Por que é tão difícil para os países ocidentais construir novas usinas nucleares? Afinal, a necessidade é ótima: nuclear Energia pode ser uma fonte chave de energia de base de baixo carbono para apoiar a transição energética e aumentar a independência energética. Como resultado, o apoio público à energia nuclear aumentou nos últimos anos. Enquanto isso, a China conseguiu concluir e comissionar mais de 34 gigawatts (GW) de nova energia nuclear nos últimos dez anos, com melhorando continuamente o desempenho do tempo e do orçamento. As razões variam. Alguns são típicos dos problemas que muitas organizações encontram na conclusão de major
In Europe and the US, however, no Generation III reactor has come online on time and within budget yet. The reasons vary. Some are typical of the problems many organizations encounter in completing major Projetos de capital , como o mau gerenciamento de projetos e a falta de colaboração entre as partes interessadas. Outros são específicos para usinas nucleares, incluindo projetos complexos e imaturos e falta de robusta Cadeias de suprimentos Disponível para apoiar esta indústria que outrora próspera. Neste artigo, examinamos os fatores que retêm os esforços para construir com eficiência novas usinas nucleares em larga escala e oferecer sugestões detalhadas para superar os desafios. (Ver Anexo 1.) Os primeiros reatores de Hualong, por exemplo, foram construídos na China em apenas seis a sete anos, e os quatro reatores de APR-1400 projetados pela Coréia dos Emirados Árabes Unidos foram construídos em menos de dez anos. De fato, o primeiro reator dos Emirados Árabes Unidos, Barakah-1, iniciou a operação comercial apenas 12 anos após a publicação dos planos publicamente do país para estudar o uso pacífico da energia nuclear.
If nuclear power is to support Western countries’ energy transition ambitions, project owners will have to drastically improve their capabilities in all these areas. In this article, we examine the factors that hold back efforts to efficiently build new large-scale nuclear plants and offer detailed suggestions for overcoming the challenges.
Power Failure
Recent efforts to build and commission nuclear power plants in countries such as China, South Korea, and the UAE have been completed far more quickly and efficiently than those in the US and Europe. (See Exhibit 1.) The first Hualong reactors, for example, were built in China in just six to seven years, and the UAE’s four Korea-designed APR-1400 reactors were built in less than ten years. In fact, the first UAE reactor, Barakah-1, started commercial operation just 12 years after the country’s publicly announced plans to study the peaceful use of nuclear power.
In contrast, recent attempts in the US and Europe have experienced extensive delays and overruns. Construction of the first EPR reactor at France’s Flamanville site began in 2007, with plans to start it up in 2012 at a cost of €3 billion. According to the French utility company EDF’s 2023 estimate, the reactor was connected to the grid in December 2024 at a total cost of €13 billion. While the initial estimates were arguably ambitious, if not impossible, to achieve for a first-of-a-kind (FOAK) project, the final cost is probably far more than it should have been.
In the US, construction on the third and fourth reactors at the Vogtle power plant in Georgia began in 2009, at an estimated cost of $14 billion. By 2021, the estimated costs had risen to more than $28.5 billion. Once both reactors were operational in 2024, the cost totaled $36 billion.
The causes of these time and budget overruns vary from project to project, but they can be grouped into three main types: structural factors, underperformance, and external factors. (See Exhibit 2.)
- Fatores estruturais. Questões que estão além do controle dos proprietários de projetos, como leis trabalhistas locais e restrições regulatórias, também podem afetar a maneira como os projetos são realizados. Pode haver uma série de causas para esses problemas, incluindo problemas nas especificações, These include the impacts the design will have on construction volumes and quantities (such as the volume of concrete or the number of valves) and the complexity and risks to be addressed during construction. Issues that are beyond the control of project owners, such as local labor laws and regulatory constraints, can also affect how projects are carried out.
