Existem três verdades sobre o crescimento da receita. É imperativo. É perigoso. E é possível independentemente do seu setor ou ponto de partida. É perigoso porque mais de um terço das empresas entrega TSR abaixo do mediano, apesar de crescer mais rápido que a taxa de inflação. É possível porque a faixa de crescimento
Revenue growth is imperative because, depending on the time horizon, it drives from 32% to 56% of total shareholder return (TSR). It’s perilous because more than one-third of companies deliver below-median TSR despite growing faster than the rate of inflation. It’s possible because the range of growth dentro Indústrias é muito mais amplo que a faixa de taxas médias de crescimentoacross industries. (See Exhibit 1.)
And there’s a fourth, critically important truth: there is no single path to growth. Many companies achieve it by doubling down on the core. Others do it by moving into adjacent markets. And some grow by exploring new, more distant frontiers. Growth can occur organically or via acquisition. It can result from product, service, or Modelo de negócios Inovação , da expansão geográfica, ou de novos preços e estratégias de entrada no mercado. Por fim, obter o correto do crescimento implica fazer escolhas inteligentes e investir tempo e dinheiro nelas. Desarramos informações de produtores de sucesso que podem ajudar outras pessoas a escolher seu caminho de crescimento ideal. Crucialmente, nossa análise revelou que o caminho certo para o crescimento depende do ponto de partida de uma empresa. Dentro desse universo, identificamos 330 campeões de crescimento que proporcionaram um crescimento excepcional e de receita de batidas por pares por um período de cinco ou mais anos em algum momento durante o período de duas décadas. Entre esses produtores, nem todos conseguiram traduzir um crescimento excepcional ao valor excepcional para os acionistas. Apenas 57% superaram o S&P 1200 - e cerca de 17% realmente destruíram o valor. Descobrimos que, olhando para as empresas em uma matriz definida por duas variáveis-uma dimensão da atratividade da indústria (taxa de crescimento do mercado) e a outra um proxy para o desempenho da empresa (trajetória de compartilhamento da empresa)-era o mais esclarecedor. Inscreva -se
Our latest research on growth confirms these truths. Ultimately, getting growth right entails making smart choices and investing time and money in them. We unearthed insights from successful growers that can help others choose their optimal growth path. Crucially, our analysis revealed that the right path to growth depends on a company’s starting point.
The Search for Growth
We started with the universe of all public companies that reported financial data for the 20-year period from 2004 to 2023 and had revenue of at least $5 billion in 2014. This yielded a sample of 1,784 companies. Within that universe, we identified 330 growth champions that delivered exceptional, peer-beating revenue growth for a period of five or more years at some point during the two-decade period. Among these growers, not all succeeded in translating exceptional growth to exceptional value for shareholders. Just 57% outperformed the S&P 1200—and about 17% actually destroyed value.
We studied these companies’ growth paths, looked for clusters of similar blends of growth moves across core, adjacencies, and new frontiers, and sought factors that were predictive of the clusters we identified. We found that looking at companies in a matrix defined by two variables—one a dimension of industry attractiveness (market growth rate) and the other a proxy for company performance (company share trajectory)—was the most illuminating.
Subscribe to Our Corporate Finance and Strategy E-Alert.
Seis arquétipos de ponto de partida
dentro dos quatro quadrantes da matriz definidos pela obtenção ou perda de participação e pelo crescimento rápido ou lento da indústria, identificamos seis arquétipos de ponto inicial, cada um associado a diferentes estratégias para impulsionar o crescimento da receita e, em última análise, valor. (Consulte Anexo 2.) Discutiremos cada arquétipo, por sua vez, do ponto de vista do quadrante da matriz em que ele cai. Os produtores deste quadrante da matriz se encontram no lugar certo, na hora certa, com a oferta certa. Nós os chamamos
Gaining Share in a Fast-Growth Industry. Growers in this quadrant of the matrix find themselves at the right place, at the right time, with the right offer. We call them estrelas. As empresas deste arquétipo estão tendo seu momento em destaque e precisam pressionar sua vantagem enquanto durarem. O sucesso requer um foco a laser no dimensionamento e alcançar a excelência executiva no núcleo e potencialmente aproveitar as adjacências próximas. Consistente com o imperativo de escalar, as estrelas geralmente gastam 30% a mais em vendas e marketing como uma porcentagem de receita do que as empresas em outros arquétipos. Uso mais amplo de cartões. Se você não está ganhando em um setor da indústria atraente, algo está errado. Talvez seja uma má execução de uma estratégia vencedora, talvez sua oferta sofra algum tipo de desvantagem estrutural, ou talvez ambos. A estratégia genérica nessa situação é corrigir o que está quebrado e depois escalar para o sucesso. No entanto, nossa análise identificou dois arquétipos subjacentes ao ponto de partida vinculados à dinâmica competitiva:
In an industry that was growing at 7%, payments leader Visa fueled a ten-year run of 13% per year revenue growth—and delivered a TSR of 27% per year between 2008 and 2018—by expanding its geographic reach and investing heavily in marketing to build the brand and encourage broader use of cards.
