O Guia do CEO para entregar, apesar da incerteza

para o CEO

O que está em jogo

O desafio multibilionário CEOs Em 2025: executando suas prioridades mais críticas em tempos incertos.

How can leaders focus on what matters most, ensuring that their businesses are able to achieve Objetivos estratégicos Na íntegra, dentro do prazo e dentro do orçamento? Enquanto os CEOs lidam com o que as políticas do novo governo dos EUA significam para suas empresas (sem mencionar conflitos geopolíticos em andamento, mercados voláteis e os impactos de Mudança climática) Esta tarefa já exigente se torna muito mais assustadora. 40%

 

 

De acordo com a pesquisa do BCG, os custos foram importantes para os CEOs que levam a 2024. Eles ainda estão em 2025. Os números sugerem que as empresas estão procurando um caminho para maior eficiência e operações simplificadas - com as falhas mais que se destacam para o seu caminho para a frente para a vantagem competitiva, a inovação e o crescimento. Eles devem permanecer flexíveis, prontos para se adaptar e articular com base nas mudanças no mercado ou nas condições políticas. Isso significa focar nos custos.

As they chart their path forward, leaders will have to navigate their way around the fault lines in search of more predictable footing. They must remain flexible, ready to adapt and pivot based on changing market or political conditions. That means focusing on costs.

Entrega apesar da incerteza

CEOs need to set ambitious cost targets—and be confident that their organizations can deliver. They must beware of strawman goals—short-term reductions that appear impressive on paper but never reach the bottom line.

When done right, effective Gerenciamento de custos Permite que as empresas executem seus objetivos de ordem mais alta: estimulando a inovação, entrando em novos mercados, talentos de upskilling e muito mais. Veja como os CEOs podem fazer isso acontecer.

Build a culture of cost discipline. O corte de custos não precisa resultar na sinalização do envolvimento dos funcionários. De fato, pesquisas recentes do BCG constatam que, ao executar programas de gerenciamento de custos, as transformações de custo mais bem -sucedidas na verdade Melhorar o moral dos funcionários.

CEOs são essenciais para construir essa cultura. Mais de 80% das organizações mais eficientes e enxutas-aquelas que percebem o impacto enorme de suas iniciativas de custo e desfrutam da posição de mercado mais competitiva-comunica ambições de custo diretamente do topo, em comparação com menos de 40% dos negócios com baixo desempenho. Eles incentivam e recompensam esses mesmos comportamentos em toda a empresa, capacitando os funcionários a assumirem maior responsabilidade e papéis mais críticos, enquanto pretendem reduzir a burocracia. Todo funcionário deve entender a estratégia por trás das decisões da empresa em reduzir custos. Trabalhe com sua liderança para criar uma narrativa inspiradora de mudanças - explicando como o corte de custos pode levar ao aumento da participação de mercado, vantagem competitiva e lucratividade exagerada. Estabelecer uma visão clara e garantir que seja comunicada amplamente em toda a organização fará com que a transição pareça mais significativa e, finalmente, palatável para os funcionários. Inscreva -se

Leaders set the tone by example, modeling cost-conscious behaviors. They incentivize and reward those same behaviors across the enterprise, empowering employees to take on greater responsibility and more critical roles while aiming to reduce bureaucracy.

• Potential first step: Identify a north star for your cost-cutting efforts and comprehensively communicate it. Every employee should understand the strategy behind the business's decisions to cut costs. Work with your leadership to craft an inspiring change narrative—explaining how cost cutting can lead to increased market share, competitive advantage, and outsized profitability. Establishing a clear vision and ensuring that it is communicated widely throughout the organization will make the transition seem more meaningful and, ultimately, palatable to employees.

Corte cirurgicamente. Os programas de custo encolhem quando os líderes executam a força direta corta os negócios. Não assuma que revisões rígidas para o orçamento anual, redução indiscriminada de funcionários ou funções comerciais fechadas produzirão economias estruturais e sustentáveis ​​sem prejudicar operações ou dificultar o crescimento.

Isso é especialmente verdadeiro quando se trata de talento. O ciclo de bordo da contração e expansão da força de trabalho pode ser caro e contraproducente. As empresas geralmente deixam de aproveitar completamente os funcionários que já têm à sua disposição. Como Ai, A inovação e aproveitar novas oportunidades de mercado se tornam cada vez mais importantes, as empresas devem trabalhar para identificar maneiras de posicionar seus funcionários para criar o maior impacto e criar os programas necessários para apoiar esse esforço.

Accomplish this by reduzindo o desperdício e removendo o trabalho menos crítico.= Procure por camadas desnecessárias e atividades duplicadas e concorrentes. Sempre que possível, automatize e digitalize, redirecionando seu talento para realizar as atividades de maior prioridade que estão alinhadas com as metas de liderança e oferecer valor comercial concreto. O moral dos funcionários melhorará, os custos cairão e a organização estará melhor preparada para executar. Uma função interna pode, por exemplo, gastar muito tempo produzindo boletins mensais que poucos funcionários realmente leem; Essa mesma função pode servir melhor aos negócios, gerenciando um portal de comunicações de autoatendimento ou elaborando atualizações direcionadas. Em caso de dúvida, realocpore recursos de despesas gerais para atividades que agregam valor e aumentam a produtividade. Independentemente de como eles se sentem confiantes hoje, os CEOs devem se mover imediatamente para garantir que seus

• Potential first step: Scale back or eliminate internal white-glove services, which create needless expense with little additional business value. An internal function might, for instance, spend a lot of time producing monthly newsletters that few employees actually read; that same function might better serve the business by managing a self-service communications portal or drafting targeted updates. When in doubt, reallocate resources from overhead to activities that add value and increase productivity.

