Uplift in Demand, déficit na oferta: o Reino Unido pode cumprir suas ambições de investimento em infraestrutura?

Seção 1 - A onda próxima

O primeiro passo para entender os desafios que nossas cadeias de suprimentos enfrentam e o potencial de uma incompatibilidade significativa de demanda/oferta é reconhecer a escala do aumento do investimento atualmente proposto no Reino Unido. Aproveitando o banco de dados de projetos de construção da Global Data, bem como fontes publicamente disponíveis, como o Pipeline IPA, as previsões de NIC e NESO, identificamos mais de 1.600 grandes projetos de capital ou infraestrutura anunciados, planejados ou em andamento nos próximos cinco anos em oito setores intensivos em capital no The the Reino Unido. A elevação média do investimento nesses setores é de 2,1x a 2,7x, com a quantidade total de investimento (pública e privada) que deve estar entre £ 700 bilhões e 900 bilhões de libras nos próximos cinco anos. Isso é para explicar o fato de que alguns dos projetos anunciados nunca serão concluídos ou podem nem mesmo decolar. Examinamos dados históricos de 2010 a 2015 para avaliar o número médio de projetos que ficam presos nos estágios iniciais de desenvolvimento ou são descartados após serem anunciados. Estimamos que essa taxa de entrega seja de 37%, com 16% dos projetos anunciados eventualmente sendo descartados e outros 21% ficando presos na fase de pré-construção por mais de uma década. Muitos projetos também serão adiados durante o parto: como demonstramos em

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 1

Exhibits 1 and 2 set out the currently expected uplift in capital investment over the next five years compared to the past five years. The average investment uplift across these sectors is 2.1x to 2.7x with the total amount of investment (both public and private) expected to be between £700 billion and £900 billion in the next five years.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 2

We estimate a range in the size of the uplift; this is to account for the fact that some of the announced projects will never be completed or may not even get off the ground. We looked at historical data from 2010 to 2015 to assess the average number of projects which get stuck at early stages of development or are scrapped after being announced. We estimate this drop-off rate to be 37%, with 16% of projects announced eventually being scrapped and a further 21% getting stuck in the pre-construction phase for over a decade. Many projects will also be delayed during delivery: as we demonstrated in Nosso trabalho no ano passado O excesso de tempo médio para projetos de infraestrutura no Reino Unido é de 35%. Da mesma forma, os custos geralmente ultrapassam as estimativas originais (o custo médio que é ultrapassado para projetos de infraestrutura no Reino Unido é de 57%). Incorporamos excedentes de tempo e custo específicos do setor em nosso conjunto de dados para explicar esses dois resultados. Isso se deve em grande parte ao fato de o Reino Unido não ter construído um novo reservatório há 30 anos (o que significa que o investimento anterior foi muito baixo) e o regulador estabeleceu um plano de gerenciamento de ativos muito ambicioso.

For some sectors the uplift is much more significant – for example, the water sector could see up to a 4.2x uplift in investment. This is largely down to the fact that the UK has not built a new reservoir for 30 years (meaning previous investment has been too low) and the regulator has set a very ambitious asset management plan.

Além disso, nossos números podem muito bem ser uma subestimação dos gastos totais de investimento nesses setores. Nosso conjunto de dados está focado no investimento em capital de desenvolvimento - ou seja, investimento de capital de crescimento na expansão de ativos antigos ou no desenvolvimento de novos, em vez de investir na manutenção de ativos existentes. Há uma quantidade significativa em cima de nossos números que provavelmente serão gastos em manutenção. ⁵ Por exemplo, em 2023/24, o trilho de rede alocou cerca de 2,3 bilhões de libras para manutenção. Isso também é relevante para as cadeias de suprimentos, pois este trabalho se baseará em habilidades e materiais muito semelhantes como investimento em capital de crescimento. O recente anúncio de apoio à terceira pista em Heathrow e outras expansões do aeroporto é um bom exemplo disso. Nós os incorporamos em um nível alto em nosso conjunto de dados com base em estimativas anteriores. Mas, é claro, o custo e o tempo reais para entregar esses projetos são muito incertos e dependerão de opções específicas de design (entre muitas outras coisas) que ainda estão por serem feitas. Esses projetos ainda competirão por financiamento e habilidades - particularmente as habilidades de design, planejamento e gerenciamento de projetos que são mais relevantes nos estágios iniciais de um projeto e ainda em falta. Isso é importante. Os oito setores que examinamos são todos os setores intensivos em capital que compartilham algumas sobreposições importantes. Especificamente, eles tendem a obter habilidades, materiais, componentes e fornecedores de pools semelhantes. Isso torna o desafio da cadeia de suprimentos ainda mais agudo. O suprimento é lento e leva muito tempo para mudar. Enquanto a demanda geralmente permanece incerta por um longo período e de repente cristaliza. Essa incompatibilidade é um desafio contínuo, mas parece ser particularmente relevante agora, considerando que existem vários fatores (por exemplo, transição energética, reforma do planejamento) cristalizando uma grande quantidade de demanda que chega ao mercado, enquanto as cadeias de suprimentos carecem de tempo para responder. Observe-se frequentemente que, apesar de alguns desafios muito significativos, as cadeias de suprimentos globais se sustentaram razoavelmente bem durante a pandemia covid-19 e depois quando as economias reabriram. Embora isso seja amplamente verdadeiro, obscurece algumas lições importantes sobre os impactos de restrições significativas da cadeia de suprimentos diante de uma onda de nova demanda.

There are also projects which will take place that are yet to be announced. The recent announcement of support for the third runway at Heathrow and other airport expansions is a good example of this. We have incorporated these at a high level into our dataset based on previous estimates. But, of course, the actual cost and time to deliver these projects is very uncertain and will depend on specific design choices (amongst many other things) which are yet to be made.

Even projects which do not go ahead or progress past the planning stages can impact supply chains. These projects will still compete for funding and skills – particularly design, planning and project management skills which are most relevant at the early stages of a project and still in short supply.

As our dataset shows, the capital investment uplift is common across most of these sectors. This is important. The eight sectors we look at are all capital-intensive sectors which share some key overlaps. Specifically, they tend to source skills, materials, components and suppliers from similar pools. This makes the supply chain challenge even more acute.

It is also worth noting that our data helps to highlight an inherent mismatch in the market which supply chains constantly have to grapple with. Supply is slow and takes a long time to turn around. Whereas demand often remains uncertain for a long period and suddenly crystallises. This mismatch is an ongoing challenge but seems to be particularly relevant now, given there are several drivers (e.g., energy transition, planning reform) crystallising a large amount of demand coming to the market, while supply chains have lacked time to respond.

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Lessons From Supply Chain Constraints During COVID-19

It is often noted that despite some very significant challenges, global supply chains held up reasonably well during the COVID-19 pandemic and in the aftermath as economies reopened. While this is broadly true, it does obscure some key lessons on the impacts of significant supply chain constraints in the face of a wave of new demand.

Olhando para a economia dos EUA em 2021-22 é um bom exemplo disso. A economia reabriu e, combinada com estímulo monetário e fiscal significativo, desencadeou uma nova onda de demanda do consumidor, particularmente para produtos duráveis e/ou acabados. Isso colocou grande pressão nas cadeias de suprimentos. O resultado, como sabemos, foi uma inflação significativa. Um estudo de NBER de 2023 de Comin et al descobriu que metade do aumento da inflação do preço do consumidor observado durante esse período caiu para restrições da cadeia de suprimentos. A pesquisa do Federal Reserve Bank de São Francisco colocou 60% da inflação nesse período em relação às restrições da cadeia de suprimentos. Para materiais específicos e componentes, a inflação foi significativamente maior; Lumber é um excelente exemplo. O preço aumentou de US $ 416 por mil pés de placa de madeira no início de 2020 para US $ 1.670 em maio de 2021 - um aumento de 300%.

Da mesma forma, em termos de componentes, a escassez de semicondutores está bem documentada e até um aumento significativo na demanda diante de uma cadeia de suprimentos muito restrita. Isso levou a aumentos de preços e longos atrasos na entrega de semicondutores, mas também nos produtos de consumo que se baseavam neles, como carros novos. Notavelmente, parte da história aqui foi o fato de que a demanda vinha de vários setores diferentes, todos que precisam de semicondutores, como automotivo, eletrônica de consumo, energia (painéis solares e turbinas) e telecomunicações para citar apenas alguns.

Havia também uma história semelhante vista no setor de infraestrutura. A lei de infraestrutura bipartidária promulgada em novembro de 2021 alocou US $ 350 bilhões para a construção de pontes e rodovias ao longo de cinco anos. No entanto, o aumento da demanda combinado com gargalos de suprimentos levou a um rápido aumento da inflação para insumos -chave, como asfalto, trabalho concreto e qualificado. O efeito líquido foi que os gastos com infraestrutura caíram em termos reais no curto prazo e, enquanto estão aumentando agora, houve atrasos no desenvolvimento da base de infraestrutura.

Um setor que não incluímos em nossa lista principal acima é a habitação, pois possui cadeias de suprimentos um pouco separadas e mais dedicadas. Portanto, é menos provável que esteja pescando nas mesmas piscinas para recursos dos outros setores que mencionamos acima. Isso não significa que não seja relevante para nossa análise, no entanto. É outro exemplo claro de um setor de uso intensivo de capital que deve ver uma enorme elevação de investimento, principalmente devido à meta do governo de construir 1,5 milhão de novas casas nos próximos cinco anos. Este é um aumento de 50% nos últimos cinco anos. Mais importante, porém, é provável que esse aumento tenha efeitos indispensáveis nos setores que estamos analisando, especificamente aumentando a demanda. Mais moradias, principalmente se em áreas anteriormente não desenvolvidas ou subdesenvolvidas, também aumentará a demanda por infraestrutura, como estradas, eletricidade, água, gás, esgoto e digital. Isso ainda não foi totalmente considerado no pipeline de gastos, uma vez que os projetos habitacionais ainda são muito incertos. Também podemos olhar para o nosso conjunto de dados de uma perspectiva geográfica, para identificar não apenas

This leads on to another important point to consider when looking at the significant uplift in demand: the regional or spatial lens. We can also look at our dataset from a geographical perspective, to identify not just O que A elevação da demanda será, mas onde será. Enquanto o governo busca entender como coordenar projetos dentro de um plano espacial para maximizar o crescimento, nossa análise o aborda em um ângulo diferente, mas complementar - apontando para entender onde a atividade é definida para ser mais alta e, portanto, que coordenação precisa ocorrer para evitar gargalos específicos. É importante que quaisquer planos espaciais considerem não apenas onde o Reino Unido deseja e precisa de certa infraestrutura a ser construída, mas como isso pode ser entregue com mais eficiência. Por exemplo, precisamos considerar as interações entre projetos próximos; As concessionárias podem precisar ser movidas para uma nova linha ferroviária, mas também podem estar sendo atualizadas ao mesmo tempo, criando complexidade. Existem imediatamente alguns pontos de acesso claros, onde vários grandes investimentos de capital estão definidos para se sobrepor. No leste da Inglaterra, quase £ 70 bilhões devem ser gastos em projetos de capital em Suffolk, Hertfordshire, Norfolk, Cambridgeshire e Essex nos próximos cinco anos. Isso se resume a Sizewell C, Bradwell B (uma pequena usina nuclear proposta) e a construção de parques eólicos offshore na costa de Norfolk. Somerset também se destaca por um motivo semelhante; O gasto no Hinkley Point C é definido para acelerar, pois atinge uma fase de pico da construção. Surpreendentemente, partes do centro de Londres devem ver uma quantidade significativa de atividades (£ 46 bilhões em gastos), impulsionada em grandes partes pelo HS2 e a construção de 'The Diamond', que deve ser o terceiro arranha-céu em Londres. Finalmente, o norte da Escócia também está definido para ver um investimento significativo de capital, com £ 43 bilhões associados a Aberdeenshire e 19 bilhões de libras nas terras altas, embora a maior parte disso esteja na costa na forma de energia eólica offshore, com a maior parte do poço, com as áreas que se destacam e as áreas são mais importantes, que são necessárias, as áreas são mais importantes, que são necessárias, as áreas são mais importantes, que são necessárias as áreas de que se destacam. desafio. Da mesma forma, o transporte de matérias -primas significativas e componentes grandes também pode ser um desafio (como já vimos com Hinkley Point C). Isso pode ser devido à falta de infraestrutura suficiente (estrada ou trilho que pode acomodar frete grande) e/ou a falta de produção local de alguns insumos que geralmente são de origem local (por exemplo, cimento). Tudo isso sugere que também haverá pontos de acesso regional e setorial na demanda, assumindo a forma de grandes acelerações no investimento de capital. Obviamente, isso é muito positivo, pode trazer benefícios na forma de emprego e transbordamentos econômicos mais amplos. Mas, se não forem tratados corretamente, isso pode levar à inflação e pressionar a infraestrutura local. Mas isso por si só não pode nos dizer as principais razões pelas quais é improvável que as cadeias de suprimentos do Reino Unido sejam capazes de atender a essa demanda e o que precisa ser feito para ajudar a garantir que o Reino Unido aproveite a oportunidade na frente dela.

