Although the full phase-in deadline for the Basel IV regulatory framework may be delayed, Instituições financeiras Em todo o mundo, está antecipando o impacto que os requisitos de capital mais ringentes podem ter. Os requisitos mínimos de capital provavelmente aumentarão em até 6% para instituições designadas como bancos globais sistemicamente importantes (G-SIBs) e até 5% para outros bancos grandes.
Alguns bancos têm reservas de capital suficientes para fornecer Resiliência contra riscos. Mas outros bancos, grandes e pequenos, devem aumentar mais a equidade ou emprestar menos para atender às crescentes demandas de capital. Ao mesmo tempo, eles enfrentam uma lista crescente de riscos externos e custos crescentes. Os riscos incluem a probabilidade de ganhos reduzidos à medida que a inflação esfria e os bancos centrais diminuem as taxas de juros, bem como o crescimento de incertezas macroeconômicas e políticas em muitas partes do mundo. Os custos incluem os do pessoal, que continuam aumentando desde a espiral inflacionária de 2022 e 2023. Os bancos também devem levar em consideração os custos crescentes para aderir a regulamentos, como os de relatórios ambientais, sociais e de governança (ESG) e conformidade com a gestão de contas. Além disso, nos próximos anos, muitos bancos farão grandes investimentos em TI, atualizando sua infraestrutura de TI e digitalizando totalmente seus processos ao implementar a tecnologia de IA. Descobrimos que a chave para a resiliência a longo prazo é ter um forte desempenho ajustado ao risco-ou seja, ter sistemas e processos em vigor que são capazes de ter um bom desempenho diante dos riscos atuais e futuros. Neste artigo, analisamos como os CFOs devem assumir a liderança e orientar esse esforço em toda a organização, estabelecendo metas mensuráveis e criando um programa de gerenciamento de mudanças que pode ajudar cada linha de negócios a contribuir para um todo mais forte. Os líderes geralmente reestruturavam seu banco para cumprir os requisitos de capital Basileia III, desalavancando e vendendo ou diminuindo significativamente as unidades de negócios completas, além de fazer reduções graves de custos. Por exemplo, algumas equipes de gerenciamento adotaram um programa para aumentar a agilidade, mas não estabeleceram metas ou incentivos para os funcionários no nível do processo; portanto, aqueles que realizaram os processos não foram incentivados a mudar. Outros gerentes implementaram programas de redução de custos que desmotivavam funcionários talentosos e, no final, resultaram em receitas acentuadamente em declínio.
For many banks’ chief financial officers (CFOs), this is the time not only to assess their institution’s ability to meet its expenses and capital costs but also to ensure that it can continue to be resilient over the long term. We have found that the key to long-term resilience is having a strong risk-adjusted performance—that is, having systems and processes in place that are able to perform well in the face of current and future risks.
Most banks need to improve their performance, adjusting it at every level for additional risk scenarios. In this article, we look at how CFOs should take the lead and guide this effort across the organization, setting measurable targets and creating a change management program that can help each line of business contribute to a stronger whole.
The Importance of an Organization-Wide Effort
Many banks have undertaken efforts to address their exposure to risk, most recently after the 2008 global financial crisis. Leaders often restructured their bank to comply with the Basel III capital requirements, significantly deleveraging and selling or winding down complete business units, as well as making severe cost reductions.
However, these efforts often failed to improve performance because they were siloed within one particular division or at a single organizational level, rather than part of an institution-wide change. For example, some management teams adopted a program to increase agility, but they did not set targets or incentives for employees at the process level, so those who performed the processes weren’t encouraged to change. Other managers implemented cost-reduction programs that demotivated talented employees and, in the end, resulted in sharply declining revenues.
As banks address the most recent regulations from the Basel Accords, CFOs should develop a risk-adjusted performance-oriented culture.
Agora, como os bancos mais uma vez tomam medidas para abordar os regulamentos mais recentes dos Acordos de Basileia, os CFOs devem aproveitar esta oportunidade para desenvolver uma cultura orientada para o desempenho ajustada ao risco em seu banco, envolvendo toda a organização. Como líderes seniores responsáveis pelos aspectos financeiros do planejamento e processos de negócios, os CFOs podem selecionar as métricas que quantificam o sucesso. Eles também podem priorizar a transparência, se comunicar com todas as partes interessadas, explicando a importância dessa mudança cultural e fornecendo um plano e um processo claros.
para efetuar essa mudança requer uma transformação. Portanto, os CFOs precisam não apenas liderar o esforço, mas também atuar como um parceiro completo no processo. Os CFOs devem aconselhar outros executivos sobre as melhores maneiras de atingir suas metas e trazer mudanças. E eles devem trabalhar com os gerentes para fazer os ajustes estruturais necessários para suas equipes. Os gerentes também podem precisar de ajuda para desenvolver habilidades e obter os recursos necessários para medir e recompensar o comportamento orientado para o desempenho. No entanto, ao adotar essa abordagem, os CFOs podem garantir que novas maneiras e comportamentos sejam incorporados à cultura institucional.