Shore up your supply chain. Ongoing geopolitical tensions, shifting trade patterns, and new tariffs mean that businesses’ supply chains will remain strained for the foreseeable future. Regardless of how confident they feel today, CEOs should move immediately to ensure that their As cadeias de suprimentos são flexíveis, resiliente e suportado pelas mais recentes tecnologias. O desenvolvimento de modelos de custos dinâmicos e planos de laminação de três anos permitirá que as organizações otimizem decisões de Make-Buy e alinhem a cultura com metas de economia de custos para gerar reduções duradouras. Priorize sua estabilidade da cadeia de suprimentos agora para que não confunda sua capacidade de atingir as metas posteriormente. A implantação de novas ferramentas-como um modelo dinâmico que quantifica custos entre etapas e processos, gêmeos digitais e sistemas de IA em tempo real-é essencial para esse esforço. Os CEOs que aproveitam essas tecnologias poderão reagir aos eventos de cisne negros com eficiência. A partir daí, os líderes devem desenvolver estratégias de perto e parcerias regionais para reduzir a dependência de rotas globais vulneráveis.

KPIs should be focused on measuring the ROI on innovation alongside cost-saving efforts. Developing dynamic cost models and three-year rolling plans will allow organizations to optimize make-versus-buy decisions and align culture with cost-saving goals to drive lasting reductions. Prioritize your supply chain stability now so that it doesn’t confound your ability to deliver on goals later.

• Potential first step: Enhance your company’s crisis-response capabilities to anticipate and mitigate disruptions ahead of the competition. Deploying new tools—such as a dynamic model that quantifies costs across steps and processes, digital twins, and real-time AI systems—is essential to this effort. CEOs who harness these technologies will be able to react to black swan events efficiently. From there, leaders should develop nearshoring strategies and regional partnerships to reduce dependency on vulnerable global routes.
  

apostar estrategicamente na IA. Escala incansavelmente. AI nem sempre é uma cura-tudo. Como as empresas integram essa tecnologia e repensam a maneira como funcionam farão toda a diferença. Muitas organizações lutam para passar pelos pilotos de escala e traduzir eficiências orientadas pela IA em impacto mensurável de P&L. Aqueles que implementam e escalam iniciativas de IA com sucesso geralmente deixam de erradicar comportamentos antigos e infraestrutura herdada de que as novas tecnologias foram projetadas para substituir, para que não possam obter economias. Essas organizações concentram seus investimentos de IA na reformulação das funções críticas, dimensionando algumas iniciativas selecionadas de alto impacto e priorizando as pessoas e o processo de mudança em relação aos algoritmos. Comparados às empresas atrasadas, elas percebem o crescimento de 150% da receita, o retorno total dos acionistas de 180% e a satisfação 140% maior dos funcionários, tornando a IA um fator principal do valor comercial. Vá além da otimização dos fluxos de trabalho existentes e, em vez disso, busque a eficiência e os novos recursos de negócios. Alinhe as iniciativas de IA com as prioridades de negócios, concentrando -se em duas a quatro áreas de transformação que terão o maior impacto. Defina KPIs claras que medem a economia de custos

Nevertheless, leading companies—those that successfully integrate AI into their operations—are increasing productivity, accelerating transformation, reducing costs, and improving the customer and employee experience. These organizations focus their AI investments on reshaping critical functions, scaling a select few high-impact initiatives, and prioritizing people and process change over algorithms. Compared to lagging companies, they realize 150% revenue growth, 180% total shareholder return, and 140% higher employee satisfaction by making AI a core driver of business value.

• Potential first step: Start by reshaping core functions, not just automating processes. Go beyond streamlining existing workflows and instead pursue efficiency and new business capabilities. Align AI initiatives with business priorities, focusing on two to four transformation areas that will have the greatest impact. Set clear KPIs that measure cost savings e Criação de novo valor - como impacto da receita, experiência do cliente e inovação de produtos ou serviços. Invista em talentos e mudanças organizacionais: dedique 70% dos esforços de transformação da IA ​​para aumentar as equipes e incorporar a tecnologia na tomada de decisão diária. Eles devem monitorar de perto os sinais de mercado, filtrar a estática e detectar oportunidades em que a competição só vê a oposição. Os líderes de sucesso reduzirão os custos, simplificarão seus portfólios e dedicarão recursos significativos para ficar à frente do ciclo de notícias. Nossa pesquisa sugere que um impressionante 25% do EBITDA de 2050 das empresas pode estar em risco com os efeitos físicos das mudanças climáticas. Enquanto isso, os rápidos avanços na IA agêntica, computação quântica, novas fontes de energia e outras tecnologias ampliarão a divisão entre empresas líderes e atrasadas. O desafio hoje está entregando vitórias, apesar da incerteza. O desafio de amanhã está transformando essas vitórias em vantagem contínua. Gerenciamento de custos
  

A Parting Thought

CEOs have a demanding agenda in the coming months. They must closely monitor market signals, filter out the static, and spot opportunity where the competition only sees opposition. Successful leaders will cut costs, streamline their portfolios, and dedicate significant resources to stay ahead of the news cycle.

These priorities aside, leaders cannot capture short-term gains at the expense of longer-term prospects—or despite future hazards. Our research suggests that a stunning 25% of corporations’ 2050 EBITDA could be at risk from the physical effects of climate change. Meanwhile, rapid advances in agentic AI, quantum computing, new sources of energy, and other technologies will broaden the divide between leading and lagging companies.

Leaders face an unenviable task: staying the course without narrowing the field of vision. The challenge today is delivering wins despite uncertainty. The challenge tomorrow is turning those wins into continued advantage.