Exhibit 3 below shows the concentration of capital investment over the next five years by region of the UK. There are immediately some clear hotspots where multiple large capital investments are set to overlap. In the East of England, almost £70 billion is due to be spent on capital projects across Suffolk, Hertfordshire, Norfolk, Cambridgeshire and Essex in the next five years. This is largely down to Sizewell C, Bradwell B (a proposed small nuclear power station) and the construction of offshore wind farms on the Norfolk coast. Somerset also stands out for a similar reason; spend on Hinkley Point C is set to accelerate as it reaches a peak phase of construction. Somewhat surprisingly, parts of Central London are set to see a significant amount of activity (£46 billion in spend), driven in large parts by HS2, and the construction of ‘The Diamond’ which is set to be the third-tallest skyscraper in London. Finally, northern Scotland is also set to see significant capital investment with £43 billion attached to Aberdeenshire and £19 billion to the Highlands, although the bulk of this is actually off the coast in the form of offshore wind power, with much of the rest on the connections needed to the grid.

Stepping back, it is quickly apparent that many of these areas are quite remote and sourcing the necessary skills on sites will be a challenge. Similarly, transporting significant raw materials and large components can also be challenging (as we’ve already seen with Hinkley Point C). This can be due to a lack of sufficient infrastructure (road or rail which can accommodate large freight) and/or the lack of local production of some inputs which are often locally sourced (e.g., cement). This all suggests that there will also be regional as well as sectoral hotspots in demand, taking the form of large ramp-ups in capital investment. Of course, this is very much a positive thing, it can bring benefits in the form of employment and wider economic spillovers. But if not handled properly it could lead to inflation and put strain on local infrastructure.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 3

Section 2 – Identifying Key Bottlenecks and Inefficiencies in UK Supply Chains

Our data gives us a good sense of the significant increase in demand the UK is expecting over the next few years. But it alone cannot tell us the key reasons why UK supply chains are unlikely to be able to meet this demand and what needs to be done to help ensure the UK seizes the opportunity in front of it.

Para entendê -los completamente, analisamos três estudos de caso em três setores diferentes (energia energética, nuclear e digital) como uma amostra representativa de nossos oito setores, usando uma estrutura para insumos da cadeia de suprimentos em torno de pessoas, processos e produtos. A estrutura fornece uma maneira padronizada de avaliar as principais entradas para cada projeto, permitindo identificar gargalos, ineficiências e escassez que ocorreram no projeto. Para desenvolver os estudos de caso, entrevistamos especialistas e realizamos pesquisas de desktop usando fontes disponíveis ao público. Todas as informações utilizadas são em domínio público. Todos esses são projetos importantes e que valem a pena. Nós os escolhemos com precisão porque são projetos que, em nossa opinião, eram importantes para perseguir e que proporcionam impactos positivos líquidos. No entanto, todos apresentam desafios em diferentes pontos de suas cadeias de suprimentos, além de muitos positivos. Os estudos de caso foram projetados para extrair aprendizados e lições importantes. Pode identificar cinco gargalos comuns ou ineficiências que vemos nas cadeias de suprimentos do Reino Unido:

Exhibits 4.1, 4.2 and 4.3 below show our three case studies: the UK’s upgrade to its electricity grid, the rollout of broadband across Ireland and the construction of two new nuclear power plants in the UK (Hinkley Point C and Sizewell C). All of these are important and worthwhile projects. We have chosen them precisely because they are projects which, in our view, were important to pursue and which deliver net positive impacts. However, all display challenges at different points in their supply chains, as well as many positives. The case studies are designed to draw out key learnings and lessons.

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Combined with learnings from our previous infrastructure work and our interviews with experts across the industry, we can identify five common bottlenecks or inefficiencies we see across UK supply chains:

1. Escassez de entradas -chave, inclusive devido à competição internacional: Isso se aplica a habilidades e componentes -chave, embora possam ter diferentes fatores. Muitas vezes, isso é exacerbado por diferentes setores que competem pelos mesmos recursos. Isso se aplica ao processo de entrega, não apenas durante a fase de construção. Não se trata apenas de trabalhadores da construção civil, mas também da escassez de serviços profissionais nos estágios de design e planejamento, os quais exigem conhecimentos específicos. Por exemplo, ao configurar uma organização para executar um grande projeto complexo (por exemplo, HS1), há uma escolha de fazer disso uma organização "fina" (toque leve; principalmente lá para coordenar) ou uma "espessa" (muito mais prática em termos de entrega). Tal como está, muitas vezes essas organizações são forçadas a serem "magras" por padrão, pois não podem obter as habilidades certas. Freqüentemente, mesmo um pequeno número de trabalhadores com um conjunto muito específico de habilidades sob demanda (por exemplo, engenheiros de comissionamento) pode sustentar projetos muito grandes. Também há frequentemente um elemento regional para essa escassez, onde pode ser difícil obter certas habilidades em locais mais remotos ou onde vários projetos grandes estão acontecendo ao mesmo tempo. Falta de coordenação e liderança, tanto em nível nacional quanto nas cadeias de suprimentos:

Skills: most sectors see an element of acute skills shortages. This applies across the delivery process, not just during the construction phase. It isn’t just about construction workers but also shortages of professional services at the design and planning stages, both of which require specific expertise. For example, when setting up an organisation to run a large complex project (e.g. HS1) there is a choice of whether to make this a ‘thin’ organisation (light touch; mainly there to coordinate) or a ‘thick’ one (much more hands on in terms of delivery). As it stands, often these organisations are forced to be ‘thin’ by default since they cannot source the right skills. Often, even a small number of workers with a very specific set of in-demand skills (e.g., commissioning engineers) can hold up very large projects. There is also often a regional element to these shortages, where it can be hard to source certain skills in more remote locations or where multiple large projects are happening at the same time.
Components: the UK is seeing significant backlogs and/or price increases for certain components, often driven by international demand and competition.

2. Lack of coordination and leadership both at national level and within supply chains: no Reino Unido, há pouca priorização estratégica de projetos em nível nacional. Isso significa que os recursos são alocados puramente pela escassez, o que pode levar a resultados abaixo do ideal e ineficiência em como os recursos são alocados. Da mesma forma, mas separadamente, pode haver pouca liderança por clientes em suas cadeias de suprimentos (que geralmente são muito fragmentadas). Os fornecedores de Nível 2 e 3 podem não receber orientação suficiente ou um fornecedor de nível 1 pode não ter uma boa visibilidade do que está acontecendo em sua cadeia de suprimentos. De qualquer forma, isso pode criar ineficiências e gargalos, principalmente para projetos maiores com cadeias de suprimentos complexas, pelo menos em parte porque atrasa a tomada de decisão (atrasos que são amplificados posteriormente no projeto devido ao efeito de imitação).

3. Mudar para o mercado de um vendedor: Dado o enorme nível de demanda (nacional e regionalmente na Europa), muitos fornecedores estão em posição de escolher com quais clientes eles trabalham. Freqüentemente, eles fazem essa escolha não puramente do preço, mas também da natureza da contratação, da tubulação do trabalho e da clareza sobre se um projeto prosseguirá como planejado. Além disso, dado seu poder de mercado, o nível de risco que os fornecedores estão dispostos a aceitar está diminuindo. Eles o transferirão de volta para o cliente ou fornecedor de nível 1. Isso, por sua vez, dificulta ainda mais a alocação de recursos dentro da cadeia de suprimentos.

4. Projetos mal escovados: em um nível nacional e de projeto, muitas vezes não houve otimização de escopo adequada ou foco no que é realmente necessário. Isso leva a muita demanda e oferta mal alocada. Muitas vezes, começa no estágio mais antigo, com projetos com muitos objetivos e um caso de negócios/econômico mal adaptado.

5. Falta de estratégia comercial eficaz e integrada: Vários estágios do processo de entrega estão muito desconectados; Por exemplo, onde o modelo de entrega não está ligado à abordagem de contratação. Essa desconexão também pode ser aplicada em projetos, onde são perdidas potencial para sobreposições e co-localização, pois são executadas em processos de compras completamente diferentes. Isso geralmente significa que os incentivos certos em torno da entrega não são criados, mas também podem significar ineficiências que entram na cadeia de suprimentos à medida que as oportunidades de melhorias de eficiência são perdidas. Podemos ver que, em nível nacional ou estratégico, há pouca consideração de como a demanda e a oferta de diferentes setores podem interagir (ou como a demanda internacional pode afetar o planejamento). Da mesma forma, dentro de setores ou cadeias de suprimentos, há muito pouco pensamento sobre como a abordagem contratante interage com o modelo de entrega ou como os diferentes estágios de um projeto podem ser incluídos de uma perspectiva geográfica ou de habilidades ou geográficas. Juntos, isso significa falta de planejamento, clareza e aumento de ineficiência nas cadeias de suprimentos. Devido à sua tomada de decisão em isolamento, é improvável que as cadeias de suprimentos no Reino Unido sejam particularmente receptivas a isso, especialmente no curto prazo. A questão das restrições de oferta é frequentemente discutida, se raramente totalmente detalhada, enquanto um aumento na demanda é frequentemente rumores ou previsto, mas falha em se materializar, geralmente devido ao planejamento e/ou gargalos políticos. Diante disso, é importante destilar por que sentimos que esse tempo é diferente. Vemos três motivos principais, todos os quais se sobrepõem e se inter -relacionam para significar que a próxima incompatibilidade de demanda/oferta provavelmente não vimos no Reino Unido antes.

There is a common thread to these key themes: the siloed nature of decision making. We can see that at a national or strategic level there is too little consideration given to how different sectors’ demand and supply might interact (or how international demand might impact planning). Similarly, within sectors or supply chains there is too little thought given to how the contracting approach interacts with the delivery model or how the different stages of a project might be bundled from a skills or geographical perspective. Together this means a lack of planning, clarity and a rise in inefficiency within supply chains.

Section 3 – Why This Time Is Different

Taking all this together, it is clear that if the UK has any hope of achieving its goals there is likely to be a significant uplift in investment (demand) over the coming years. Due to their siloed decision-making, supply chains in the UK are unlikely to be particularly responsive to this, especially in the short term.

Of course, to many in the industry this might have felt like a familiar story so far, albeit with some higher numbers. The issue of supply constraints is often discussed, if rarely fully detailed, while a spike in demand is often rumoured or predicted but fails to materialise, usually due to planning and/or political bottlenecks. Given this, it is important to distil why we feel this time is different. We see three key reasons, all of which overlap and interrelate to mean the upcoming demand/supply mismatch is likely to be one we have not seen in the UK before.

