Seis estratégias vencedoras de entrada no mercado para economias emergentes

em um momento em que empresas em todos os setores estão lutando para encontrar crescimento, Mercados emergentes Ofereça uma oportunidade enorme - providenciou que as empresas tenham a habilidade de capturá -la. Esses mercados abrigam mais de 4,3 bilhões de pessoas, representando metade do crescimento global do PIB nos últimos dez anos. O desafio? Colocando produtos nas mãos dos consumidores. A abordagem de entrada no mercado para mercados emergentes pode ser complexa vertiginosa, com distribuição fragmentada e uma ampla gama de formatos e canais de varejo-de lojas grandes a lojas independentes de mamãe e pop. Por esse motivo, as empresas de consumo que desejam explorar essa oportunidade de crescimento precisam primeiro desenvolver um vencedor Estratégia GTM. No

Our experience supporting companies in emerging markets around the world indicates that success requires focusing on some key priorities, including strong market segmentation, in-store execution, and solid collaboration with channel partners—all supported by a digital backbone.

It’s a big challenge, but it offers commensurate rewards for the companies that get their GTM approach right. In the Bens de consumo em movimento rápido A categoria, por exemplo, nossa análise descobriu que as empresas na Índia e no Sudeste Asiático com estratégias maduras de GTM superam os retardatários em cerca de 4% no crescimento anual da receita anual e 6% no crescimento do lucro. Essas empresas aprenderam que a estratégia GTM certa pode impulsionar um crescimento lucrativo - bloqueando o potencial inerente dos mercados emergentes. Nos mercados emergentes, esses atributos podem ser raros. As empresas que desejam crescer nesses mercados precisam superar obstáculos significativos para alcançar os consumidores.

Steep Barriers in Reaching Consumers

In developed markets, consumer companies benefit from streamlined logistics and mature retail formats. In emerging markets, those attributes can be rare. Companies that want to grow in these markets need to overcome significant hurdles to reach consumers.

• Fragmented Channel Structure. A rede de canais díspares inclui pequenos varejistas informais, como lojas e quiosques mamãe e pop, além de hipermercados e um número cada vez maior de formatos e jogadores somente on-line. As Filipinas possuem 1,4 milhão de lojas em sete canais diferentes, com novos formatos, como emergentes de descontos. A Índia possui mais de 15 milhões de lojas que vendem bens de consumo velozes e 1 milhão em outras categorias (como materiais de construção).
• varejistas de pequena escala. Capacidade e volume limitados de armazenamento - o varejista médio tem vendas de US $ 3.000 a US $ 4.000 por mês - precisa de reabastecimento frequente e deixar muitos varejistas não conseguirem investir em uma ampla gama de produtos; Isso, por sua vez, restringe a penetração do mercado das empresas de consumo.
• Gaps in the Skills of Frontline Staff. Representantes de vendas geralmente têm habilidades e experiência limitadas - muitos não têm um diploma universitário - e as equipes experimentam taxas de atrito até 30% ao ano.
• Inovação constante. Em vez disso, os grandes titulares devem competir constantemente com-e às vezes cooptando-soluções de baixo para cima. Até a estratégia GTM de maior sucesso de hoje provavelmente precisará mudar amanhã. Para crescer em mercados emergentes, as empresas de consumo precisam adaptar sua abordagem GTM, concentrando -se em seis elementos -chave. (Consulte o Anexo 1.) The GTM challenges in emerging markets hinder companies from developing a single approach that they can rely on for the long term. Instead, large incumbents must constantly compete with—and sometimes co-opt——innovative bottom-up solutions. Even today’s most successful GTM strategy will likely need to change tomorrow.

Six Keys to a Winning GTM Strategy in Emerging Markets

These are steep challenges, but they’re not insurmountable. To grow in emerging markets, consumer companies need to adapt their GTM approach by focusing on six key elements. (See Exhibit 1.)