- Underperformance. The bulk of construction roadblocks involve performance-related issues such as poor-quality construction or parts and low productivity. There can be a range of causes for these issues, including problems in specifications, Fabricação e construção, todos os quais podem ser exacerbados por design imaturo e fornecedores inexperientes. pandemia. Eles incluem promover a simplicidade e maturidade do design, apoiar a robustez da cadeia de suprimentos, promover modelos de colaboração das partes interessadas e garantir o gerenciamento de projetos fortes e eficientes. Designs mais complexos tornam mais difícil gerenciar o projeto e atender às ambições de custo e cronograma. O volume de concreto e o número de cabos, tubos e válvulas por megawatt-elétrico (MWE) na lista de quantidades para dois projetos principais da geração III diferiu por um fator de dois, com o inevitável impacto no tempo de construção e no orçamento de construção para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se reagirá para o que se destaca.
- External factors. These cover further delays not directly related to execution of the project, such as lawsuits involving the project and disruptions such as the COVID-19 pandemic.
We believe there are four key factors that, if managed properly, can dramatically increase the speed and lower the cost of completing new plants and bringing the valuable power they generate to market. They include promoting design simplicity and maturity, supporting supply chain robustness, fostering stakeholder collaboration models, and securing strong and efficient project management.
Design Simplicity and Maturity
For nuclear facilities, the simpler the design the better. More complex designs make it more difficult to manage the project and meet cost and schedule ambitions.
Certain features of the design, for example, can lead to major differences in the associated bill of quantities of nuclear projects. The volume of concrete and the number of cables, pipes, and valves per megawatt-electric (MWe) in the bill of quantities for two major Generation III designs differed by a factor of two, with the inevitable impact on construction time and budget.
One solution is to take a “design-for-manufacturing” approach to the process of building reactors, which has delivered compelling results in other industries such as Aeroespacial e Defesa . Essa abordagem visa otimizar todo o processo de projeto e construção, incluindo a padronização de componentes e o material necessário e as reduções no número de etapas de construção necessárias, promovendo a modularidade. O sucesso dependerá de cinco imperativos:
Efficient design development can also be fostered with the deployment of agile development methods tailored to complex systems design. Success will be dependent on five imperatives:
- otimizar a arquitetura inicial. Uma arquitetura otimizada é impulsionada pela modularidade, limitando as interdependências entre seus componentes e, assim, maximizando a capacidade de desenvolver cada um com mais eficiência. Lembre -se: 80% do sucesso de qualquer projeto depende de quão bem ele está estruturado desde o início. Take the time needed, early in the process, to focus on the architecture of each product and system, even if it means delaying the start of the detailed design. An optimized architecture is driven by modularity, limiting interdependencies between its components and thus maximizing the ability to develop each one more efficiently. Remember: 80% of the success of any project depends on how well it is structured from the start.
- Concentre -se no valor. Isso exige que 100% do “cliente pede” seja capturado desde o início, o que normalmente resulta em cerca de 40 atributos de valor de alto nível. Esses atributos devem ser priorizados. Isso ajudará as equipes a decidirem iniciar onde começar a cavar os detalhes e evitar trabalhar em um nível muito granular quando as especificações completas ainda não estiverem claras. Pay close attention to what clients actually ask, while avoiding a deep dive from the start into hundreds of technical requirements. Doing so requires that 100% of the “client asks” be captured from the start, which typically results in around 40 high-level value attributes. These attributes must then be prioritized. This will help teams decide upfront where to start digging into the details and avoid working at too granular a level when the full specifications are not yet clear.
- simplificar o processo. Progresso incrementalmente através do desenvolvimento e teste do projeto, dissociando o design dos subsistemas para simplificar o processo maior. Realizar demonstrações do cliente de resultados alcançados, normalmente trimestralmente. Isso ajuda a prosseguir passo a passo em direção ao design mais economicamente viável, enquanto se concentra cruelmente na maximização do valor: o que mais importa para os clientes vem primeiro. Manter a consistência requer um esforço considerável. Primeiro, esteja claro antecipadamente os critérios de aceitação para cada incremento do trabalho, o que determinará como medir com precisão que o trabalho é realizado. Segundo, verifique se a integração completa do sistema no final de cada incremento do trabalho, normalmente incorporando protocolos de engenharia de sistemas baseados em modelos e planejamento dinâmico. Isso deve incluir o envolvimento de contratados e negociações de construção no início das fases de design e planejamento para garantir a simplicidade, a construtibilidade e a manutenção, enquanto aumenta a capacidade de integrar eficiências de sua experiência com projetos anteriores.