1. Capacidade

Como ilustram nossos estudos de caso acima, é provável que haja uma escassez fundamental de certas habilidades e componentes nas cadeias de suprimentos do Reino Unido. Isso levanta a questão de saber se existem recursos fundamentais necessários para oferecer a escala de investimento necessária. um pipeline claro e consistente de trabalho). Isso pode ser visto em alto nível pelo fato de que o número de trabalhadores da construção empregado diminuiu 15% nos últimos 15 anos. O número de pessoas que trabalham no setor como uma parte do emprego geral atinge o nível mais baixo desde 1970 (quando os registros começaram). Para um exemplo mais detalhado, não precisamos procurar mais do que o declínio de longo prazo em soldadores e negociações relacionadas no Reino Unido. Como mostra o Anexo 5 abaixo, nos últimos 20 anos, o número de soldadores e comerciantes relacionados empregados no Reino Unido caiu 40%. Isso também se aplica aos montadores e operadores de rotina relacionados. Os soldadores em particular serão cruciais para muito, se não todos, a construção de infraestrutura moderna. De acordo com dados do Departamento de Educação, das 15 principais vagas de emprego que são mais difíceis de preencher devido à escassez de habilidades, quatro estão na indústria da construção, mais do que qualquer outro setor único.

While this is not necessarily a new problem, this time is likely to see a combination of both chronic and acute skills shortages.

The chronic shortages have occurred due to the long-term decline of certain key skilled trades and the broader lack of investment into skills and training across the sector (in turn, down to the lack of a clear and consistent pipeline of work). This can be seen at a high level by the fact that number of construction workers employed has fallen by 15% over the past 15 years. The number of people working in the industry as a share of overall employment has reached the lowest level since 1970 (when records began). For a more detailed example we need look no further than the long-term decline in welders and related trades in the UK. As Exhibit 5 below shows, over the past 20 years, the number of welders and related traders employed in the UK has fallen by 40%. This is also true of assemblers and related routine operators. Welders in particular are going to be crucial for much, if not all, modern infrastructure construction. According to data from the Department of Education, out of the top 15 job vacancies which are most difficult to fill due to skills shortages, four are in the construction industry, more than any other single sector. ⁶

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Em muitos casos, a escassez será específica do setor e possivelmente por natureza de curto prazo. O caso de trabalhadores de linha de alta tensão para a grade de eletricidade é um exemplo perfeito disso. Fundamentalmente, parece impossível treinar os números necessários necessários nos próximos cinco anos. Além disso, mesmo que sejam treinados aqui, não é garantido que eles serão implantados aqui, já que esses trabalhadores são frequentemente necessários em projetos em toda a Europa. Este é um desafio agudo em um momento importante para a grade. Existem várias etapas que podem ser tomadas para atender à demanda e à oferta. Por exemplo, em relação à oferta, a estação de trabalho pode ser expandida (permissão climática), o treinamento exigido reduzido de três para dois anos ou o número de estagiários permitidos nas equipes aumentou de 25% para 35%. Obviamente, a segurança deve ser lembrada para todos esses ajustes. Mas, mesmo com esses ajustes, é improvável que o número de trabalhadores de linha de alta tensão necessários seja alcançado antes de 2030. Isso sugere que a lacuna teria que ser proveniente do exterior. No entanto, até agora, muitas empresas relatam questões de obtenção de licenças de trabalho aprovadas para trabalhadores de linha de partes da Europa. Além disso, apesar dos problemas de imigração, atualizações de grade semelhantes estão ocorrendo em toda a Europa com a Alemanha, Itália, Espanha e Portugal, todas enfrentando escassez de habilidades semelhantes e, portanto, já competindo para encontrar esses trabalhadores. um projeto ou pelo menos um grande fluxo de trabalho definido) e a crescente dependência de uma ampla variedade de fornecedores menores de nível 2 e 3 para oferecer projetos até grandes. Nos últimos anos, vários fornecedores de Nível 1 dobraram, como Carillion e ISG. O baixo nível de retorno, o alto nível de risco e as altas barreiras à entrada no setor também impediram novos participantes. Na indústria da construção, o número de trabalhadores empregados por empresas que empregam 24 pessoas ou menos aumentou de 50% dos funcionários da construção em 1997 para 60% em 2023.

Another factor impacting the capabilities of supply chains in the UK is the reduction in the number of large Tier 1 suppliers (also known as the general contractor, these are usually large firms responsible for the delivery of the bulk of a project or at least a large defined workstream) and the increasing reliance on a wide variety of smaller Tier 2 and 3 suppliers to deliver even large projects. Over the past few years several Tier 1 suppliers have folded, such as Carillion and ISG. The low level of returns, high level of risk and high barriers to entry in the sector has also deterred new entrants. Within the construction industry the number of workers employed by firms who employ 24 people or fewer has risen from 50% of construction employees in 1997 to 60% in 2023. ⁷ Essa fragmentação introduz ineficiências e reduz a capacidade das cadeias de suprimentos para entregar efetivamente projetos, particularmente muito grandes.

2. Complexidade

Até agora, focamos no tamanho da elevação do investimento. Mas há outro fator importante que também sugere que esse tempo será diferente: complexidade e novidade. Em muitos casos, os projetos realizados são de uma ordem mais alta de complexidade do que o Reino Unido geralmente viu e/ou estão sujeitos a algum tipo de novos requisitos que nunca foram implementados em grandes projetos de capital no Reino Unido anteriormente. Isso ocorre porque, em muitos casos, o Reino Unido está lançando tecnologias relativamente novas (por exemplo, como parte da transição energética) e/ou adotou novas estruturas regulatórias (por exemplo, em torno da sustentabilidade) que não foram utilizadas anteriormente. Freqüentemente, também há muito pouco uso da padronização ou repetibilidade. A complexidade política está bem documentada. Isso se deve em parte ao complexo processo de planejamento e aprovação. Isso também se deve em parte à incerteza introduzida pelo processo político, o que pode ser devido ao desejo de avançar com os projetos antes que estejam prontos (o que no final acrescenta custo e tempo) ou o fato de que grandes projetos de capital geralmente dão muitos anos em vários ciclos políticos, levantando perguntas sobre o apoio duradouro. Da mesma forma, a complexidade econômica é bastante bem discutida e se concentra em torno do potencial de incerteza macroeconômica para impactar as cadeias de suprimentos. Vimos um exemplo perfeito disso durante a pandemia Covid-19 e as consequências, onde gargalos e escassez fizeram com que os projetos fossem atrasados ou os custos aumentassem. Dados esses tipos de complexidade e novidade, estão bem documentados, focaremos nas formas técnicas e regulatórias. Observar exemplos específicos é útil aqui.

Broadly, this complexity and novelty spans four key types: technical, regulatory, political and economic. Political complexity is well documented. This is in part down to the complex planning and approval process. It is also in part down to uncertainty introduced by the political process, which may be due to the desire to push ahead with projects before they are ready (which in the end adds cost and time), or the fact that large capital projects often run for many years over multiple political cycles, raising questions about enduring support. Similarly, economic complexity is fairly well discussed and focuses around the potential for macroeconomic uncertainty to impact supply chains. We saw a perfect example of this during the COVID-19 pandemic and the aftermath where bottlenecks and shortages caused projects to be delayed or costs to increase. Given these types of complexity and novelty are well documented we will focus on the technical and regulatory forms. Looking at specific examples is helpful here.

O desenvolvimento de pequenos reatores nucleares modulares (SMR) é um bom exemplo da complexidade regulatória que temos em mente aqui. Eles representam tecnologias maduras, uma vez que se baseiam nas abordagens estabelecidas de usinas nucleares maiores e nos pequenos reatores em submarinos nucleares. Eles também devem envolver níveis mais baixos de risco do que as plantas maiores, principalmente devido às pressões e tensões mais baixas envolvidas, bem como ao fato de que podem ser isoladas de maneira mais fácil e econômica no caso de quaisquer problemas. No entanto, fundamentalmente, eles ainda precisam atender aos mesmos requisitos regulatórios e de certificação que um reator nuclear em larga escala completo. Isso acrescenta complexidade, ineficiências e atrasos, pois potencialmente vemos um regime regulatório que não é adequado às tecnologias em questão. Além disso, ainda vemos tecnologias semelhantes tendo que completar avaliações de design genérico separadas (um processo de pré-licenciamento que avalia a segurança, a segurança e a aceitabilidade ambiental de um projeto de reator nuclear) para examinar suas abordagens. Dito isto, para o crédito dos reguladores nucleares no Reino Unido, eles tomaram medidas para resolver isso. Eles procuraram otimizar os GDAs sempre que possível para o SMRS. Por exemplo, a etapa 1 do GDA para o reator SMR-300 da Holtec foi concluída em tempo recorde e 65% mais rápido do que qualquer GDA anterior nesta fase. ⁸ Eles também decidiram analisar as aprovações internacionais e aproveitar as avaliações existentes para otimizar as do Reino Unido sempre que possível. ⁹ O Ge-Hitachi BWRX-300 SMR está apenas realizando um GDA de duas etapas, graças à maturidade de seu design e porque os reguladores estão dispostos a colaborar com seus colegas nos EUA e no Canadá. ¹⁰ Ainda há mais trabalho a ser feito em simplificar esse processo e remover a duplicação, mas com o recente anúncio da força -tarefa regulatória nuclear, a direção da viagem está melhorando. ¹¹

O setor de água também está vendo novos requisitos evoluir devido à regulamentação, especificamente em torno da adaptação e resiliência climática. Isso levou a uma ênfase nas soluções baseadas na natureza do Departamento de Meio Ambiente, Alimentos e Assuntos Rurais (DeFra) e Ofwat. ¹² Um dos primeiros exemplos disso é o novo sistema de filtragem de água de "primeiro do gênero" da United Utilities na Ecclestone. ¹³ Este foi um projeto novo e, portanto, mais complexo do que as abordagens estabelecidas. Também houve sugestões de que essa abordagem aumentou o custo inicial de capital da solução, embora a esperança seja que ela reduza os custos de funcionamento.

O setor eólico offshore é um bom exemplo de complexidade técnica inesperada. Em 2000, as turbinas instaladas no Reino Unido tinham um diâmetro do rotor de 66 metros. Até 2020, a Siemens Gamesa Renowable Energy (SGRE) anunciou que as turbinas para o parque eólico offshore do Reino Unido teriam um diâmetro do rotor de 222 metros - um aumento de 236% (ou um aumento de 16x na proporção da área da lâmina). Globalmente, a capacidade média de energia da turbina, correlacionada intimamente ao tamanho da turbina, aumentou 800% entre 2000 e 2023. ¹⁴ The size of turbines has added complexity to the supply chain, creating bottlenecks. For example, a shortage of Wind Turbine Installation Vessels (WTIVs) has developed in the UK. As turbines grow larger, many existing WTIVs are unable to accommodate the increased size and weight of components. This mismatch has led to a shortage of suitable vessels. ¹⁵ There are also delays in the production process of the turbines. Given their size and the increased demand for critical components – such as their main bearings – manufacturers have had trouble sourcing the necessary inputs, resulting in delayed delivery. ¹⁶

== Há também um ponto de escala aqui que é importante considerar. Está bem estabelecido que projetos maiores são inerentemente mais complexos de entregar. Como observamos Em nosso trabalho no ano passado, O Reino Unido tem uma propensão a megaprojetos, muitas vezes buscando projetos grandes e complexos, que podem ser potencialmente entregues em pedaços menores. O tamanho das cadeias de suprimentos envolvidas, bem como a multidão de interações, por exemplo, com outros utilitários, significa que esses tipos de grandes megaprojetos veem a complexidade aumentam exponencialmente. Os grandes contratos principais também podem obscurecer gargalos mais abaixo na cadeia de suprimentos, por exemplo, contratando empresas que não têm a escala para entregar um contrato tão grande. Como o Anexo 6 abaixo destaca, não se espera que isso mude com a próxima onda de investimento; De fato, pode até piorar. Desde 2010, aproximadamente 80% dos projetos têm um valor de projeto de £ 250 milhões ou menos. No entanto, nos próximos cinco anos, espera -se que caia para 64%. Por exemplo, a construção de uma grande usina nuclear ao longo de muitas décadas exige que também forneça infraestrutura de estradas e ferrovias, que exigem aprovações longas de planejamento e enfrentam vários desafios da cadeia de suprimentos. Da mesma forma, se um projeto tiver grandes demandas de energia, poderá exigir novas conexões de grade, que atualmente leva em média cinco anos.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 6