Losing Share in a Fast-Growth Industry. If you’re not winning in an attractive industry sector, something is wrong. Maybe it’s poor execution of a winning strategy, maybe your offering suffers from some type of structural disadvantage, or maybe both. The generic strategy in this situation is to fix what’s broken and then scale for success. However, our analysis identified two underlying starting-point archetypes tied to competitive dynamics:
Underdogs estão perdendo participação no líder ou líderes de mercado. Talvez operar em menor escala os deixa a uma desvantagem de preço em relação ao líder. Ou eles não estão presentes nas geografias que mais crescem. Ou eles não têm acesso privilegiado a principais insumos de fabricação. Ou seu produto, serviço, ou Experiência do cliente não é suficientemente atraente. Eles precisam melhorar ou aprimorar o foco de sua oferta central e possivelmente construir escala e alcance. Em nossa amostra, os produtores de azarão gastaram 45% mais em M&A (como uma porcentagem de valor de mercado) do que os gastos médios de fusões e aquisições em todos os 330 produtores.
Em 2013, a Steris foi um fornecedor de equipamentos de esterilização de US $ 1,5 bilhão para hospitais, empresas farmacêuticas e pesquisadores de ciências da vida. Os líderes da empresa perceberam que era essencial ajustar a exposição da Steris aos negócios de vendas de equipamentos mais cíclicos, criando receita de serviços. Na época, o principal negócio de serviços da empresa, a esterilização contratada, representou apenas 12% da receita e estava em uma desvantagem significativa em escala para a esterigênica do líder de mercado. Até 2018, a receita da Steris aumentou para US $ 2,6 bilhões, com contrato com esterilização representando 20% e serviços em geral por 38%, e seu TSR havia crescido 19% ao ano. A Steris impulsionou esse crescimento organicamente e por meio de aquisições, principalmente por meio de sua aquisição de US $ 1,9 bilhão da Synergy Health, que transformou seu negócio de esterilização contratado. Como resultado dessa aquisição, a Steris abriu uma posição de liderança, expandindo sua pegada geográfica de 19 instalações na América do Norte para 59 instalações em todo o mundo. Talvez eles estejam atrasados para a próxima coisa nova em seu setor ou lutando para navegar na interrupção. Para crescer, essas empresas precisam se estender e reposicionar. Como os oprimidos, eles picam em fusões e aquisições-para adquirir novos recursos, fazer apostas estratégicas ou comprar seu caminho para o próximo jogo-gastando 43% a mais (como uma porcentagem de limite de mercado) do que a média para todos os arquétipos, em slowers slowers, em que as marcas de crafts, que não são de spotys. Amolecimento no negócio de vinho inferior. Ele se aproximou desses desafios de frente. A Constellation foi um dos primeiros motores na reformulação de sua rede de distribuição norte -americana com o objetivo de fortalecer seus negócios, em parceria mais profundamente com os distribuidores. Ele investiu na força de suas marcas de cerveja, incluindo Corona, interrompendo os preços e o lançamento de campanhas ousadas como "Encontre sua própria praia". Em uma medida que quase dobrou as vendas da empresa, também comprou o restante do negócio de cerveja nos EUA da Grupo Modelo, oferecendo uma licença perpétua exclusiva para vender Modelo e Corona nos EUA, bem como uma instalação de cervejaria de última geração no México. Em seguida, investiu para transformar o Modelo em outra marca de cerveja mexicana do poder ao lado de Corona. Os investidores recompensaram esses movimentos fazendo a constelação de um dos principais artistas da TSR da última década. As empresas nesta posição da matriz, que identificamos como o
Incumbents are losing share to upstarts. Maybe they’re late to the next new thing in their industry or struggling to navigate disruption. To grow, these companies need to extend and reposition. Like Underdogs, they spike on M&A—likely to acquire new capabilities, place strategic bets, or buy their way into the next game—spending 43% more (as a percentage of market cap) than the average for all archetypes.