1. Adote uma abordagem segmentada

Os mercados podem variar amplamente, com perfis de consumidores que variam de preços a preços a compradores conscientes da marca. Também pode haver demanda inexplorada significativa em muitas cidades menores e áreas rurais. Portanto, as empresas não podem aplicar uma abordagem GTM de tamanho único. Em vez disso, eles precisam segmentá -lo para mercados individuais - para diferentes perfis, geografias e produtos de consumidores - e adaptar sua linha de produtos, preços e estratégias de distribuição de acordo. Por exemplo, uma empresa líder de cosméticos no sudeste da Ásia oferece produtos de cuidados com a pele premium em hipermercados e alternativas mais acessíveis por meio de lojas de conveniência.

Da mesma forma, um fabricante de alimentos indiano começou como fornecedor de B2B, fornecendo molhos e molhos de alta qualidade para gigantes de fast-food, a fim de desenvolver credibilidade da marca. Hoje, mais de 90% de sua receita vem de vendas diretas a clientes de varejo. Esse sucesso é resultado da microssegmentação da empresa de mais de 700 cidades, que categorizou pela demografia e comportamento do consumidor - incluindo a atividade de mídia social. A empresa inicialmente direcionou os compradores conscientes da saúde e vendeu por supermercados premium em cidades selecionadas. Mas também forjou parcerias estratégicas com as principais plataformas de comércio eletrônico como Amazon e BigBasket, tornando seus produtos facilmente acessíveis a uma base de consumidores urbanos e com experiência em tecnologia nas cidades mais meio.

2. Gerenciar parceiros de canal de maneira eficaz

Channel partners play an important role in providing local-market access, enabling consumer companies to reach scale more efficiently. For example, general-trade partners service the small mom-and-pop retailers that make up 80% of sales in many emerging-market product categories. These entities have on-the-ground relationships and provide services like taking and fulfilling orders from retailers and providing credit.

For consumer companies, it’s crucial to establish the right criteria for channel partners, including size. Channel size is determined by the market potential of each specific geography and the partner’s expected ROI. Companies also set baseline requirements for each partner’s infrastructure in terms of sales manpower, capital deployment, warehouse capacity, and other factors.

In addition, top players shape their incentive structure to reward performance. Multiple models exist, but leading companies link up to 50% of overall incentives to sales targets, product mix, and market expansion. Many companies absorb the cost of the channel partner’s sales team to exert greater control over the frontline sales function.

One of the world’s largest consumer goods companies built a best-in-class channel strategy by deliberately focusing on single-tier distribution, with more than 80% of sales coming through either direct or tier-one distribution partners. As part of that approach, the company reduced its channel partners from about 1,000 to fewer than 500, which increased the revenue of remaining partners and made the company more attractive to work with.

3. Concentre-se na execução da loja

Os varejistas são os pontos de contato através dos quais os consumidores conhecem os produtos de uma empresa. Dada a natureza fragmentada do varejo em mercados emergentes, as melhores empresas da categoria executam programas estruturados para melhorar sua execução de front-end com os varejistas.

Novamente, a segmentação é fundamental. As empresas precisam diferenciar entre os varejistas por tipo, tamanho e outros fatores e, em seguida, alinhar sua abordagem de serviço front-end a cada segmento. Os dados de mercado são críticos. Para muitas categorias de produtos em mercados emergentes, as empresas têm informações limitadas sobre desempenho ou comportamento do consumidor. As empresas líderes investem para criar bancos de dados de varejistas e enriquecê -los continuamente ao longo do tempo. Eles também investem em soluções de tecnologia que seus parceiros de canal podem usar para cobrar varejistas e integram dados de distribuidores que usam outros sistemas de cobrança.

Por exemplo, uma empresa líder de bens de consumo em movimento rápido na Índia possui cerca de 10% de seus varejistas marcados como A-Class-um grupo que contribui com 30% das vendas gerais, 50% das vendas premium de produtos e mais de 70% das vendas de produtos recém-lançados. Os representantes de vendas fazem visitas mais frequentes a varejistas de classe A, maximizando as vendas em todo o portfólio, especialmente para produtos premium.