- Empower individual teams. Give each subsystem design team at the lowest levels of the organization the autonomy needed to make important decisions and design tradeoffs while ensuring consistency across the entire design. Maintaining consistency requires considerable effort. First, be clear upfront on the acceptance criteria for each upcoming increment of work, which will determine how to measure precisely that the job is done. Second, ensure full system integration at the end of each work increment, typically by incorporating model-based systems engineering and dynamic planning protocols.
- Track and engage. Monitor progress through regular touchpoints and ongoing testing of each element in the system. This should include involving contractors and construction trades early in the design and planning phases to ensure simplicity, constructability, and maintainability, while boosting the ability to integrate efficiencies from their experience with previous projects.
O desenvolvimento ágil pode ter um impacto tangível na velocidade e custo de projetos complexos. Vimos reduções de 30% a 50% no tempo necessário para fornecer projetos completos, com um declínio de 15% a 25% nos custos totais de desenvolvimento. As preocupações técnicas podem ser detectadas meses ou até anos antes do que nos processos de design tradicionais. O aumento das interações com os clientes, interno e externo, ajuda a encontrar soluções mais rápidas e superar problemas, e as equipes de design estão muito mais envolvidas no processo. A validação de alterações no design através dos ciclos de cascata tradicionais - desde as especificações completas até o desenvolvimento total até a integração total - não é compatível com o desenvolvimento ágil. Em vez disso, as autoridades de segurança devem ser incentivadas a realizar interações mais frequentes, trimestralmente ou até mensalmente, para validar o incremento mais recente do trabalho e confirmar os critérios de aceitação do próximo incremento. Avançar enquanto as incertezas significativas permanecem sobre o design, é uma receita para atrasos e excedentes de custos. (Veja o Anexo 3.) É apenas uma questão de tempo até que o progresso da construção ultrapasse o design. Isso pode resultar em equipes de construção e fabricação que precisam refazer o que foi feito devido a mudanças no projeto, levando a custos adicionais de materiais e forçando outras equipes a pausar suas atividades, criando custos de oportunidade perdidos em excesso e reformular os custos. Enquanto alguns projetos derramaram o primeiro concreto com cerca de 80% do design detalhado pronto para ir, outros começaram com menos de 40%. Não é de surpreender que os projetos com a maior maturidade do design tenham mostrado muito melhor tempo e desempenho orçamentário. Para garantir a prontidão, é fundamental impor portões de palco que garantem que a construção não avance enquanto as incertezas do design permanecem. Além disso, a robustez do design deve ser medida regularmente, e um processo de gerenciamento de alterações bem projetado deve ser implementado para garantir a flexibilidade necessária para lidar com as alterações de projeto que ocorrem inevitavelmente. O projeto Flamanville-3 na França foi iniciado em 2007, oito anos após o último projeto importante do país, o Civeaux 2, foi concluído em 1999. Nos EUA, 13 anos se passaram entre a conclusão do WATTS Bar-1 em 1996 e o início da Construction em 2009. A falha significativa entre os projetos que foram levados a uma perda de capacidade de que as capacidades e as capacidades limitadas em voga. A cadeia de suprimentos que apoia novas construções nucleares pode ter um impacto substancial no desempenho geral de um projeto. A maturidade da cadeia de suprimentos é importante porque o gerenciamento e a supervisão das atividades de construção não são apenas de responsabilidade do proprietário do projeto, mas também dos fornecedores do projeto, começando com o contratado principal e os fornecedores de Nível 1. Como essa responsabilidade é alocada, no entanto, depende da robustez da cadeia de suprimentos. Os fornecedores maduros devem ser capazes de coordenar suas atividades internas, realizar a supervisão da qualidade e gerenciar seus subcontratados, com o proprietário do projeto apoiando apenas o gerenciamento das interfaces dos vários fornecedores. Todo o ecossistema de fornecedores. Os proprietários do projeto devem estar prontos para desempenhar um papel mais engajado no gerenciamento das atividades de seus fornecedores. Isso inclui o gerenciamento ativo de projetos e a supervisão da qualidade, incluindo os fornecedores de nível 2 e inferior, além de apoiar o crescimento e a maturidade dos fornecedores para que eles possam assumir progressivamente essas atividades. As autoridades públicas podem desempenhar um papel fundamental na obtenção de informações sobre a indústria geral, esclarecendo seus objetivos gerais de mix de energia e roteiro de energia e, mais concretamente, envolvendo -se no planejamento de projetos reais. Um ambiente regulatório favorável que incentiva o mercado geral de nuclear também pode ajudar a incentivar os investimentos nas capacidades e na força de trabalho da cadeia de suprimentos nucleares.