In the early 2010s, Constellation Brands faced many challenges to its portfolio, including the rise of small craft-beer suppliers, a slowing in its international business, and a softening in the lower-end wine business. It approached these challenges head on. Constellation was an early mover in reshaping its North American distribution network with the goal of strengthening its business by partnering more deeply with distributors. It invested in the strength of its beer brands including Corona, stopping price declines and launching bold campaigns such as “find your own beach.”’ It divested businesses—for example, part of its international business and its lower-end beer, wine, and spirits business—and used the proceeds to move up-market in wine and spirits and to expand its beer-production capacity in Mexico. In a move that nearly doubled the company’s sales, it also purchased the remainder of Grupo Modelo’s US beer business, giving it an exclusive perpetual license to sell Modelo and Corona in the US as well as a state-of- the-art brewery facility in Mexico. It then invested to build Modelo into another powerhouse Mexican beer brand alongside Corona. Investors rewarded these moves by making Constellation one of the top TSR performers of the past decade.
Losing Share in a Slow-Growth Industry. Companies in this matrix position, which we identify as the desafiado Archetype, os ventos de cabeça do rosto que vão além da falta de atratividade relativa da indústria em que competem. Eles estão perdendo participação em rivais devido à interrupção dos produtos, serviços ou modelos de negócios que eles oferecem ou porque os recursos, o custo e a execução dessas ofertas são menos atraentes do que os da concorrência. Eles precisam girar para crescer. Os 21% das empresas em nossa amostra que alcançaram crescimento de fugas a partir dessa posição inicial tendiam a gastar 18% mais em P&D como uma porcentagem de vendas do que as empresas em outros arquétipos - emitando seu caminho em uma posição vencedora em uma posição adjacente ou nova fronteira. Diante de um declínio precipitado em seus negócios principais, a Fujifilm conseguiu habilmente uma transformação notável. Lançou um laboratório de pesquisa dedicado em 2006. Ele mudou-se para adjacências-por exemplo, desenvolvendo novas aplicações para a celulose de triacetato, um material-chave no filme de câmera, na fabricação de exibições de painéis planos. Também girou para novas fronteiras. Ele aproveitou sua boa experiência em química para entrar no negócio de cosméticos, lançando o Astalift em 2006. E se expandiu para os produtos farmacêuticos através de várias aquisições, começando com a Toyama Chemical em 2008. Esses novos negócios foram um mecanismo de crescimento significativo que desligou o rápido que o FEL de 86 anos de renda em 86 anos. Essencialmente, FLAT desde 2010, os investidores recompensaram os esforços da empresa com o crescimento médio anual da TSR de 9,6% para a década que termina em 2023.
The market for film for analog cameras peaked in 2000. By 2005, it had fallen by 50%. Faced with a precipitous decline in its core business, Fujifilm deftly managed a remarkable transformation. It launched a dedicated research lab in 2006. It moved into adjacencies—for example, developing new applications for triacetate cellulose, a key material in camera film, in the manufacture of flat-panel displays. It also pivoted to new frontiers. It leveraged its fine chemistry expertise to enter the cosmetics business, launching Astalift in 2006. And it expanded into pharmaceuticals through several acquisitions, beginning with Toyama Chemical in 2008. These new businesses were a significant growth engine that offset the rapid decline of film, and their contribution to company revenues increased accordingly, from about 40% in 2001 to 86% in 2023. Although Fujifilm’s top-line revenue has remained essentially flat since 2010, investors have rewarded the company’s efforts with average annual TSR growth of 9.6% for the decade ending in 2023.