This scale challenge also adds interdependencies, creating further complexity. For example, building a large nuclear power station over many decades requires also providing road and rail infrastructure, which themselves require lengthy planning approvals and face several supply chain challenges. Similarly, if a project has large power demands it could require new grid connections, which currently takes an average of five years. ¹⁷

O elemento final adicionando complexidade é o fato de que quase toda a nova infraestrutura ou grandes ativos de capital terão elementos digitais significativos. Este é um novo desafio/requisito. Também tende a ser bastante de ponta a ponta: novos sensores são necessários, os dispositivos precisam estar "conectados", as redes precisam ser vinculadas, os dados integrados e as plataformas criadas para gerenciar tudo. A integração de sistemas é regularmente um grande gargalo em grandes projetos de infraestrutura. Por exemplo, de uma perspectiva de construção, a linha Elizabeth foi na verdade amplamente construída até 2017 (o tunelamento concluído em 2015, todo o trabalho principal concluído em meados de 2017 e o projeto geral 75% completo em meados de 2016) ¹⁸ mas não pôde abrir até 2022, em grande parte porque os trens não podiam funcionar sem a integração de sistemas necessária em toda a linha. ¹⁹ Tomando a grade de eletricidade como outro exemplo, muitas redes elétricas existentes não possuem a infraestrutura necessária para suportar tecnologias de grade inteligente, exigindo atualizações significativas para o hardware e o software. Isso é fundamental, pois as grades inteligentes vêm com novas ameaças de segurança cibernética às quais os sistemas sub-ideais de software e hardware podem ser vulneráveis. Da mesma forma, as grades herdadas historicamente não exigiram o nível de integração de dados e o fluxo de informações bidirecional exigido pelas grades inteligentes. Como resultado, os dados podem ser heterogênicos e existem em silos. ²⁰ A adição de integração de IA além disso, como é cada vez mais o desejo, aumenta ainda mais a complexidade. Juntos, esse elemento digital é uma atração adicional significativa em recursos escassos, como habilidades digitais, bem como um gargalo adicional no processo de fabricação para muitos componentes.

3. Capacidade

Os problemas de capacidade e complexidade provavelmente se apresentarão em grande parte em nível setorial. Mas, como observamos acima, há uma questão mais ampla em jogo aqui também. Este não é o caso de uma elevação de investimento acontecendo em apenas um ou dois setores, mas em oito principais setores econômicos. Além disso, muitos desses setores estão inter -relacionados e procuram habilidades, componentes e materiais nas mesmas cadeias de suprimentos.

A competição está, portanto, agora ocorre em três níveis. Primeiro, existe internacionalmente entre o Reino Unido e outros mercados. Muitas das habilidades e componentes necessários para esses grandes projetos de capital são alocados pelos mercados e empresas globais. Segundo, é visto entre diferentes setores enquanto eles competem por requisitos e insumos sobrepostos. No passado, a capacidade de os trabalhadores se moverem entre setores era benéfica. Por exemplo, o projeto do túnel do Thames Tideway se beneficiou consideravelmente da construção da linha Elizabeth chegando ao fim quando sua construção começou, o que significa que havia um grande número de trabalhadores experientes, principalmente os túneis, que poderiam facilmente se transferir para obter as habilidades semelhantes necessárias. ²¹ No entanto, onde muitos novos projetos começam simultaneamente, corre o risco de levar a escassez e custos inflacionados. Isso geralmente pode se tornar particularmente agudo no nível regional ou local, quando você tem vários setores diferentes realizando trabalhos no mesmo local ao mesmo tempo. Essa preocupação já está começando a ser discutida. Terceiro, a competição também está ocorrendo no nível do projeto, onde mesmo diferentes partes de um único programa podem competir por recursos; Por exemplo, em grandes projetos, muitas vezes há uma variedade de contratados encarregados de oferecer tarefas separadas, mas relacionadas, com insumos sobrepostos. Existem cadeias de suprimentos que já estão lutando em nível setorial e, em seguida, vendo seus desafios exacerbados pelo fato de estarem tentando servir a muitos setores de uma só vez. O Anexo 7 mostra que, em nível global, a demanda cumulativa deve superar significativamente a oferta cumulativa para certos materiais de até 2030. Também destaca que alguns materiais, como a bauxita, são comuns em vários setores, o que significa que o impacto pode ser amplificado. As cadeias de suprimentos do Reino Unido estarão adquirindo esses materiais no mercado global e estarão competindo por recursos escassos. É improvável que o Reino Unido seja grande o suficiente para criar escassez, mas muitos desses materiais já são escassos. É provável que isso leve a aumentos e atrasos de custo. Além disso, isso não é apenas verdadeiro para materiais, mas também componentes -chave. De fato, isso já começou no espaço da grade de eletricidade. Anexo 8 abaixo,

Given this, the UK is likely to see a very real capacity challenge. There are supply chains that are already struggling at a sectoral level and then seeing their challenges exacerbated by the fact that they are trying to serve many sectors at once.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 7

To highlight this, we have leveraged BCG’s supply chain mapping tool Switch GT. Exhibit 7 shows that at a global level, cumulative demand is set to significantly outstrip cumulative supply for certain materials up to 2030. It also highlights that some materials, such as bauxite, are common across several sectors, which means the impact could be amplified. UK supply chains will be sourcing these materials within the global market and will be competing for scarce resources. The UK alone is unlikely to be large enough to create scarcity, but many of these materials are already scarce. This is likely to lead to cost increases and delays. Furthermore, this is not only true for materials but also key components. Indeed, this has already begun in the electricity grid space. Exhibit 8 below, Desenhado de uma peça mais ampla da análise BCG sobre o desafio de revisar as grades de transmissão como parte da transição de energia, destaca a largura dos gargalos e os aumentos de preços observados em nível global para os principais componentes da grade. Para demonstrar isso, analisamos a expansão do estoque/capacidade de capital em alguns de nossos principais setores desde 1950. No Anexo 9 abaixo, plotamos o desvio padrão no crescimento da capacidade em cada setor em períodos de cinco anos em comparação com o crescimento médio anualizado em estoque de capital entre 1950 e 2020. Isso nos dá um bom procedimento ao crescimento do capital e da capacidade desses setores de capital desses setores diferentes. Essencialmente, uma pontuação alta sugere que um período é aquele em que houve uma aceleração incomumente rápida no estoque/capacidade de capital, enquanto uma pontuação negativa sugere que o crescimento do estoque/capacidade de capital estava abaixo da média para o período de 1950 a 2020 (não é que o crescimento foi negativo). No período pós-guerra até 1970. É claro que o lado da oferta da economia estava em um estado muito diferente na época. Por exemplo, o investimento líquido do setor público atingiu um pico de 7,5% do PIB em 1967/8 em comparação com 2,6% em 2023/4.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 8

The other important reason why this time is different, from a capacity perspective, is that historically it has been very rare to see such a significant uplift in capital investment across so many sectors at once. To demonstrate this, we have looked at the expansion of capital stock/capacity across some of our key sectors since 1950. In Exhibit 9 below we plot the standard deviation in the growth of capacity in each sector over five-year periods compared to the mean annualised growth in capital stock between 1950 and 2020. This gives us a good proxy for the growth in capital stock and capacity of these sectors over different time periods compared to the average level of growth over the whole period. Essentially, a high score suggests a period is one in which there was an unusually fast ramp up in capital stock/capacity, while a negative score suggests that growth in capital stock/capacity was below the mean for the period 1950 to 2020 (not that growth was negative).

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 9

What we can see is that there was a significant building boom across multiple sectors in the post-war period up to 1970. Of course, the supply side of the economy was in a very different state then. For example, public sector net investment reached a peak of 7.5% of GDP in 1967/8 compared to 2.6% in 2023/4. ²² A participação dos trabalhadores empregados nos setores de construção, fabricação e transporte foi de 47% nos dez anos após a guerra, em comparação com 17% em 2023. ²³ = Mas vale a pena notar que, mesmo naquela época, o suprimento era visto como a principal restrição às ambições de investimento. Como observou o historiador econômico Martin Chick, em 1946, "a verdadeira restrição à atividade de investimento foi a escassez de materiais de construção, aço, madeira e mão -de -obra". ²⁴ Desde então, embora tenha havido elevação de capacidade em um setor ou outro (por exemplo, rodovias no final da década de 1960 e início da década de 1970), o Reino Unido raramente viu um período em que há um crescimento significativo no estoque e capacidade de capital em uma gama tão ampla de setores. O nível de rede de eletricidade Capex no Reino Unido aumentou em ~ 3,5x de 1950 a 1965.

Furthermore, the speed of the uplift is likely to be quicker than we have seen before. The level of electricity network capex in the UK rose by ~3.5x from 1950 to 1965. ²⁵ No entanto, com base em nosso conjunto de dados e estimativas, o nível de investimento de capital na grade de eletricidade aumentará ~ 7x de 2015 a 2030. Este é um aumento impressionante por um período relativamente curto e está ligado ao fato de que, segundo o Ofgem, "o plano de ação de energia limpa do governo requer capacidade atual na duplicação da grade em cinco anos". ²⁶ Não seria de surpreender que as cadeias de suprimentos possam lutar para lidar com essa demanda adicional. O fato de tantos projetos de investimento de capital terem sido anunciados e estarem progredindo demonstra que há um impulso real por trás do desejo de elevar o investimento no Reino Unido. Sabemos que isso tem o potencial de aumentar a produtividade e o crescimento econômico. Além disso, os desafios que delineamos não são todos intransponíveis. Alguns são mais globais, como escassez de materiais e componentes, e é improvável que o Reino Unido os resolva unilateralmente. Em outras áreas, existem algumas soluções em potencial. No entanto, isso não é algo que o setor público ou privado pode consertar sozinho. Eles precisam trabalhar juntos para suavizar a onda próxima de demanda e maximizar nossa oferta, tanto em termos de capacidade quanto de estabilidade. Eles também devem adotar uma abordagem mais estratégica para o sequenciamento e priorização, em vez de permitir que isso ocorra por escassez como acontece agora. Essa capacidade fica no setor público e privado e é negligenciado por décadas no Reino Unido.

Section 4 – Joint Public and Private Sector Action Across Both Demand and Supply

Stepping back, it is important to remember that the issues we have outlined are ultimately a consequence of a major opportunity for the UK. The fact that so many capital investment projects have been announced and are progressing demonstrates that there is real momentum behind the desire to lift investment in the UK. We know that doing so has the potential to raise productivity and economic growth. Furthermore, the challenges we outline are not all insurmountable. Some are more global, such as materials and components shortages, and the UK is unlikely to solve them unilaterally. In other areas there are some potential solutions. However, this is not something the public or private sector can fix alone. They need to work together to smooth the coming wave of demand and to maximise our supply, both in terms of capacity and stability. They must also take a more strategic approach to sequencing and prioritisation rather than purely allowing that to take place through scarcity as happens now.

Fundamentally, if the UK wants to deliver sustained higher levels of capital investment over the longer term, there will need to be significantly more capacity built in the UK to underpin this. This capacity sits across both the public and private sector and has been neglected for decades in the UK.

Nossas recomendações abaixo não são mutuamente exclusivas; De fato, muitos estão interligados e funcionam melhor se implantados em conjunto. Não se trata de comando e controle. Mas onde o Reino Unido tem uma combinação de falhas e restrições claras no mercado, juntamente com uma série de metas ambiciosas sobre crescimento, transição energética e renovação de ativos, não pode ser que os chips 'caam onde eles podem'. Essa não é uma estratégia eficaz para fornecer os resultados. Além disso, existe um potencial problema de ação coletiva: embora as organizações possam tomar a decisão certa para si mesmos em um nível micro, quando essas ações individuais forem somadas, não há garantia de que isso levará aos melhores resultados para o país. Como tal, trata -se de dar o máximo de clareza possível à cadeia de suprimentos e fornecer certeza em torno das prioridades, o que, por sua vez, fornece orientação sobre a alocação de recursos. Vemos dois elementos -chave para isso.

