenvolver rapidamente e acessar minério de alto grau. Além disso, sua relutância em investir em minas menores (e um pouco mais fáceis de construir) dificultou a adaptação aos desafios de desenvolvimento e oferece um crescimento constante constantemente.

Além disso, a diversificação aumentou a complexidade dos negócios dos principais cursos sem um aparente retorno correspondente para os acionistas. Como o BCG argumentou há muito tempo, o Uma organização mais complexa é, quanto mais difícil é vencer o crescimento médio de receita e margem - os dois fatores mais importantes do TSR. Por complexidade, queremos dizer tudo, desde estrutura organizacional e sistemas de negócios até diferentes tipos de operações e integração da cadeia de valor. Na mineração, a complexidade também significa diversificação de commodities, historicamente uma abordagem para reduzir o risco. Recentemente, grandes mineiros trabalharam para reverter essa tendência, simplificando visivelmente seu mix de mercadorias nos últimos três a cinco anos. Mas a complexidade comercial geral continua a crescer à medida que os mineradores escalam, gerenciam mais regulamentação e lidam com o desbotamento do grau. Das empresas que analisamos com uma avaliação de pelo menos US $ 5 bilhões em 2013 ou 2023, o TSR ajustado ao risco de mineradores diversificados foi 40% menor que o Pure-Play

Our analysis validates our general finding: diversification (and its associated operational complexities) has simply not delivered risk-adjusted returns benefits for investors. Of the companies we analyzed with a valuation of at least $5 billion in 2013 or 2023, the risk-adjusted TSR of diversified miners was 40% lower than the pure-play Empresas. ¹ 1 O TSR ajustado ao risco foi calculado como (TSR-taxa livre de risco) ÷ (volatilidade anual de TSR), onde a volatilidade anual do TSR é calculada como desvio padrão do TSR durante o período de dez anos. Enquanto organizações diversificadas (como Zijin e Ma'aden podem entregar TSR de primeira linha, em média não há garantia de uma elevação ajustada ao risco. Olhando para trás no passado, mantendo-o simples para a aposta por que não é uma aposta por mais que se esforçam. O tempo certo ”não é uma estratégia viável em um ambiente operacional global volátil e dinâmico, onde a demanda é difícil de prever, os graus de minério estão diminuindo e os obstáculos regulatórios e sociais geralmente frustram o progresso necessário para avançar a transição de energia e o progresso socioeconômico. Que as empresas de mineração podem levar para obter um crescimento de valor acelerado e melhorar os fundamentos de seus negócios. É improvável que os vencedores da próxima década tenham sucesso apenas pelo crescimento orgânico. Ter um manual para fusões e aquisições de criação de valor é, portanto, crítico. Mas se comprometer com novos locais ou novos métodos de mineração ou realizar fusões e aquisições não será fácil para as equipes de gerenciamento. Tomando um

It’s not enough to own a world-class asset. “Right place, right time” is not a viable strategy in a volatile, dynamic global operating environment where demand is hard to predict, ore grades are dwindling, and regulatory and social roadblocks often thwart the progress needed to advance the energy transition and socioeconomic progress.

Five Winning Actions

Despite the considerable obstacles and uncertainties, there is a path forward. We’ve identified five actions that mining companies can take to achieve value-accretive growth and improve the fundamentals of their business.

Refresh your approach to investments and portfolio risk. Delivering top-quartile returns in the decade ahead will require many miners to reconsider their historical risk tolerance for project types and locations—geological realities mandate it. The next decade’s winners are unlikely to succeed through organic growth alone. Having a playbook for value-creating M&A is therefore critical. But committing to new locations or new mining methods, or undertaking M&A will not be easy for management teams. By taking a Abordagem informada por cenário , você estará melhor posicionado para fazê -lo. O TSR mede melhorias e redefinições a cada ano; portanto, se você não estiver melhorando, sua criação de valor será silenciada.

Double down on operational performance. To deliver on the top and bottom lines, continuous improvement is a must. TSR measures improvements and resets each year, so if you’re not improving, your value creation will be muted.

Zero-base your organizational structure. A melhor maneira de erradicar a ineficiência e maximizar a produtividade é avaliar e justificar todas as funções e atividades desde o início. Uma abordagem baseada em zero pode simplificar os processos, eliminar resíduos e liberar recursos para usos mais estratégicos-incluindo a mudança de pessoas para um trabalho de alto valor.

Revisit your approach to talent. Companies need to install “generative” leaders who recognize that Atrair e reter talento hoje requer mais do que compensação e benefícios sólidos. Pesquisas mostram que os locais de trabalho que oferecem realização emocional e a oportunidade de crescimento pessoal podem se apegar a funcionários valiosos. Além disso, é necessário novas habilidades e capacidades; Por exemplo, os planejadores de minas de longo prazo precisam considerar mais cuidadosamente impactos ambientais e relações comunitárias que vão além dos fatores econômicos e geológicos tradicionais.

Veja sobre os investidores ao fazer seus clientes. E essas empresas, em geral, precisam superar a percepção generalizada de que são apenas um "comércio". Estabeleça uma tese de investimento clara e convincente com transparência sobre sua fórmula de TSR - que oferece retornos principais ao longo do ciclo. Mas as maiores organizações em particular devem reexaminar criticamente seus negócios e simplificar como elas operam. Para evitar a ameaça dos queridos da indústria e recuperar sua posição de liderança da indústria, eles devem acabar com processos desnecessários e adaptar e acelerar sua tomada de decisão. Eles precisam reconhecer que o TSR é uma recompensa pela melhoria e que um ativo de classe mundial não pode mais ganhar valor por si só. E-alert. Too many mining companies have undercut their credibility with investors by failing to deliver consistently on their volume and cost estimates from quarter to quarter. And these companies in general need to overcome the widespread perception that they are a merely a “trade.” Establish a clear, compelling investment thesis with transparency about your TSR formula—one that delivers leading returns throughout the cycle.

It behooves all mining companies to take these actions to heart. But the largest organizations in particular must critically reexamine their businesses and simplify how they operate. To stave off the threat from the industry darlings and regain their industry leadership position, they must do away with unnecessary processes and adapt and accelerate their decision making. They need to acknowledge that TSR is a reward for improvement, and that a world-class asset can no longer gain value by itself.

Acknowledgments

The authors thank Ross Middleton, Karthik Valluru, and Bilal Saleem for their contributions to this article.