These agile development methodologies, while powerful, require a step-change in ways of working with nuclear safety authorities. Validating design changes through traditional waterfall cycles—from full specs to full development to full integration—is not compatible with agile development. Instead, safety authorities should be encouraged to carry out more frequent interactions, quarterly or even monthly, to both validate the most recent work increment and confirm acceptance criteria of the next increment.
It is also critical to ensure that the design is sufficiently mature before construction starts. Moving forward while significant uncertainties remain about the design is a recipe for delays and cost overruns. (See Exhibit 3.) It’s only a matter of time before construction progress outruns the design. This can result in construction and manufacturing teams having to redo what’s been done because of design changes, leading to additional material costs, and forcing other teams to pause their activities, creating excess lost opportunity costs and rework costs.
Design maturity can vary considerably across projects. While some projects poured the first concrete with around 80% of the detailed design ready to go, others have started with less than 40%. It will come as no surprise that projects with the highest design maturity have often shown far better time and budget performance. To ensure readiness, it is critical to impose stage gates that make sure construction does not move forward while design uncertainties remain. In addition, the robustness of the design must be regularly measured, and a well-designed change management process must be put in place to ensure the flexibility needed to handle the design changes that will inevitably occur.
Supply Chain Robustness
Among the causes of the delays and cost overruns at several projects was the lack of experience on the part of the many suppliers it takes to build a major nuclear power plant. The Flamanville-3 project in France was begun in 2007, eight years after the country’s last major project, Civeaux 2, was completed in 1999. In the US, 13 years passed between the completion of Watts Bar-1 in 1996 and the start of construction on Vogtle in 2009. The significant gap between these projects led to a loss of capabilities and limited supplier choices across the nuclear industry in both countries.
The experience of the supply chain supporting nuclear new builds can have a substantial impact on the overall performance of a project. Supply chain maturity matters because project management and oversight of construction activities isn’t just the responsibility of the project owner, but also of the project’s suppliers, beginning with the principal contractor and tier 1 suppliers. How this responsibility is allocated, however, depends on the robustness of the supply chain. Mature suppliers should be able to coordinate their internal activities, perform quality oversight, and manage their subcontractors, with the project owner supporting only the management of the various suppliers’ interfaces.
Given the current state of supply chains in the West, they will need to be nurtured during the course of each new project to support their development, and the process used to integrate each supplier effectively into the full project will depend on the maturity of individual suppliers and of the entire supplier ecosystem. Project owners must be ready to play a more engaged role in managing their suppliers’ activities. This includes active project management and quality oversight, including with tier 2 and lower suppliers, as well as supporting the growth and maturity of the suppliers so that they can progressively take over such activities.
Over the long term, supply chains can also be nurtured and maintained through the mobilization of public authorities and private players to provide visibility into future nuclear investment needs. Public authorities can play a key role in gaining insights into the overall industry by clarifying their general energy mix objectives and energy roadmap and, more concretely, by engaging in the planning of actual projects. A favorable regulatory environment that encourages the overall market for nuclear can also help encourage investments in the nuclear supply chain’s capabilities and workforce.