Uplift in Demand, Shortfall in Supply: Can the UK Deliver on Its Infrastructure Investment Ambitions? | Exhibit 10

National – Demand: adopt a strategic approach

At the national level it is vital that a coherent and strategic approach is taken to smoothing demand. This is not about command and control. But where the UK has a combination of clear market failures and constraints alongside a series of ambitious targets on growth, energy transition and asset renewal it cannot be that the chips ‘just fall where they may.’ This is not an effective strategy for delivering on outcomes. Furthermore, there is a potential collective action problem: while organisations might well take the right decision for themselves at a micro level, when these individual actions are summed, there is no guarantee it will lead to the best outcomes for the country. As such, it is about giving as much clarity to the supply chain as possible and providing certainty around priorities, which in turn provides guidance around resource allocation. We see two key elements to this.

1. Desenvolva um pipeline detalhado com um claro senso de prioridades estratégicas: Anteriormente, enfatizamos a necessidade de um pipeline detalhado de infraestrutura e grandes projetos de capital para dar certeza e clareza à cadeia de suprimentos. Isso permitirá que os fornecedores investem e, por sua vez, expandam constantemente a oferta. No entanto, diante de uma grande incompatibilidade de demanda/oferta, ela deve ir além. Também deve haver algum senso de priorização em nível nacional. Como estabelecemos, não há garantia de que o mercado aloque recursos para as prioridades nacionais, dadas as várias falhas do mercado. O oleoduto deve incluir uma visão de portfólio, pois deve cobrir os principais setores e todas as regiões (para atender à necessidade de entender em torno de gargalos regionais). Particularmente onde o setor público é o cliente final, deve haver um sinal claro nesse oleoduto do que são as prioridades e quando. There are several ways in which these priorities can be developed and signalled:

a)Leverage backstopping risk and providing guarantees to signal priorities: As we set out in our previous work, the public sector often seeks to pass all the risk onto the supply chain but regularly fails to do so since, fundamentally, some risks on very large projects will always sit with the public sector as o cliente final. Aqui faz sentido tornar esse fato explícito e remover alguns dos riscos políticos e mais amplos do projeto. Por sua vez, isso sinalizará para investidores e fornecedores que este projeto é uma prioridade. Um bom exemplo disso é o projeto do túnel do Tamisa Tideway. O governo forneceu uma série de seis contratos de apoio financeiro contingente. ²⁷ Isso estabeleceu certos cenários extremos em que o governo interviria como credor de último recurso para o projeto. ²⁸ = Isso permitiu que a Tideway atingisse um custo de capital mais baixo, mais clareza para a cadeia de suprimentos e mais flexibilidade diante de choques, como a pandemia Covid-19. Por sua vez, isso significava que a cobrança anual sobre as contas do consumidor foi mantida na faixa de 20 a £ 25 (preços de 2014/15), quando estimativas anteriores cobraram a cobrança anual entre £ 70-80. ²⁹

b) || 4546 Take longer:==B) || não é tão simples quanto o tempo é igual a dinheiro. Isso é ainda mais verdadeiro quando é necessária alguma priorização. O oleoduto deve ser examinado adequadamente para entender o que é verdadeiramente urgente e o que poderia ser desacelerado. Isso pode ajudar a se espalhar e suavizar a demanda. Isso é particularmente importante ao considerar os pontos regionais de pitada e a necessidade de escalonar a entrega do projeto nas regiões. Além disso, levar mais tempo permitirá designs mais maduros, o que economizará tempo e dinheiro na linha. Ele também tem a vantagem adicional de apoiar a necessidade de mais para um pipeline constante e consistente, o que ajuda na construção da capacidade e mantê -lo em uso, em oposição ao banquete e abordagem usual da fome do Reino Unido. Freqüentemente, o setor público começará logicamente com o que deseja e precisa (ou seja, liderado pela demanda). No entanto, também é importante considerar o que pode realmente ser alcançado em um determinado prazo (ou seja, ser liderado pela oferta). Dado que sabemos que existem algumas restrições muito reais à oferta, vale a pena considerar dentro de um amplo envelope de suprimentos o que pode ser entregue realisticamente e, portanto, como alguém priorizaria a alocação de recursos restritos.

c) Work backwards from a set level of supply: It can be useful in this process to flip the calculation on its head. Often the public sector will, logically, start from what it wants and needs (i.e., be demand-led). However, it is also important to consider what can realistically actually be achieved within a given timeframe (i.e., be supply-led). Given we know there are some very real constraints on supply, it is worthwhile to consider within a broad supply envelope what can realistically be delivered, and therefore how one would prioritise allocation of constrained resources.

2. Seja um cliente coerente: Como está, fornecedores e contratados geralmente relatam mensagens contraditórias de diferentes partes do setor público. Por exemplo, mesmo que um fornecedor não esteja fornecendo a qualidade necessária do serviço em um contrato, ele pode ser poupado de pressão e repercussões, pois isso pode prejudicar sua capacidade de cumprir outro contrato do setor público. Essa falta de coesão cria alguns incentivos perversos e geralmente priva partes do setor público das ferramentas necessárias para garantir a mais alta qualidade de entrega possível. Da mesma forma, não está claro quem é "responsável" no governo pelas perspectivas e estratégias do setor de construção, na medida em que existe uma. Apesar de ser uma base vital para uma variedade de outros setores, não há abordagem ou pensamento unido. Para corrigir tudo isso, a nova Autoridade Nacional de Infraestrutura e Transformação de Serviços (NISTA) deve trabalhar para garantir a coerência entre várias partes do setor público (particularmente departamentos e reguladores diferentes) e possuir uma visão estratégica do setor de construção.

Organização - Demanda: Otimizar

A definição de prioridades nacionais é improvável que seja suficiente quando se trata de suavizar a demanda. De fato, a grande maioria das alavancas é mantida no nível do cliente organizacional (público e privado). Existem várias práticas recomendadas que os clientes do setor devem adotar para ajudar a gerenciar a demanda. Muitos parecem senso comum, mas com muita frequência, especialmente em grandes projetos complexos, o básico não é bem feito. Essas ações não são apenas do interesse nacional, mas também do interesse das organizações, pois ajudam a garantir o uso mais eficiente dos recursos e reduzir a chance de enfrentar gargalos e inflação em sua cadeia de suprimentos. Vemos três ações principais que podem ajudar a otimizar a demanda em nível organizacional.

3. Otimização do portfólio: Isso ajudará a garantir que os recursos da cadeia de suprimentos sejam usados de maneira mais eficaz e implantada ou acessados na ordem certa. Em geral, isso requer uma abordagem rigorosa e quantitativa para avaliar seu portfólio de projetos, que por sua vez depende do desenvolvimento de profunda compreensão da demanda do cliente e dos recursos dos fornecedores. Existem dois elementos -chave para isso:

A) Maximize os recursos para obter resultados, identificando sobreposições: olhando não apenas em todo o projeto, mas também em vários projetos, as organizações podem identificar possíveis sobreposições onde os recursos podem ser implantados uma vez que várias vezes. Por exemplo, reunindo a instalação de todos os utilitários de uma só vez, vá para um projeto em vez de retornar em sequência para instalar utilitários no mesmo local várias vezes. sobre. Muitas vezes, existem pequenas peças que podem não parecer críticas isoladamente, mas que podem sustentar todo o projeto. Por exemplo, durante o projeto Elizabeth Line em Kensal Green, foi necessário um novo transformador de energia e o túnel para fornecer energia de tração para os trens. Em um ponto durante o projeto, foi sugerido que levaria sete anos para esse transformador estabelecer uma conexão de grade, que se tornou um risco material para todo o projeto e um gargalo significativo no progresso. Isso poderia ter adiado significativamente todo o projeto, pois sem ele não haveria fonte de alimentação de tração para os trens. Felizmente, isso foi resolvido, mas destaca como uma única dependência crítica pode atrapalhar um processo de entrega inteiro.

b) Recognise path dependencies: Again, by looking across an entire project delivery cycle, organisations can identify the critical path dependencies, i.e., which parts of the project need to be delivered for others to then be built on. Often, there are small parts which might not look critical in isolation but which can hold up the whole project. For example, during the Elizabeth Line project at Kensal Green, a new power transformer and tunnel was required to provide traction power for trains. At one point during the project it was suggested that it would take seven years for this transformer to establish a grid connection, which became a material risk to the entire project and a significant bottleneck on progress. This could have significantly delayed the entire project, since without it there would have been no traction power supply for the trains. Fortunately this was resolved, but it highlights how a single critical dependency can disrupt an entire delivery process.

4. Otimização do escopo: Uma parte essencial da suavização da demanda é fazer apenas o que é necessário e se concentrar no produto mínimo viável. Obviamente, há momentos em que é necessário algo mais elaborado - uma estação de gateway, por exemplo -, mas, para a grande maioria dos projetos, os projetos estão muitas vezes muito além do que é necessário. Com muita frequência, eles agora são projetados para evitar qualquer desafio, em vez de alcançar resultados específicos e/ou para cumprir metas muito extensas da biodiversidade, em vez de considerar maneiras alternativas de fazê -lo. Ao reduzir o trabalho supérfluo, a demanda pode ser reduzida e a oferta focada no que é importante. Existem poucas etapas que podem ajudar a otimizar o escopo:

A) Saída de trabalho para trás: Como em nível nacional, as organizações geralmente não começam com uma perspectiva sobre a capacidade que eles têm (ou podem acessar). Combinando isso com um sentido das principais saídas ou métricas que precisam ser alcançadas, é possível identificar o que é realmente necessário e o que pode ser cortado. Os objetivos e os resultados podem ser alcançados de uma maneira alternativa? Isso pode significar em um sentido macro (em todo o projeto) ou em um micro sentido (para um determinado estágio ou escolha do projeto, existem melhores alternativas dadas as restrições de suprimento). Por exemplo, quando se trata de linhas aéreas para a grade de transmissão, uma opção pode ser considerar um 'encaixe apenas reforma' em vez de recondutora completa, sempre que possível. Isso pode reduzir a demanda por trabalhadores de linha altamente qualificados que são escassos.

b) Consider alternative approaches: This is good practice at the early stage of any large project. Can objectives and outcomes be achieved an alternative way? This may mean either in a macro sense (across the whole project) or in a micro sense (for a given project stage or choice are there better alternatives given supply constraints). For example, when it comes to overhead lines for the transmission grid, one option could be to consider a ‘fittings only refurbishment’ rather than full reconductoring, where possible. This could reduce the demand for highly skilled lineworkers who are in short supply. ³⁰ = No entanto, provavelmente aumentaria a demanda por outros recursos, embora eles possam não estar em uma falta tão baixa.

C) Tarefas de triagem para usar a força de trabalho altamente qualificada limitada com mais eficiência: Ao quebrar algumas tarefas, é possível garantir que os trabalhadores ou recursos mais exigidos sejam usados apenas quando e onde necessário. Novamente, voltando -se para a grade de eletricidade como exemplo, muitas vezes a ereção de torre e as cordas do condutor são realizadas por uma única equipe. Isso requer uma equipe completa de trabalhadores altamente qualificados. No entanto, na realidade, na verdade, é apenas o cordão do condutor que requer que habilidades e treinamento específicos, enquanto a ereção da torre pode ser concluída por um conjunto diferente (e mais amplamente disponível) de trabalhadores. Ao dividir essas tarefas, seria possível aumentar a capacidade de um determinado conjunto de trabalhadores de linha.