Além da segmentação, as empresas investem para tornar seus produtos mais visíveis e acessíveis. Por exemplo, os principais fabricantes globais de bens de consumo em movimento rápido executam programas de “loja perfeita” em larga escala em toda a Índia, bem como em mercados em crescimento como a Indonésia, as Filipinas e a Tailândia. Nesses programas, as empresas investem na infraestrutura das lojas, incluindo configurações de exibição, refrigeradores e, em alguns casos, promotores ao vivo para vender seus produtos. Um fabricante de bens de consumo do sudeste asiático classifica os 15% dos locais de varejo como lojas de classe A e os atendem duas vezes por semana. Essas lojas-que têm volume de vendas quatro vezes mais alto do que outros locais-são candidatos principais para o lançamento de programas de loja perfeita.

4. Capitalize os canais alternativos de rápido crescimento

Em muitos mercados emergentes, novos formatos de canal que se desenvolveram para abordar pontos de dor do varejista ou oferecer maior conveniência aos consumidores capturaram rapidamente uma parcela significativa das vendas. Os exemplos incluem o seguinte:        

• Comércio rápido. jogadores somente online que se concentram na velocidade e na conveniência estão ganhando compartilhamento em muitos mercados. Na Índia, plataformas como Blinkit, Swiggy Instamart e Zepto permitem que os clientes solicitem produtos através de um aplicativo móvel e recebam entrega em apenas dez minutos.
• Business-to-Business E-commerce (eB2B). Portais e aplicativos substituem representantes de vendas pessoais, levando a um melhor serviço para os varejistas. Desenvolveu pacotes de múltiplas ocasiões para indivíduos, multipacks para ocasiões em casa e pacotes combinados. Essa abordagem permitiu que a empresa derivasse uma parcela maior da receita através do comércio rápido do que através de outros canais de comércio eletrônico. Essa mentalidade deve estar em vigor em equipes comerciais, o portfólio de produtos e potencialmente até a cadeia de suprimentos.

A leading snack foods company in India launched a differentiated portfolio to address impulse and binge consumption through quick commerce. It developed multi-occasion packs for individuals, multipacks for at-home occasions, and combo packs. This approach enabled the company to derive a larger share of revenue through quick commerce than through other e-commerce channels.

Because new channels are constantly emerging, companies need to be agile in order to leverage these developments and adapt their GTM approach accordingly. This mindset must be in place across commercial teams, the product portfolio, and potentially even the supply chain.

 

5. Repense a organização de vendas, incluindo gerenciamento de desempenho e incentivos

Dados canais fragmentados e menor taxa de venda por varejista, as empresas de consumo precisam adaptar sua organização de vendas às necessidades de mercados individuais. Isso cria as seguintes prioridades:

• Determine a mistura certa de equipes de vendas internas e externas para cobrir os territórios com eficiência. As equipes externas geralmente são fornecidas por meio de parceiros de canal ou de um fornecedor de terceiros. Por exemplo, uma empresa elétrica líder na Índia possui uma equipe de gerenciamento de influenciadores de 100 membros que se envolve com eletricistas e contratados para impulsionar a demanda de produtos entre os usuários finais. Uma empresa de consumo com melhor desempenho no sudeste da Ásia segmentou suas lojas por volume de vendas. As lojas de volume inferior são servidas duas vezes por mês, uma vez com uma visita física de um representante de vendas e uma vez virtualmente. (Consulte o Anexo 2 para um scorecard GTM típico.)
• Augment traditional sales responsibilities with other market-building activities, such as influencer management, trade marketing, and business development. For example, a leading electrical company in India has a 100-member influencer management team that engages with electricians and contractors to drive product demand among end users.
• Balance physical and digital touchpoints to reduce the cost to serve. A top-performing consumer company in Southeast Asia segmented its stores by sales volume. Lower-volume stores are served twice a month, once with a physical visit from a sales rep and once virtually.
• Track performance over time with a mix of leading and lagging KPIs. (See Exhibit 2 for a typical GTM scorecard.)