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Modelos de colaboração das partes interessadas
A conclusão bem -sucedida de uma instalação nuclear requer um compromisso coletivo de todas as partes interessadas, incluindo o proprietário e os fornecedores mais estratégicos. Um modelo de colaboração que reflete a experiência específica de fornecedores disponível deve ser projetado para compartilhar os riscos e benefícios do projeto, para que todas as partes interessadas - incluindo o proprietário, desenvolvedor, designer, construtor e fornecedores - tenham "pele no jogo". Isso garantirá que o sucesso financeiro geral do projeto como um todo seja mais importante do que o benefício individual de cada parte interessada. Os quatro reatores de APR-1400 projetados pela Coréia dos Emirados Árabes Unidos em Barakah, por exemplo, se beneficiaram do chamado "Team Korea"-um ecossistema de fornecedores desenvolvidos ao longo de mais de 50 anos-alinhado em torno de um objetivo comum. Eles podem variar de mecanismos de motivação que oferecem trabalhos futuros, como uma série de projetos e contratos de manutenção, a incentivos híbridos, como pools de lucro. Ele depende do envolvimento de todas as partes interessadas como um grupo de direção conjunta desde o início do projeto. O IPD depende de três princípios principais: a chamada lógica de "melhor atleta" para determinar os papéis e responsabilidades de cada parte interessada; um modelo conjunto para compartilhamento de riscos; e incentivos financeiros projetados para garantir o sucesso para todos os jogadores incorporados em um contrato compartilhado. Criar um espírito de equipe promovido pela transparência e confiança é fundamental para que as partes interessadas entreguem o projeto dentro do prazo e do orçamento. Isso requer a implementação de maneiras personalizadas e acordadas de trabalhar que moldam concretamente como as partes interessadas trabalham juntas, incluindo processos e metodologias conjuntos e compartilhamento de informações. O gerenciamento do projeto deve ser claramente separado de quaisquer problemas contratuais que possam surgir para evitar ser pego em um frenesi de reivindicações e reconvenção que podem interromper a conclusão suave do projeto. O objetivo: criar uma cultura na qual todas as questões são discutidas abertamente para obter as melhores soluções e resultados possíveis. A segurança sempre será fundamental, é claro, mas as autoridades de segurança também devem trabalhar em conjunto com o proprietário do projeto em relação aos prazos e custos do projeto. O Projeto SMR canadense oferece um bom exemplo de colaboração pragmática, com a Autoridade de Segurança Canadense fazendo questão de declarar seu desejo de não estar no caminho crítico, mas para trabalhar com o proprietário do projeto para garantir sua conclusão imediata. Os fatores incluem gerenciamento eficaz de custo e planejamento, uma equipe de projeto poderosa e dedicada com o modelo de entrega certo e as ferramentas e sistemas de gerenciamento de dados apropriados. No entanto, poucos projetos realmente conseguem proteger em conjunto esses fatores. Essa prática pode interromper significativamente os projetos, aumentando a complexidade e aumentando a carga de trabalho necessária para gerenciar as interfaces e processos extras necessários. Isso pode incluir ainda mais mudanças de projeto durante a construção e as etapas adicionais de construção que devem ocorrer nas condições especialmente rigorosas de uma planta já em operação. O plano deve antecipar a necessidade de anunciar publicamente atrasos durante o processo de construção, evitando as interrupções que isso criaria no canteiro de obras.
As such, contractual frameworks with builders, suppliers, and others should combine pricing strategies adapted to the project’s context, with strong incentivization mechanisms. These can range from motivation mechanisms offering future work, such as a series of projects and maintenance contracts, to hybrid incentives such as profit pools.
The Integrated Project Delivery (IPD) model is an example of a highly collaborative model being used in the construction of the first Western small modular reactor (SMR) in Darlington, Ontario, Canada. It relies on the involvement of all stakeholders as a joint steering group from the project’s inception. The IPD depends on three key principles: a so-called “best athlete” logic for determining the roles and responsibilities of each stakeholder; a joint model for risk sharing; and financial incentives designed to ensure success for all players embedded in a shared contract.
Risk-sharing is a necessary condition for successful collaboration, but it isn’t sufficient on its own. Creating a team spirit fostered by transparency and trust is key if stakeholders are to deliver the project on time and on budget. Doing so requires the implementation of tailored and agreed-on ways of working that concretely shape how stakeholders work together, including joint processes and methodologies, and information sharing. Project management must be clearly separated from any contractual issues that might arise to avoid getting caught up in a frenzy of claims and counterclaims that could disrupt the smooth completion of the project. The goal: to create a culture in which all issues are discussed openly in order to achieve the best possible solutions and outcomes.