5. Abrace a tecnologia, digitalização e ai: Os benefícios potenciais da digitalização nas cadeias de suprimentos estão bem estabelecidos. Isso foi levado para outro nível com a implantação de Genai. Em todas as etapas do processo de entrega, é provável que a tecnologia e/ou o Genai possam ajudar a melhorar a eficiência e aumentar a produtividade. O foco aqui deve estar melhorando a produção por trabalhador diante da elevação significativa necessária. Até agora, isso tem sido um facilitador para o setor, em vez de um substituto para quaisquer recursos. Mas a adoção também permanece baixa por três razões: escassez de habilidades, desafios de integração com sistemas herdados e falta de entendimento nos casos de uso. Abaixo estão alguns exemplos (não exaustivos) de etapas que podem ajudar:

a) Compras: Com um enorme aumento no investimento de capital, as empresas terão que aumentar significativamente o que elas vão para o mercado para obter. Obviamente, novamente eles não podem aumentar ou rapidamente rapidamente suas equipes de compras. O papel das equipes de compras também mudou e se tornou mais complexo, o que significa que muitas empresas já enfrentam escassez de habilidades aqui. Ao alavancar um banco de dados de propostas anteriores, as ferramentas da Genai podem reduzir os tempos de processamento da proposta em 50%. ³¹

b) Design: O estágio de design pode ser um dos mais tempo e recursos intensivos em todo o processo de entrega. A Genai pode gerar projetos dentro do código de construção definido e outras restrições exógenas. Em seguida, pode iterar rapidamente os designs e ajudar a testar uma variedade de opções. ³² Além disso, com um prêmio sobre a integração daqueles que fazem a construção no processo de design, conforme estabelecido abaixo, essas ferramentas podem fornecer flexibilidade aos requisitos de design e construção de iteração com especialistas mais abaixo da cadeia de suprimentos. Por exemplo, identificar gargalos ou vulnerabilidades dentro da cadeia de suprimentos e encontrar fornecedores alternativos quando necessário, bem como ranking fornecedores com base no desempenho e risco. No espaço de bens de consumo, a Unilever e o Walmart já adotaram ferramentas genai para ajudar a identificar fornecedores alternativos em pouco tempo quando necessário.

c) Scoping: Various aspects of scoping can be improved and/or accelerated. For example, identifying bottlenecks or vulnerabilities within the supply chain and finding alternative suppliers where needed, as well as ranking suppliers based on performance and risk. In the consumer goods space, Unilever and Walmart have already adopted GenAI tools to help identify alternative suppliers at short notice when needed. ³³

d) Otimização: Isso pode assumir vários formulários, mas inclui acelerar a avaliação da avaliação de opções para otimização e o uso da previsão da classe de referência para obter um custo mais precioso para obter a avaliação da avaliação de opções e o uso da previsão da classe de referência. Por exemplo, a programação do projeto pode ser concluída com mais rapidez e precisão usando algoritmos de IA para analisar dados históricos da empresa, requisitos do projeto e disponibilidade de recursos. As ferramentas Genai podem desenvolver rapidamente várias opções de agendamento e executar o que-se analisa para explorar como as mudanças nas variáveis (por exemplo, número de guindastes usados) afetariam os cronogramas e os custos, aspectos do gerenciamento de projetos que normalmente precisam de um grande grupo de agendadores que trabalham em conjunto. ³⁴ Juntos, isso permite um projeto escopo com mais precisão, com melhores estimativas de custo e estimativa de quais entradas são necessárias.

E) Compartilhamento de dados e painéis em tempo real: Plataformas integradas podem reunir dados em tempo real de toda a cadeia de suprimentos, permitindo uma rápida avaliação de problemas emergentes para que as medidas anteriores possam ser tomadas. Por exemplo, a integração de dados de fornecedores e entrega em tempo real com prazos do projeto pode permitir que alertas preditivos sejam enviados quando os cronogramas não se alinham e o projeto parece fora do caminho. A melhor prática também deve ser manter um único local para compartilhamento de dados, idealmente uma plataforma conjunta, que os principais contratados e a cadeia de suprimentos podem acessar para garantir que todos estejam trabalhando da mesma base. ³⁵

National - Supply: Invest e traga o melhor

em nível nacional, uma vez que uma visualização de portfólio é desenvolvida, surge a necessidade de identificar onde há escassez de suprimento, e a intervenção pode ajudar a resolver isso. Comece a construir a base de habilidades cedo. Nesses casos, é necessária a intervenção precoce para aumentar a capacidade do Reino Unido para treinar os trabalhadores para essas funções, por meio de habilidades e programas de treinamento adultos novos ou fortalecidos. Onde eles são mais bem -sucedidos, eles são capazes de fornecer incentivos suficientes para novos alunos em três áreas. Nacionalmente, deve haver um tubulação clara de trabalho para fazer o investimento em tempo em treinamento que vale a pena. Localmente, deve haver um ecossistema tangível e inclusivo em que um novo recruta em potencial possa entrar (normalmente caracterizado por fortes vínculos entre faculdades e indústria). Finalmente, no nível do projeto, deve haver uma óbvia oportunidade de emprego para a qual as habilidades possam se emprestar. Um bom exemplo disso são os centros de excelência em Hinkley Point C, que foram capazes de superar seu alvo de contratar 1.000 aprendizes antes do cronograma, através de estreita cooperação com o Bridgwater & Taunton College. Trabalhadores suficientes, contando com novos participantes apenas para a força de trabalho, devido ao tempo necessário para treiná -los ou ao nível de experiência necessário. Portanto, também é necessário identificar onde homens ou mulheres qualificados existentes podem ser qualificados por meio de complementos de suas qualificações existentes e depois preenchidos por trabalhadores relativamente menos treinados. Por exemplo, o Conselho de Treinamento da Indústria da Construção de Engenharia (ECITB), a Global Wind Organization (GWO) e a Catapulta de Energia Renovável Offshore (ORE) lançaram um novo programa de habilidades cruzadas para apoiar a transferibilidade de trabalhadores entre operações e manutenção de petróleo e gás e eólica.

6. Start building up the skills base early. There are three key elements here:

a) Invest in skills locally: As set out, there are some skillsets and occupations that will be required for decades to come, and for which the UK currently does not have sufficient numbers of workers. In these cases, early intervention is required to build up the capacity within the UK to train workers for these roles, through new or strengthened adult skills and training programmes. Where these are most successful, they are able to provide sufficient incentives for new students across three areas. Nationally, there must be a clear pipeline of work to make the time investment in training worthwhile. Locally, there must be a tangible and inclusive eco-system that a potential new recruit could enter into (typically characterised by strong links between colleges and industry). Finally, at a project level, there must be an obvious employment opportunity to which the skills can lend themselves. A good example of this is the Centres of Excellence at Hinkley Point C which were able to surpass their target of hiring 1,000 apprentices ahead of schedule, through close cooperation with Bridgwater & Taunton College.

b) Upskill the existing workforce: Given the pipeline of projects, and the timescales associated, it will be impossible to recruit sufficient workers by relying on new entrants to the labour force alone, either due to the time required to train them or the level of expertise needed. There is therefore also a need to identify where existing skilled trades men or women can be up-skilled via add-ons to their existing qualifications and then backfilled by relatively less trained workers. For example, the Engineering Construction Industry Training Board (ECITB), the Global Wind Organisation (GWO) and the Offshore Renewable Energy (ORE) Catapult have launched a new cross-skilling programme to support worker transferability between oil & gas and wind operations and maintenance. ³⁶ Da mesma forma, o Offshore Energies UK (OEUK) e a Renewableuk lançaram uma plataforma de passaporte de habilidades energéticas para ajudar os trabalhadores a fazer a transição entre diferentes partes do setor de energia. ³⁷

C) Identifique os capacitadores críticos: haverá um número razoavelmente pequeno de habilidades críticas sem as quais um projeto pode ser significativamente prejudicado. Para estes, uma estratégia de recrutamento ou treinamento mais personalizada pode ser necessária. Por exemplo, durante a construção do túnel da maré do Tamisa, a escassez de capitães marinhos ameaçou minar o projeto. Diante disso, a maré do cliente trabalhou para desenvolver padrões de treinamento específicos para fornecer a força de trabalho necessária. Esse desenvolvimento de habilidades também tem sido um legado importante do projeto.

7. Identifique os recursos estratégicos: Embora a oferta de mão -de -obra seja o facilitador mais importante, também existem componentes e capacidades críticos que correm o risco de se tornar bloqueadores se não forem identificados antecipadamente. A abordagem a essas instâncias deve estar alinhada a qualquer estratégia industrial futura. Em alguns casos, o governo que fornece segurança e direção adequados (conforme definido acima) podem ser suficientes para permitir que a indústria entregue. As ferramentas de alavancagem, como créditos tributários de P&D, e garantir que a indústria de infraestrutura possa acessá -los também pode ser importante. No entanto, em outros casos, uma intervenção governamental mais direta pode ajudar a proteger e expandir as capacidades britânicas. O governo britânico fez isso com sucesso quando adquiriu a Sheffield PerdoMasters em 2021 por razões de segurança. Agora é a única empresa do Reino Unido capaz de fornecer peças fundidas complexas e peças para a energia e defesa nuclear civil. ³⁸ Uma abordagem semelhante pode ser adotada, como um meio de último recurso, para equipamentos e capacidades na cadeia de suprimentos do Reino Unido de grandes projetos de infraestrutura crítica. Enquanto isso, em outras áreas, o conjunto completo de alavancas de estratégia industrial deve ser puxado para garantir que os projetos de infraestrutura do Reino Unido tenham acesso às capacidades necessárias.

8. Encontre recursos internacionalmente: a médio e longo prazo, não pode haver alternativa para a criação de capacidade doméstica para fornecer projetos de infraestrutura britânica. Não menos importante, porque onde as cadeias de suprimentos podem se degradar substancialmente, por exemplo, no setor nuclear civil, elas podem levar décadas para reconstruir. No entanto, se o pipeline de projetos planejados para os próximos cinco a dez anos for entregue a tempo, atrair trabalhadores do exterior para a escassez aguda de preenchimento será necessária. A alternativa é adiar esses projetos para dar o tempo do pipeline de habilidades para amadurecer. Como mencionado acima, é provável que a escassez de trabalhadores de linha para a atualização da grade seja um gargalo -chave, mesmo depois de reduzir a demanda e o treinamento reduzido. Portanto, no contexto de algumas centenas de trabalhadores de linha, o tempo e o projeto limitam a flexibilidade do visto. As opções incluem afrouxar os requisitos de inglês falado sob a rota do visto principal ou adicionar ocupações adicionais (como negociações elétricas e eletrônicas que não são atualmente elegíveis) ao visto de mobilidade comercial global. Além disso, facilitar o processo de alguém que trabalha por conta própria, mas tem um pipeline de trabalho em potencial no Reino Unido para isso também deve ser analisado. Eles devem ser considerados com base no tempo limitado, ligados a projetos ou fases específicos nos projetos, com o subcontratado relevante responsável para garantir que os trabalhadores não estivessem superestimados e sejam substituídos pelos trabalhadores domésticos o mais rápido possível. Seja para fora e incentive a concorrência:

9. Be outward-looking and encourage competition: Além disso, o setor público e privado devem estar preparados para adotar e adotar as melhores práticas globalmente. Dado o pequeno número de contratados de nível 1 agora no Reino Unido, os órgãos públicos devem procurar fortalecer seu poder de barganha, lançando suas redes mais longe, por sua vez, trazendo novos conhecimentos e capacidade para o setor no Reino Unido. Mais uma vez, a certeza e a clareza serão cruciais, para garantir que os retornos sejam suficientes para levar novos participantes ao mercado. Mas também não devemos ignorar a concorrência de empresas menores no Reino Unido. Freqüentemente, o serviço LIP é pago para envolver mais PMEs nas compras do setor público. No entanto, raramente é considerado considerado como o processo de aquisição pode ser adaptado para ajudar isso a acontecer e/ou se os requisitos de contratação podem ser atendidos pelas PMEs (por exemplo, o nível de responsabilidade financeira aceita). e subinvestimento. No médio a longo prazo, isso precisa mudar. Mas, a curto prazo, também é necessário que os clientes assumam um papel de liderança maior em sua cadeia de suprimentos - estabelecendo direção e coordenação entre os fornecedores. Eles também precisam criar habilidades e capacidade no gerenciamento da cadeia de suprimentos, que geralmente falta.

