Na maioria das empresas, o processo anual de planejamento e orçamento é um exercício de precisão artificial. As equipes de CFOs e finanças passam semanas e às vezes meses montando um orçamento altamente detalhado para o próximo ano. Todos os números parecem tranquilamente específicos - mas começam a se separar após a primeira interrupção inevitável. Um CFO pode analisar os números do ano passado, adicionar 3%e chamá -lo por dia. Hoje, nova tecnologia, mudança de comportamento do cliente, tensões geopolíticas e
Planning processes were more straightforward a decade or so ago, when the business environment was more predictable. A CFO could look at last year’s numbers, add 3%, and call it a day. Today, new technology, changing customer behavior, geopolitical tensions, and cadeia de suprimentos As interrupções podem eliminar até o orçamento mais cuidadosamente pensado. Como resultado, as previsões orçamentárias anuais são menos úteis para os líderes empresariais do que poderiam ser.
Como melhorar? Com base em nossa experiência trabalhando com CFOs e funções financeiras entre os setores e os mercados geográficos, achamos que as empresas devem se concentrar em cinco ações.
Planeje menos. It sounds sacrilegious, but companies can often achieve more by Planejando menos. Isso significa menos detalhes - linhas de P&L, linhas de produtos e mercados geográficos que são planejados ativamente. Isso também significa diminuir o ciclo de planejamento, começando no final do ano e gastando menos tempo no processo geral.
It sounds sacrilegious, but companies can often achieve more by planning less.
Use a tecnologia para construir e refinar orçamentos. As empresas líderes agora usam agora usam “Diretora dinâmica” -Combinando algoritmos de IA e ML, automação de dados e modelos de cálculo baseados em motorista para ajudá-los a criar orçamentos, previsões e dirigir o negócio. Em nossa experiência, quando as empresas incorporam Ferramentas e AI Os ciclos de planejamento são 30% mais rápidos, as previsões são de 20% a 40% mais precisas e a produtividade geral do financiamento aumenta de 20% a 30%. Igualmente importante, a tecnologia pode remover parte do trabalho grunhido do planejamento e do orçamento, criando uma melhor experiência dos funcionários e libertando os CFOs e as equipes financeiras para gerar informações e apoiar líderes de negócios.
Seja pragmático. O princípio de 80-20 se aplica-Rougamente 80% das consequências vêm de 20% das causas. Concentre -se nos maiores fatores de mudança, fique confortável com algum grau de imprecisão e espere fazer ajustes frequentes e contínuos ao longo do tempo. Planning should be directional and flexible. The 80-20 principle applies—roughly 80% of consequences come from 20% of causes. Focus on the biggest change drivers, be comfortable with some degree of imprecision, and expect to make frequent, ongoing adjustments over time.
Espere o inesperado. Em resposta, algumas empresas estão se movendo “ Budgets are going to change, sometimes radically, as events unfold over the coming year. In response, some companies are moving “ Além do orçamento . ” Eles não pensam mais em um orçamento anual e, em vez disso, criam uma visão aproximada do ano ou dois no próximo ano-e, em seguida, gerarão sistematicamente previsões de laminação com base em um instantâneo da posição da empresa em um determinado momento. Os líderes empresariais tomam decisões inteligentes hoje. Inscreva -se
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Segmento sua abordagem. At a time of inflation in many markets and price-sensitive customers, companies are working hard to Reduza os custos . Isso é um impulso compreensível. A maioria das organizações pode e deve procurar oportunidades para reduzir a redundância, aumentar a eficiência e se tornar mais produtivo. Mas os CFOs devem evitar fazer cortes gerais e, em vez disso, adotar uma abordagem segmentada ao orçamento. Em alguns casos, aumentar a produtividade e aproveitar novas oportunidades de crescimento exigirá um investimento - não uma redução - em funções principais, unidades de negócios e tecnologias. O objetivo não é gastar menos, mas gastar inteligente, de maneiras que ajudem a empresa a prosperar e crescer. Por exemplo, o BCG trabalhou com o CFO de uma empresa global de saúde para redesenhar seu processo de planejamento, além de implementar mudanças mais amplas no modelo operacional ágil e no design da organização. Como resultado, as equipes financeiras se tornaram mais flexíveis e eficientes, liberando 20% a 30% de sua capacidade. Esse processo deu aos líderes financeiros e de negócios mais visibilidade em tempo real dos fatores de desempenho. Também liberou 30% a 40% da capacidade das equipes de planejamento e análise financeira, o que lhes permitiu fornecer melhores conselhos e suporte às unidades de negócios.
Leading organizations are already putting these five recommendations into practice. For example, BCG worked with the CFO of a global health care company to redesign its planning process, as well as implement broader changes to the agile operating model and organization design. As a result, finance teams became more flexible and efficient, freeing up 20% to 30% of their capacity.
Similarly, a fashion and luxury retail brand transformed its planning, forecasting, and business intelligence capabilities with greater data automation, and streamlined planning and forecasting processes. That process gave finance and business leaders more real-time visibility into the drivers of performance. It also freed up 30% to 40% of the financial planning and analysis teams’ capacity, which enabled them to provide better advice and support to business units.
seguindo estas cinco recomendações, as CFOs e as equipes financeiras podem obter mais do processo anual de planejamento e orçamento. Eles podem ter uma visão boa o suficiente sobre o que está por vir, refinar as perspectivas ao longo do tempo com base em novas entradas e confiar Tecnologia para gerar previsões mais rápidas e precisas. Mais importante, eles podem garantir que o plano mereça o tempo, a energia e o esforço gastos nele. Parceiro sênior; Líder global, Center for CFO Excellence