It is also imperative to foster collaboration with local safety authorities. Safety will always be paramount, of course, but safety authorities should also work hand in hand with the project owner regarding project deadlines and costs. The Canadian SMR project offers a good example of pragmatic collaboration, with the Canadian safety authority making a point of stating its wish not to be on the critical path, but rather to work with the project owner to ensure its prompt completion.
Strong and Efficient Project Management
Without proper project management, no major nuclear power plant can be built efficiently. Factors include effective cost and planning management, a powerful and dedicated project team with the right delivery model, and the appropriate tools and data management systems. Yet few projects actually succeed in jointly securing these factors.
Effective cost and planning management
An all-too-common project pitfall is the desire to keep up the impression that the project is on track—initiating project phases simply because a milestone has been reached by a certain date, for example, not because the next step is ready to begin—to give external stakeholders a sense of progress being made. This practice can significantly disrupt projects, increasing complexity and adding to the workload needed to manage the extra interfaces and processes needed. This could potentially include yet more design changes during construction and additional construction steps that must take place under the especially stringent conditions of a plant already in operation.
To address this pitfall, the project team should provide an ambitious but realistic working plan to guide the suppliers’ teams while also providing a high-confidence plan to external stakeholders based on thorough risk analysis. The plan should pre-empt the need to publicly announce delays during the construction process, avoiding the disruptions that this would create on the construction site.
Equipe de projeto forte
Uma equipe de projeto deve assumir o controle do planejamento, design e construção de novas construções nucleares no início do processo, com um quarto de financiamento inicial dedicado ao planejamento de projetos e desenvolvimento da força de trabalho. Isso deve incluir mobilizar e treinamento de equipes operacionais específicas, fornecedores envolventes e desenvolvimento de orçamentos e cronogramas preliminares. Isso garante que a equipe do projeto esteja preparada para executar o projeto desde o início. Para resolver isso, é fundamental que as organizações incluam responsabilidades e contas claramente definidas para a tomada de decisão. Caso contrário, eles correm o risco de diluir a responsabilidade entre as equipes e podem sofrer com a falta de um único ponto de tomada de decisão e ter que escalar todas as decisões para a alta gerência do projeto, ou tomar decisões sem responsabilidade pelo impacto total da qualidade potencial, das equipes de TEM e do atraso. NO NO NO NO PROJETO DE ALIMENTO-As equipes operacionais devem ser capacitadas por meio de incentivos e responsabilidade no nível mais baixo possível. De outra forma, projetos correm o risco de criar gargalos de alto nível, enquanto as equipes operacionais podem não ter um senso de propriedade e responsabilidade pela entrega oportuna e eficiente do projeto. As partes interessadas, incluindo equipes de projetos locais e fornecedores relevantes. Os sistemas devem cobrir todas as informações importantes do projeto, incluindo agendamento, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de configuração, progresso da construção e rastreamento de pontos de abertura. Isso promove a criação de decisões do projeto mal aconselhadas com base em informações incorretas, como iniciar o fechamento de eixos de concreto muito cedo ou incorretamente, assumindo que todos os cabos elétricos foram instalados. E isso pode levar a um círculo vicioso de perda de confiança nos bancos de dados centrais, na criação de bancos de dados ainda mais locais e a perda acelerada da qualidade e confiabilidade gerais dos dados. Lições - e não apenas materiais de marketing - em projetos e sites de ACROSS. Isso inclui o uso de informações gerais do projeto nuclear de grupos estabelecidos da indústria (incluindo lições aprendidas em projetos anteriores) e lições específicas da tecnologia de proprietários que usam os mesmos projetos. Afinal, as lições de conquistamento muito conquistadas durante o curso de um projeto complexo são frequentemente vistas como propriedade intelectual altamente valiosa. No entanto, compartilhar essas idéias é crítico. Caso contrário, as organizações correm o risco de repetir os mesmos erros repetidamente, em um momento em que a indústria como um todo precisa demonstrar melhorias quantificáveis de desempenho para promover a aceitabilidade do público e gerar investimentos de capital necessário para alimentar seu renascimento em andamento. Dado o impacto das restrições locais, vários pontos de partida da cadeia de suprimentos e diferentes projetos e graus de experiência passada, cada nova construção nuclear encontra seus próprios desafios, atrasos e problemas de custo particulares por uma série de razões diferentes. E eles devem ser superados caso a caso.