Alvos mensuráveis
The first step in establishing a performance-oriented culture is defining the performance metrics that will be the targets. Without measurable targets, no one can transparently or objectively evaluate the success of a program.
Superior performance metrics align opportunities with risks. Weighing a bank’s profitability against its risk-based capital provides a measure of the losses that the bank can absorb. Moreover, allocating the bank’s risk-based capital to the bank’s business lines or products on the basis of their risk-weighted assets (RWAs) makes it possible to determine the minimum regulatory capital that is needed for each.
The CFO can then use the RWAs to determine which business units offer the highest potential economic profits and allocate operating capital accordingly. It falls to each line of business to perform an in-depth analysis of its customer portfolios and optimize its RWAs, but the CFO should determine the optimization targets and oversee the levers used to measure the risk-adjusted performance of a business line. The levers can be classified into two categories:
- alavancas do modelo. Essas alavancas são ajustes nos modelos que avaliam os efeitos potenciais de um determinado risco ou os possíveis impactos das melhorias na qualidade dos dados. Essas alavancas foram projetadas para reduzir o consumo de RWA sem ter um impacto nos clientes e produtos. Um exemplo de alavanca de modelo é a otimização de conjuntos de redes colaterais no comércio derivado. Outra é a escolha entre modelos internos e padronizados para calcular o risco de mercado sob a implementação da revisão fundamental do livro de negociação e sendo introduzido sob o acordo de Basileia IV. Essas decisões são baseadas nas informações fornecidas pelos modelos de risco. Ao examinar o impacto do risco com um conjunto de metas claramente definidas para o RWAS, um CFO é capaz de alocar capital apenas para portfólios e novas oportunidades de negócios nas quais a taxa de obstáculos garante que o custo de capital seja obtido. Por exemplo, uma revisão da probabilidade de inadimplência de um cliente de longo prazo e os encargos de capital relacionados pode levar à descoberta de que o banco precisa reproduzir esse negócio em particular. Ou o banco pode achar que precisa cancelar suas excelentes linhas de crédito comprometidas, interromper certos produtos ou parar de servir uma região ou grupo de clientes específicos. Em alguns casos, pode ser mais lucrativo terceirizar os serviços para produtos não-bore sob uma abordagem de rótulo branco. Essa mudança pode ser perturbadora, mas isso permite que um banco continue criando valor. Inscreva -se
- Customer Levers. These levers are management decisions about which customers to serve and which products to offer. These decisions are based on information provided by risk models. When examining risk impact with a clearly defined set of goals for RWAs, a CFO is able to allocate capital only to portfolios and new business opportunities in which the hurdle rate guarantees that the cost of capital will be earned.
The findings from each business line’s in-depth analysis of its customer portfolios can be striking. For example, a review of a long-term customer’s probability of default and the related capital charges may lead to the discovery that the bank needs to reprice that particular business. Or the bank may find that it needs to cancel its outstanding committed credit lines, discontinue certain products, or stop serving a specific region or group of customers. In some cases, it may prove more profitable to outsource services for noncore products under a white-label approach.
These are the types of findings that come from rewarding managers for meeting measurable targets instead of conducting business as usual with long-term clients. Such a shift can be disruptive, but doing so enables a bank to continue creating value.
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O Programa de Gerenciamento de Mudanças
Após determinar os alvos mensuráveis, os CFOs precisam criar um programa abrangente de gerenciamento de mudanças para desenvolver uma cultura orientada para o desempenho. Tais programas são baseados em três agendas operacionais. (Consulte a exposição.)
Uma agenda de liderança e mudança. Os CFOs precisam ganhar o apoio dos líderes de seus bancos e trabalhar com eles para criar uma agenda de liderança e mudança que demonstre um Compromisso claro com a transformação. A agenda deve começar com um propósito claramente articulado sobre a razão de ser do banco - que é separada do que faz ou vende, bem como do seu objetivo de obter resultados sustentáveis. O plano estratégico deve incorporar as perspectivas econômicas atuais e uma abordagem de entrada no mercado que permite ao banco ganhar o custo de capital. Além disso, deve estar alinhado com a estratégia ESG do banco. A agenda também deve apoiar uma visão dos retornos dos acionistas que concorda com a perspectiva do CFO e da equipe de relações com investidores do banco.
In addition to the bank’s purpose, the agenda should have a strategic plan that includes which customers and regions the bank intends to serve and which products it will offer, along with the adjustments to be made to the current business model. The strategic plan should incorporate the current economic outlook and a go-to-market approach that allows the bank to earn the cost of capital. Furthermore, it should be aligned with the bank’s ESG strategy. The agenda should also support a view of shareholder returns that concurs with the perspective of the CFO and the bank’s investor relations team.
Uma transformação bem -sucedida exige que todos os líderes seniores dêem um bom exemplo quando se trata de apoiar ativamente o programa de gerenciamento de mudanças e gerenciar os custos de maneira eficaz. Além disso, as equipes dos líderes seniores devem garantir que as unidades de negócios do banco tenham todas as capacidades necessárias para maximizar seu desempenho.