Organisation – Supply: Taking the lead and breaking down silos

The UK infrastructure supply chain is exceptionally fragmented compared to peer countries and has suffered from decades of uncertainty and underinvestment. In the medium to long term, that needs to change. But in the short term there is also a need for clients to take a greater leadership role in their supply chain – setting direction and coordination amongst suppliers. They also need to build skills and capability in supply chain management which is often lacking.

10. Seja um comprador ativista

a) Use a escala como força, não um responsabilidade: O setor público é o cliente final de muitos dos novos projetos de infraestrutura. Deve usar isso a seu proveito. Tal como está, esses projetos geralmente se encontram à mercê dos fornecedores, dado o tamanho e a escala do que precisam entregar. É necessária uma mudança de mudança para ver essa escala como uma responsabilidade em uma força. Isso se baseia em parte em nossa recomendação para um pipeline detalhado com prioridades estratégicas. Se um projeto estiver avançando, tiver um acesso claro ao financiamento e é uma prioridade, ele desfrutará de um poder de compra significativo. Mas também requer uma mudança de mentalidade e abordagem para alavancar totalmente a escala. A chave para isso é uma maior padronização e modularização, principalmente em um portfólio de projetos e nos setores. Por exemplo, a National Rail faz isso efetivamente usando seu acordo de vários anos para adquirir produtos nacionalmente, como aço para trilhos e dormentes. Isso se compara às empresas de serviços públicos de água que tendem a adquirir independentemente, o que significa que, em diferentes partes do país, são usadas diferentes bombas e válvulas, as quais exigem diferentes conjuntos de habilidades, ferramentas e fornecedores. A modularização e a pré -fabricação também podem ajudar a reduzir a demanda por mão de obra qualificada em peças. Onde a escala pode ser alavancada, pode, portanto, ajudar a controlar a demanda e garantir a oferta em um ambiente restrito.

b) Alcance as cadeias de suprimentos: Os clientes podem assumir uma função proativa em entrar em sua cadeia de suprimentos, onde enfrentam gargalos e escassez. Em vez de confiar nos subcontratados para obter materiais em um mercado global altamente competitivo, eles poderiam usar ativamente seu tamanho para investir no co-desenvolvimento, onde prevê necessidades críticas ou escassez de componentes. Por exemplo, algumas grandes organizações têm co-investido nas fábricas da Ásia para garantir a entrega oportuna de componentes que têm escassez na Europa. Isso também pode envolver a criação de partes a jusante da cadeia de suprimentos em um estágio anterior, por exemplo, envolvimento inicial do contratante/fornecedor. Isso significa trazer as empresas que realmente farão a construção e/ou instalação para o processo de design mais cedo, ajudando a evitar a necessidade de design e resgatar profundamente em um projeto. Por sua vez, isso ajuda a evitar desperdiçar recursos e financiamento escassos. Isso pode ajudar a garantir que diferentes fornecedores estejam no local no momento certo e que não estão contratando o mesmo recurso várias vezes (como ocorre frequentemente). Por exemplo, durante a construção do túnel do Tamisa Tideway, o cliente implantou membros de sua própria equipe para sombrear o trabalho dos contratados. Isso significava que, onde havia problemas como atrasos na remessa ou incompatibilidades de design, Tideway poderia considerar imediatamente o impacto que isso teria no projeto como um todo, em vez de responder aos relatórios da cadeia de suprimentos. Esse tipo de engajamento em tempo real é particularmente crucial quando os fornecedores de Nível 2 e 3 estão sendo invocados em vários projetos e setores.

c) Monitor performance and delivery: Finally, clients should show leadership by managing suppliers’ availability, delivery and performance. This can help to ensure that different suppliers are on site at the right time and that they are not contracting out the same resource multiple times (as often occurs). For example, during the construction of the Thames Tideway Tunnel, the client deployed members of their own team to shadow contractors’ work. This meant that where there were issues such as shipment delays or design mismatches, Tideway could immediately consider the impact this would have on the project as a whole, rather than responding to reporting from the supply chain. This kind of real-time engagement is particularly crucial when Tier 2 and 3 suppliers are being relied upon across multiple projects and sectors.

11. Torne -se o cliente preferido: Como foi estabelecido nesta peça, o Reino Unido está se movendo para o mercado de um vendedor. Como resultado, há uma ênfase maior em ser um bom cliente do que nunca. Ao fazer isso, essa é uma maneira importante de garantir que haja uma oferta adequada. Primeiro, consistência e comprometimento. Com muita frequência, os grandes clientes (principalmente os do setor público) não seguem com compromissos e gastos planejados. No final, isso é muito ruim. Cada vez mais, os fornecedores optarão por trabalhar com outros clientes e talvez até se mudarem para outros setores. Isso significa que a cadeia de suprimentos se esgota e se torna ainda mais difícil e mais caro entregar grandes projetos na linha. Segundo, existe a responsabilidade dos clientes de fornecer trabalho consistente à sua cadeia de suprimentos. Isso significa não suar ativos ao extremo para gerar economias ou retornos de curto prazo. No final, isso acabará sendo mais caro quando a hora de investir. Terceiro, é necessário ir além do envolvimento do mercado na formação do mercado. Isso se vincula aos nossos pontos de pipeline e escala acima, mas também pode se estender a reunir grupos de fornecedores com habilidades diferentes, mas complementares. Isso deve ser liderado de cima e pode incluir a definição de melhores práticas quando se trata de implantar ferramentas digitais e outras tecnologias, para impulsionar a produtividade aprimorada em toda a cadeia de suprimentos. Também pode incluir tornar o projeto um local atraente e seguro para trabalhar. Por exemplo, durante o projeto do túnel do Thames Tideway, todos os subcontratados, incluindo motoristas, foram obrigados a passar por treinamento detalhado de saúde e segurança. O resultado foi muito menos incidentes no local, o que, por sua vez, o tornou um destino mais atraente para os fornecedores. Isso é particularmente importante, dado o nível de incerteza que persistiu no setor de infraestrutura do Reino Unido nas últimas décadas. Isso novamente se vincula ao nível nacional, onde um pipeline claro e um conjunto de prioridades podem ajudar a facilitar os contratos de longo prazo.

a) Be a responsible and committed customer: There are three key aspects here. First, consistency and commitment. Too often, large clients (particularly public sector ones) do not follow through on commitments and planned spending. In the end this is very bad business. Increasingly, suppliers will choose to work with other clients and maybe even move into other sectors. This means that the supply chain gets depleted, and it becomes even harder and more costly to deliver large projects down the line. Second, there is a responsibility on clients to provide consistent work to their supply chain. This means not sweating assets to the extreme to generate short-term savings or returns. In the end, this will end up being more costly when the time eventually comes to invest. Third, there is a need to move beyond just market engagement to market shaping. This links to our pipeline and scale points above but could also extend to bringing together groups of suppliers with different but complementary skills.

b) Take ownership: When suppliers have ample choice of where to work, a larger set of considerations will come into focus, beyond financial incentives. This should be led from the top and could include setting best practices when it comes to deploying digital tools and other technology, to drive improved productivity throughout the supply chain. It can also include making the project an attractive and safe place to work. For example, during the Thames Tideway Tunnel project, all sub-contractors, including drivers, were required to go through detailed health and safety training. The result was far fewer incidents on site, which in turn made it a more attractive destination for suppliers.

c) Leverage long-term contracts: Where financial contracts allow, longer-term contracts should be used to provide certainty to the supply chain to scale up. This is particularly important given the level of uncertainty that has persisted in the UK infrastructure sector over recent decades. This again links to the national level, where a clear pipeline and set of priorities can help facilitate longer-term contracts.

12. Desenvolva um modelo eficaz de entrega e modelo comercial: Por fim, o gerenciamento da cadeia de suprimentos em um grande projeto de capital requer responsabilidades e incentivos claros. Obter isso desde o início pode ter implicações ao longo do projeto. Isso significa garantir que o modelo de entrega (quem fará o quê) seja unido com o modelo comercial/contratante (como o trabalho é comprado, com preços e incentivados).

a) Identifique o modelo de contratação correto: Projetos diferentes requerem arranjos comerciais diferentes. A escala, a duração, a complexidade e a composição de um projeto podem ter implicações para como um contrato deve ser projetado. Mas o tema comum em todos os projetos é a importância de garantir que o cliente e a cadeia de suprimentos sejam incentivados a trabalhar juntos durante a construção e geralmente quando o projeto for operacionalizado. A mudança contínua dos contratos de custo mais é importante aqui. Por fim, exceto para projetos pequenos e simples, esses contratos tendem a criar incentivos perversos e reduzir a produtividade. Novamente, podemos olhar para o projeto do túnel do Tamisa Tideway como um exemplo de prática recomendada, que usou contratos de compartilhamento de 'dor/ganho' NEC3, com os três principais contratados operando em diferentes partes do rio. Isso garantiu que eles compartilhassem em economia de custos e transbordamentos, além de garantir que eles sejam responsáveis pelo trabalho por 12 anos após a conclusão. Não é plausível para o cliente manter todo o risco, nem é viável descarregar tudo para a cadeia de suprimentos. Além disso, em alguns setores mais fortemente regulamentados, também é razoável que algum risco esteja no setor público. Parte disso é garantir que os contratos sejam dimensionados e escopo corretamente. Se os contratos forem tão grandes que nenhum fornecedor jamais poderá assumir o risco, eles se tornarão inerentemente muito avessos ao risco e aumentarão todo o risco para o cliente. Outra parte disso é garantir que as funções sejam claramente definidas no modelo de entrega, para que todos saibam pelo que são responsáveis e onde o risco está em diferentes circunstâncias. Essas questões foram destacadas como aprendizagens importantes do projeto Elizabeth Line em seu trabalho de 'Legado de Learning'. Ele destacou que "o gerenciamento de riscos deve ser visto como um processo colaborativo" e que, "os riscos devem pertencer à organização mais capazes de gerenciar o risco".

b) Think carefully about allocating risk: Risk needs to be fairly (and ideally, equitably) allocated. It is not plausible for the client to hold all the risk, nor is it feasible to offload it all to the supply chain. Moreover, in some more heavily regulated sectors, it is also reasonable that some risk sits with the public sector. Part of this is ensuring contracts are sized and scoped correctly. If the contracts are so large that no supplier could ever take on the risk, then they will inherently become very risk averse and push all risk back onto the client. Another part of this is about ensuring roles are clearly defined within the delivery model, so everyone knows what they are responsible for and where the risk sits in different circumstances. These issues have been highlighted as key learnings from the Elizabeth Line project in its ‘learning legacy’ work. It highlighted that, “risk management should be seen as a collaborative process” and that, “risks should be owned by the organisation most able to manage the risk”. ³⁹

Este relatório não teria sido possível sem as contribuições dos seguintes colegas do BCG: Zoe Mebude -Steves, Belle Van Zuilen, Alice Von Wedel e Armaan Abootalebi. Os autores gostariam de agradecer por seu apoio e são incrivelmente gratos por seu trabalho inestimável, particularmente na análise dos dados nos quais este relatório está centrado. BCG's

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About Us

Escopo e Metodologia

Este relatório tem como objetivo capturar as tendências de investimento do Capex no Reino Unido em vários setores. Para conseguir isso, alavancamos o banco de dados de projetos de construção da Global Data, com foco em projetos com o CAPEX de desenvolvimento (excluindo o Capex de manutenção) gasto em projetos de construção anunciados, além de adições e grandes reformas acima de US $ 100 milhões. O banco de dados possui 6.100 projetos baseados no Reino Unido, que atendem ao limite do limite, do período de 2010 a 2025.