6. Aproveite o digital em toda a cadeia de valor

Digital é a base para os outros elementos -chave de uma estratégia GTM vencedora. A estrutura fragmentada do canal e o tamanho dos mercados emergentes exigem grandes equipes de vendas que trabalham com um grande número de parceiros de canal e varejistas menores. As principais empresas de bens de consumo em rápido consumo na Índia podem ter equipes de vendas de 20.000 funcionários que se envolvem com mais de 3.000 parceiros de canal e 10 milhões de varejistas. Os casos típicos de uso da GTM para digital incluem o seguinte:
   
For organizations of that size, digital technology is the only way to collect and analyze critical engagement data, improve execution, and use analytics-driven insights to help hit sales targets. Typical GTM use cases for digital include the following:  

• Para representantes de vendas da linha de frente, os aplicativos móveis podem ajudar a planejar o dia, identificar pontos importantes a serem feitos nas conversas com varejistas individuais, aceitam pedidos e fornecem dados de desempenho para o representante, armazenamento e canal em diferentes períodos de tempo. A análise gera rotas ideais e ofertas personalizadas para cada varejista com base no desempenho, promoções e outros fatores anteriores. Esquemas, simulam cenários de pagamento, fazem pedidos diretos e gerenciem programas de fidelidade.
• For sales leaders, dashboards can aggregate data into a real-time snapshot of performance, along with analytics-driven insights, across all levels of the sales organization.
• For channel partners, applications can provide detailed information on targets, customize offers, assess eligibility for promotion schemes, simulate payout scenarios, place direct orders, and manage loyalty programs.

A leading fast-moving consumer goods company in India successfully rolled out a digital suite with mobile apps for frontline sales teams and analytical engines for managers and leaders, leading to an increase in productivity of more than 15%.

Notário, o investimento necessário para implantar o digital caiu significativamente nos últimos anos, graças a modelos de software como serviço econômicos. Muitas soluções podem cobrir os principais casos de uso por apenas US $ 7 por usuário por mês, permitindo que até pequenas empresas capitalizem o digital sem precisar construir sua própria equipe de tecnologia interna. A tecnologia pode servir como representante de vendas virtual, com chatbots de conversação interagindo com os varejistas, recebendo pedidos, fornecendo dados de vendas, fazendo ofertas personalizadas e solicitações de suporte de triplo. A Genai também pode treinar representantes de vendas, com cutucadas e sugestões automatizadas para melhorar o desempenho e fornecer informações orientadas a dados aos líderes de vendas em questões de ponto de acesso e oportunidades emergentes. (Consulte o Anexo 3.)

The emergence of GenAI can make digital solutions even more powerful in improving GTM effectiveness. The technology can serve as a virtual sales rep, with conversational chatbots interacting with retailers, taking orders, providing sales data, making personalized offers, and triaging support requests. GenAI can also coach sales reps, with automated nudges and suggestions to improve performance, and provide data-driven insights to sales leaders on hotspot issues and emerging opportunities. (See Exhibit 3.)

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Os mercados emergentes são uma grande oportunidade para empresas de consumo, mas seu tamanho e complexidade dificultam a servir. Para ter sucesso, as empresas precisam começar desenvolvendo uma estratégia GTM que as ajude a atender às necessidades dos varejistas e consumidores a um baixo custo para servir. Este é um esforço abrangente, envolvendo equipes comerciais, juntamente com o design de produtos, unidades de marca e marketing e tecnologia. Ao focar na abordagem discutida aqui - o que implementamos em primeira mão com empresas de consumo em mercados emergentes - as compras podem aproveitar a oportunidade e prosperar. Inscreva -se