Uma agenda de organização e gerenciamento. CFOs devem recrutar líderes seniores para ajudar a preparar seu banco para mudança, elaborando e promovendo uma agenda de organização e gerenciamento que cobre os ajustes necessários para os negócios do dia-a-dia. Por exemplo, a agenda deve incluir as alterações na estrutura da organização e a certas funções, a fim de estabelecer quem é responsável pelo gerenciamento da estratégia de desempenho. Os CFOs devem revisar as práticas de tomada de decisão e governança das funções com os gerentes de função para garantir que eles entendam as metas de desempenho. A equipe do CFO precisa desenvolver as fórmulas e estruturas para gerenciar dados, medir o desempenho e alocar orçamentos de custo e capital. Pode ser necessário ajustar os processos de planejamento e orçamento existentes para melhorar a eficiência e o alinhamento entre diferentes departamentos e grupos.
Inevitably, there are changes to job descriptions and processes to foster performance-oriented behavior. The CFO’s team needs to develop the formulas and structures for managing data, measuring performance, and allocating cost and capital budgets. It may be necessary to adjust existing planning and budgeting processes to improve both efficiency and alignment among different departments and groups.
At a time when business outlooks and capital costs can change rapidly, a bank needs efficient processes that make it possible to adapt quickly.
Em um momento em que as perspectivas de negócios e os custos de capital podem mudar rapidamente, um banco precisa ter processos eficientes que possam se adaptar rapidamente quando necessário. Por exemplo, pode ser importante incorporar mudanças repentinas às perspectivas econômicas de uma região essencial em previsões de curto prazo e planos estratégicos de longo prazo. Um banco pode aprimorar sua capacidade de se adaptar à mudança, realizando análises de cenários dinâmicos usando dados padronizados e processos de IA. Os recursos analíticos do Departamento de Finanças devem ser incorporados a todas essas funções para melhor apoiar seus objetivos. A estrutura de relatórios financeiros deve levar em consideração as necessidades do escritório da frente, incluindo suas responsabilidades de produtos e clientes.
Furthermore, it may be necessary to make changes to the operating model of the finance department itself to ensure that it acts as a true business partner to the front office. The finance department’s analytical capabilities must be embedded into all of these functions in order to best support their goals. The financial reporting structure must factor in the needs of the front office, including its product and client responsibilities.
A Performance, Talent, and Enablement Agenda. O desempenho, o talento e a agenda de capacitação devem estabelecer pré -requisitos para a organização se tornar orientada para o desempenho. O banco pode melhorar o desempenho, por exemplo, adotando metodologias de orçamento baseadas em zero que fatoram todos os custos e margens de clientes existentes. As estruturas de custo devem ser baseadas nos melhores padrões da indústria da categoria. A transparência é fundamental. Os funcionários devem entender como seu banco avalia conquistas e metas, bem como como ele define os incentivos e as consequências para o desempenho inferior. Os incentivos certos precisam estar em vigor para tornar o gerenciamento de desempenho uma obrigação por parte de todos os funcionários, além de recompensar o comportamento que agrega valor. O banco também precisa apoiar os esforços dos funcionários para cumprir as metas de desempenho. Ferramentas de TI de última geração, fontes de dados e instalações de armazenamento de dados serão essenciais para o dia-a-dia
At the same time, CFOs must be very clear that all employees are responsible for adhering to cost budgets and achieving savings targets. Transparency is key. Employees must understand how their bank evaluates achievements and goals, as well as how it sets the incentives and the consequences for underperforming. The right incentives need to be in place to make performance management an obligation on the part of all employees, while also rewarding behavior that adds value.
CFOs also need to ensure that their bank invests time and money in strategic workforce planning so that the bank can acquire and develop the talent and skills that are essential to developing a performance-oriented culture. The bank also needs to support the employees’ efforts to meet performance targets. State-of-the-art IT tools, data sources, and data storage facilities will be essential to the day-to-day Operações. Além disso, os funcionários precisam estar equipados com conhecimento atualizado das habilidades de gerenciamento e análise de dados, bem como o conhecimento de ESG e contábil, para que possam servir como embaixadores para o comportamento focado no desempenho. riscos. No entanto, o ajuste do desempenho aos riscos normalmente exige nada menos que uma transformação organizacional. No entanto, não é apenas uma opção. Para a maioria dos bancos, é uma necessidade para cumprir o aumento dos requisitos de capital e essencial para criar valor. Um banco que exibe consistentemente o desempenho operacional e financeiro superior será atraente para investidores e outras partes interessadas, trazendo capital e receita adicionais que podem ser reinvestidos em tecnologias, ferramentas e talentos que podem continuar a ajudar a alimentar o desempenho.
When CFOs build a performance-oriented culture that is attuned to risk, they are creating long-term resilience that makes it possible for their bank to thrive in spite of rising costs and a deluge of external risks. However, adjusting performance to risks typically requires nothing short of an organizational transformation. Yet it is not merely an option. For most banks, it is a necessity in order to comply with increasing capital requirements and essential to creating value. A bank that consistently exhibits superior operational and financial performance will be attractive to investors and other stakeholders, thus bringing in additional capital and revenues that can be reinvested in technologies, tools, and talent that can continue to help fuel performance.