Past projects have suffered from overly centralized decision-making, leading to bottlenecks and delays in execution. To address this, it is critical that organizations include clearly defined responsibilities and accountabilities for decision-making. Otherwise, they run the risk of diluting accountability across teams and can suffer from the lack of a single point of decision-making and having to escalate every decision to the project’s top management, or making decisions without accountability for the full impact of potential quality, cost, and delay issues.
While the level of delegation given to operational teams for project decisions can vary depending on context—whether it is a first-of-a-kind or nth-of-a-kind project—operational teams should be empowered through incentives and accountability at the lowest level possible. Projects otherwise run the risk of creating high-level decision-making bottlenecks, while operational teams may lack a sense of ownership and responsibility for the timely and efficient delivery of the project.
Supporting tools and data management systems
Successfully steering the nuclear new build to completion cannot be achieved without data management systems that provide a high-quality “single source of truth” that is available to and usable by all project stakeholders, including local project teams and relevant suppliers. The systems should cover all key project information, including scheduling, change management, configuration management, construction progress, and tracking of open points.
Without master data management, poorly integrated systems can lead to multiple databases (including private Excel files on personal laptops), inaccurate or out-of-date information, and different versions of documents. This fosters the making of ill-advised project decisions based on incorrect information, such as initiating the closure of concrete shafts too soon or wrongly assuming all electric cables have been installed. And it can lead to a vicious circle of loss of confidence in central databases, the creation of yet more local databases, and the accelerating loss of overall data quality and reliability.
Sharing lessons learned across projects
To foster a culture of openness and collective sharing in the nuclear power sector, mechanisms should be established that require owners, execution partners, and OEMs to share honest lessons—and not just marketing materials—across projects and sites. This includes using general nuclear project insights from established industry groups (including lessons learned from past projects) and technology-specific lessons from owners who use the same designs.
Arguably, this level of sharing involves a step change in how many stakeholders—companies and governments alike—think about nuclear new builds. After all, the hard-won lessons learned during the course of a complex project are often viewed as highly valuable intellectual property. Nevertheless, sharing these insights is critical. Otherwise, organizations run the risk of repeating the same mistakes over and over, at a time when the industry as a whole needs to demonstrate quantifiable performance improvements if it is to foster the public acceptability and generate capital investments it needs to fuel its ongoing renaissance.
No nuclear construction project is exactly alike. Given the impact of local constraints, various supply chain starting points, and different designs and degrees of past experience, each nuclear new build encounters its own particular challenges, delays, and cost issues for a range of different reasons. And they must be overcome on a case-by-case basis.
In our experience, however, these difficulties arise for similar overarching reasons: an overly complex and immature design, a supply chain with limited experience and scale, a lack of collaboration among stakeholders or the right incentives to ensure the project’s success, and weak project management.
Nesse contexto, capturar lições aprendidas em projetos anteriores é fundamental. Deve fazer parte de uma conversa iniciante entre proprietários, designers, equipes de construção e a base de suprimentos mais ampla. Isso é inerentemente difícil, uma vez que as equipes de construção individuais obviamente não podem fazer parte de todos os novos projetos nucleares e porque muitos veem os métodos de construção e lições de seus projetos anteriores como IP do núcleo. Os vencedores terão que encontrar uma maneira de resolver esses enigmas, contratualmente ou através de alianças, por exemplo. O sucesso, por sua vez, ajudará a aumentar a parcela do poder dessa fonte crítica de baixo carbono, que é a chave para a transição energética em andamento e para aumentar a independência energética. Zsófia Beck
Working on these common pitfalls greatly improves the chances of bringing nuclear new build projects to completion on time and at a reasonable cost. Success, in turn, will help boost the share of power from this critical low-carbon source, which is key to the ongoing energy transition and to increasing energy independence.