Definições

CAPEX DE DESENVOLVIMENTO: Investimento de capital focado em novos telsilates e atualizações e grandes atualizações e que não incluem Capex para manutenção. Centros. Uma ampla gama de projetos que cobrem edifícios de escritórios, armazéns, fábricas de fabricação de bateria de íons de lítio, plantas de produção de hidrogênio e outras plantas industriais. Atualização da capacidade do aeroporto, expansão do aeroporto da cidade de Londres, expansão do aeroporto de Doncaster Sheffield.
Digital sector: Includes telecoms and data centres.
Institutional Sector: Predominantly prisons, healthcare and schools.
Energy sector:
- Renewables – wind energy, solar, hydro-electric and ocean-based
- Networks – grid/transmission related, including pipelines
Commercial and industrial sector: includes a wide range of projects covering office buildings, warehouses, lithium-ion battery manufacturing plants, hydrogen production plants and other industrial plants.
Airport sector: We have (manually) included recent announcements made by the UK Government, including: Heathrow 3rd runway expansion, broader Heathrow planned upgrade, Stansted Airport upgrade, Gatwick Northern Runway, Luton Airport Capacity upgrade, London City Airport expansion, Doncaster Sheffield Airport expansion.
Exclusões:
- Resíduos (resíduos municipais e tratamento de resíduos), fins mistos, uso misto e setores de habitação. moeda diferente).
- Does not factor for unplanned/unannounced capex spend announced post December 2024.

Data processing & classification

We converted the announced capex into GBP (if in different currency).
Dados limpos e agrupados em categorias de projeto único. Utilizamos dois bancos de dados principais:

Adjustment for budget overruns & delays
Recognising that capital projects often exceed budget and face delays, we adjusted the announced capex spend and timelines. We utilised two key databases:

Oxford Global Projects - rastreia mais de 11.000 projetos no valor de US $ 3 trilhões. OVISões. 27%
BCG PRISM database - Builds on the Global Data’s Construction Projects Database to track 2,300 projects, leveraging the depth of data using publicly available sources such as government documents, industry reports and media releases to assess time and cost overruns.

Key adjustments made:

Energy sector
- Wind energy: average delay 13%, average overrun 22%
- Nuclear: average delay 65%, average overrun 122%
Commercial and industrial sector
- Hydrogen production: average delay 45%, average overrun 27%
- Edifícios de escritórios: Atraso médio 38%, OURSUN MEURA 59%
- Todos os outros projetos: Atraso médio 67%, Overnúria média 39%
= Rail: Atraso médio 27%, OVALENTO Média 41%|| 4839
Institutional: average delay 10%, average overrun 56%
Digital: average delay 67%, average overrun 39%

Modelagem anual de gastos com Capex
Aplicamos uma metodologia de 'curva S' para determinar o gasto anual de cada projeto. Acreditamos que essa abordagem reflete melhor os ciclos de vida do projeto real, onde a intensidade do investimento varia entre as fases do projeto, em vez de uma estimativa de gasto linear básico:

Saída mais baixa do Capex na saída inicial (pré-construção) de todos os estágios. Período. Bloqueios. Orientação específica de Ofwat relacionada ao fundo de desenvolvimento. Para cada período de cinco anos (de 2010), a parcela de projetos em cada balde foi determinada com base na contagem relativa de projetos. área. Os dados apresentados foram divididos em grupos através do método de agrupamento estatístico Jenks Natural Breaks. Na prática, isso pode ter o efeito de concentrar mais o valor do que a realidade sugere. Por exemplo, muitos projetos eólicos offshore foram alocados para Aberdeenshire; No entanto, na realidade, alguns dos impactos desses projetos provavelmente também serão sentidos na cidade de Aberdeen, que é uma autoridade local separada. Por exemplo, para a grade de transmissão atualizando, os dados apresentaram quebras regionais de alto nível (por exemplo, norte, sul, Midlands). Portanto, alocamos os gastos igualmente entre as autoridades cobertas por essa região. Na mesma linha, para o HS2, alocamos metade dos gastos com previsão de valor em Birmingham e a outra metade em Londres.
Higher capex outflow during active construction phase.

The result is an adjusted annual capex spend for all projects representing maximum spend in the forecast period.

Project drop-off adjustments
To account for potential project drop-offs post announcement, we evaluated projects announced between 2010 and 2020 and determined two key drop-off points:

~16% of projects drop-off or get cancelled post announcement.
~21% of projects remain in pre-construction stage for over 10 years indicating delays/ blockages.

Accounting for the above, we determined the minimum capex spend expected in the forecast period with 2 exceptions:

Exception 1: Airports sector – Heathrow third runway expansion project excluded in minimum capex estimate given uncertainty of spend in forecast period.
Exception 2: Water sector – Given limited information on development spend, we have restricted to Ofwat’s specific guidance relating to Developmental Fund.

Project capex grouping
In order to determine the trend in terms of size of projects, we created five capex buckets based on increasing project value (<250Mn, 250-500Mn, 500Mn-1Bn, 1Bn - 5Bn, >5Bn). For each five-year period (from 2010), the share of projects in each bucket was determined based on relative count of projects.

Geo-spatial mapping
To understand the geographic distribution of capital projects, we have taken the stated value of the projects within our database and assigned the value to a County or Unitary authority using the coordinates provided in QGIS, enabling us to develop a sum total value for each area. The data presented was split into groups via the Jenks natural breaks statistical grouping method.

To assign an onshore location to offshore projects, we leveraged mapping software to identify the nearest landmass and then attributed the value to the relevant local authority. In practice this may have the effect of concentrating the value more than the reality suggests. For example, many offshore wind projects have been allocated to Aberdeenshire; however, in reality some of the impact of these projects is likely to also be felt in the city of Aberdeen, which is a separate local authority.

Where there were discrepancies within the data and the project’s actual location, we adopted the following approach:

Where possible, projects above the value of £1 billion were reallocated in line with where the development is due to take place. For example, for the transmission grid upgrade the data presented high-level regional breakdowns (e.g., North, South, Midlands). We therefore allocated the spend equally across the authorities covered by that region. In a similar vein, for HS2 we have allocated half the value forecast spend in Birmingham and the other half in London.
Em alguns casos, não foi possível realocar os dados fornecidos. Este é predominantemente o caso em que os programas nacionais não forneceram quebras geográficas ou onde as decisões ainda não foram tomadas. Isso inclui todas as despesas de capital relacionadas à água. Nesses casos, esses projetos foram removidos dos dados para fins de nosso mapeamento regional. No total, os projetos removidos do banco de dados representam aproximadamente 15% do total de 2025-2029 gastos. Todas as informações utilizadas são em domínio público. O Switch-GT agrega as cadeias de valor na transição energética, representando uma rede complexa de 1.700 tecnologias, componentes e materiais. Ele abrange mais de 1.000 indústrias, analisando cadeias de valor individuais em nível de matéria -prima, simula a demanda e estima a escassez com base em várias projeções futuras de suprimentos. Para os puroses deste artigo, focamos em nossos oito setores importantes para identificar potenciais gargalos e restrições da cadeia de suprimentos usando idéias do Switch-GT. Análise BCG

Case studies
In order to develop the case studies, themes and proposed solutions, we interviewed experts and conducted desktop research using publicly available sources. All information used is in the public domain.

Critical materials shortages
The Systems Workbench for Insight on Transition Change – Green Transition (SWITCH-GT) has been built by BCG Henderson Institute (BHI). SWITCH-GT aggregates the value chains in the energy transition, representing a complex network of 1,700 technologies, components and materials. It covers over 1,000 industries, analysing individual value chains at a raw material level, simulates demand and estimates scarcity based on various future supply projections. For the purposes of this article, we have focused on our eight key sectors to identify potential bottlenecks and supply chain constraints using insights from SWITCH-GT.

Prices and lead times for grid inputs
The commentary and Exhibit 8 on the electricity grid have been drawn from a wider piece of BCG analysis Sobre o desafio de revisar as grades de transmissão como parte da transição energética. Nosso objetivo era determinar o crescimento setorial relativo para identificar os pontos quentes do CAPEX desde 1950. Para esse fim, foram realizadas as seguintes etapas:

UK sector focus since 1950
Since reliable long run historical infrastructure investment data is not readily available across multiple sectors, we used proxy variables to assess the growth of fixed capital/capacity in some key sectors. Our objective was to determine the relative sectoral growth to identify capex hot spots since 1950. For this purpose, the following steps were undertaken:

Habitação, energia, prisão, reservatórios, aeroportos, rodovias e rodovias consideradas dadas a disponibilidade de dados de volta para 1950. Taxa) calculada durante todo o período (crescimento da linha de base/média).
Measurable output metric determined for each sector (details below).
CAGR (Compounded Annual Growth Rate) calculated over the entire period (baseline/Mean growth).
Taxa de crescimento para cada período de cinco anos determinado. Neste caso, a linha de base é a taxa média de crescimento anualizada (em cada setor) de 1950-2020. Para o capital/capacidade fixo em cada setor, consideramos:
Sector-wise Z-scores* determined in relation to the baseline. In this case the baseline is the mean annualised growth rate (in each sector) from 1950-2020.

*Z-score is a statistical measure which captures how many standard deviations above or below the mean, each datapoint lies.

We adopted the above approach to bring in a unified methodology to compare the performance across sectors.

As a proxy for the fixed capital/capacity in each sector we considered:

Habitação - Estoque de todos os habitações
Aeroportos - Número de passageiros terminais (2020 não considerados representativos devido ao impacto covid e, portanto, excluído) || 481
Energy - Electricity Generated (GwH)
Prisons - Available capacity (male & female)
Estradas - comprimento cumulativo das auto -estradas (milhas)
Rail - Comprimento cumulativo da linha principal eletrificada (kms)
Capacitante de capital. Isso fornece um bom proxy para o nível e a velocidade do investimento de capital e o nível de construção nesses setores em um determinado período desde 1950.

By tracking these over time we can see the rate of change in key forms of fixed capital or capacity in key sectors. This provides a good proxy for the level and speed of capital investment and the level of construction in these sectors at any given period since 1950.

Aerospace e defesa

Indústria automotiva

Indústria de produtos de consumo

Na indústria de produtos de consumo

Education

Dentro da educação

energia

Dentro de energia

Instituições financeiras

Dentro de instituições financeiras

Indústria de assistência médica

No setor de saúde

bens industriais

Dentro de bens industriais

Insurance Industry

No setor de seguros

Investidores principais e equidade privada

Dentro de investidores principais e private equity

Setor público

No setor público

Indústria de varejo

No setor de varejo

Technology, Media, and Telecommunications

Dentro de tecnologia, mídia e telecomunicações

Transporte e logística

Dentro de transporte e logística

Travel and Tourism

Dentro de viagem e turismo

Inteligência artificial

Dentro da inteligência artificial

Business and Organizational Purpose

Resiliência dos negócios

Transformação de negócios

Na transformação dos negócios

Mudança climática e sustentabilidade

Dentro da mudança climática e sustentabilidade

Finanças e estratégia corporativa

Dentro de finanças e estratégia corporativa

Gerenciamento de custos

Insights do cliente

Dentro de informações do cliente

Digital, Tecnologia e Dados

Dentro de digital, tecnologia e dados

Estratégia e entrega de inovação

Dentro da estratégia de inovação e entrega

Business International

Dentro de negócios internacionais

Manufacturing

Na fabricação

Marketing e vendas

Dentro de marketing e vendas

M&A, Transactions, and PMI

Dentro de fusões e aquisições, transações e PMI

Operações

Dentro das operações

Estratégia da organização

Dentro da estratégia organizacional

estratégia de pessoas

Dentro da estratégia das pessoas

Preço e Gerenciamento de Receita

Dentro de preços e gerenciamento de receita

Gerenciamento e conformidade de riscos

Dentro de gerenciamento de riscos e conformidade

Impacto social

Dentro do impacto social

Orçamento baseado em zero

Pensamento mais recente

No último pensamento

A agenda do CEO

BCG Henderson Institute

Minhas assinaturas

Liderança

Pessoas e cultura

Dentro de pessoas e cultura

Escritórios

Uplift in Demand, déficit na oferta: O Reino Unido pode cumprir suas ambições de investimento em infraestrutura?

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Seção 1 - A onda próxima

Section 2 – Identifying Key Bottlenecks and Inefficiencies in UK Supply Chains