Ganhando participação em uma indústria de crescimento lento. Uma empresa que está vencendo em um setor da indústria de crescimento lento está claramente fazendo algo certo. Provavelmente oferece alguma combinação de produtos superiores, preços atraentes e serviço confiável. Estratégias de consolidação destinadas a se tornar o "Último homem em pé" não são suficientes. Os produtores neste gráfico de quadrante é um caminho para os mercados adjacentes ou para novas fronteiras. Curiosamente, quase dois quintos de nossos produtores de sucesso começaram neste quadrante. Sua credibilidade com os investidores ganhou a confiança para fazer movimentos incrementais e mais radicais para estabelecer uma posição fora do núcleo em declínio, e eles usam essa confiança de maneira lucrativa. Seu nível de atividade de fusões e aquisições fora do núcleo é 71% maior que os produtores em outros arquétipos. Em 2010, o novo CEO Steve Schwartz lançou uma iniciativa para procurar fontes de crescimento além do núcleo. Como parte desse esforço, Brooks descobriu que os pesquisadores do campo das ciências da vida estavam citando as patentes da empresa. Cavando mais fundo, eles perceberam que a experiência da empresa em mover materiais em um vácuo a temperaturas ultralow poderia ser de enorme valor no tratamento de tecidos humanos - um mercado altamente fragmentado. Em 2012, a empresa havia concluído quatro aquisições no espaço de bio-balanço e havia mapeado uma série de oportunidades adjacentes em toda a “cadeia de frio”, desde a coleta de amostras até a análise. Isso levou a novas aquisições e crescimento orgânico significativo. Em 2017, as ciências da vida representavam cerca de um quinto da receita da Brooks Automation, e a capitalização de mercado da empresa quadruplicou para US $ 2,2 bilhões. Hoje, após a venda de US $ 3 bilhões do negócio original de semicondutores para private equity, o negócio de ciências da vida pura é o líder de mercado, com um valor de mercado de US $ 3 bilhões. Antes de considerar uma mudança para uma adjacência ou nova fronteira, as empresas deste arquétipo precisam acelerar seu desempenho central para traduzir o crescimento em criação de valor superior, normalmente através de movimentos para fortalecer vantagem competitiva, melhorar a economia dos negócios e reequilibrar o portfólio de 2013. De 2018 a 2023, alcançou um crescimento de vendas de 8,2%ao ano, em um setor que cresce em cerca de 2,5%, além de fornecer TSR a uma taxa anual de 22,2%. O motorista: sua estratégia de “crescimento através do atendimento ao cliente”, que se concentrou em atender melhor aos clientes maiores. A proximidade foi um fator -chave. Durante o período, a contribuição de seus negócios no local-essencialmente as lojas específicas do cliente em locais ou próximos aos clientes-gerou de 21,8% para 39,8% da receita. Isso envolveu aumentar o número de locais no local de 894 para 1.822, racionalizando o portfólio de lojas de varejo existente da empresa. O caminho certo é um processo de quatro etapas. Primeiro, realize uma análise de diagnóstico para esclarecer o ponto de partida da sua empresa e as vantagens competitivas. Segundo, a destilar lições detalhadas da experiência de produtores bem -sucedidos que estavam na posição da sua empresa. Terceiro, desenvolva um conjunto de opções de crescimento consistente com a posição e as vantagens da sua empresa e avalie a promessa e a probabilidade de cada um. E quarto, escolha um caminho e invista para que isso aconteça. Justin Manly
Our analysis revealed two distinct starting-point archetypes in this quadrant, distinguished by differences in their value-creation track record:
Tacticians have made the best of a tough situation, gaining share and delivering above-median total shareholder returns. Their credibility with investors has earned them the trust to make incremental and more radical moves to establish a position outside the declining core, and they use that trust profitably. Their level of M&A activity outside the core is 71% higher than growers in other archetypes.
In 2008 Brooks Automation was a leader in the highly cyclical market for semiconductor equipment. In 2010, new CEO Steve Schwartz launched an initiative to look for sources of growth beyond the core. As part of that effort, Brooks discovered that researchers in the field of life sciences were citing the company’s patents. Digging deeper, they realized that the company’s expertise in moving materials in a vacuum at ultralow temperatures could be of huge value in handling human tissues—a highly fragmented market. By 2012, the company had completed four acquisitions in the bio-banking space and had mapped out a series of adjacent opportunities across the “cold chain,” from sample collection through analysis. This led to further acquisitions and significant organic growth. By 2017, life sciences represented about one-fifth of Brooks Automation’s revenue, and the company’s market capitalization had quadrupled to $2.2 billion. Today, after the $3 billion sale of the original semiconductor business to private equity, the pure-play life sciences business is the market leader, with a $3 billion market cap.
Expanders have achieved growth, but historically they have delivered below-median value creation. Before considering a move to an adjacency or new frontier, companies in this archetype need to rev up their core performance to translate growth into superior value creation, typically through moves to strengthen competitive advantage, improve business economics, and rebalance the portfolio.
After a period of below-median TSR from 2013 to 2018, industrial distributor Fastenal turned things around. From 2018 to 2023, it achieved sales growth of 8.2% per year, in an industry growing at about 2.5%, while also delivering TSR at an annual rate of 22.2%. The driver: its “growth through customer service” strategy, which focused on serving larger customers better. Proximity was a key factor. During the period, the contribution of its onsite business—essentially customer-specific stores in or near customer locations—grew from 21.8% to 39.8% of revenue. This involved increasing the number of onsite locations from 894 to 1,822 while rationalizing the company’s existing retail store portfolio.
Exhibit 3 summarizes how growth investment patterns differed by starting point.
Putting off revenue growth is not an option, but embarking on the right path is a four-step process. First, perform a diagnostic analysis to clarify your company’s starting point and competitive advantages. Second, distill detailed lessons from the experience of successful growers that were in your company’s position. Third, develop a set of growth options consistent with your business’s position and advantages, and evaluate the promise and probability of each. And fourth, choose a path and invest to make it happen.
