Conte -nos sobre sua jornada. Ficamos porque estávamos encantados com os efeitos muito tangíveis que as empresas do setor privado podem ter na vida dos indivíduos. No nível macro, fundamos uma usina solar capaz de servir uma região inteira. No nível micro, a adoção do seguro de saúde de nosso empreendimento permitiu que um de nossos colegas de equipe recebesse uma verificação de saúde porque ele "se sentiu um pouco engraçado". Acontece que o médico identificou os sinais de um derrame cedo o suficiente para que nosso companheiro de equipe se recupere quase cheio. Foi isso que me levou a adquirir Kantola. Nesse ambiente, o que me tira da cama todos os dias é fazer parte de uma equipe que cria treinamento em cultura no local de trabalho para grandes organizações. Nosso objetivo é melhorar os ambientes de trabalho para todos. Participamos de uma pequena maneira de mudar as perspectivas das pessoas, damos as ferramentas para se comunicar de maneira eficaz e construir pontes entre elas. Eu assisto nosso balcão do aluno marque a frente e sei que, cada vez que representa uma oportunidade para ajudar a tornar os locais de trabalho mais abertos, respeitosos e produtivos. E seu trabalho atual como CEO da Kantola? Você tem muito controle sobre seu destino, afeta diretamente a vida das pessoas e colhe as recompensas pessoais e financeiras se tiver sucesso. No entanto, você também assume os riscos e pressões que acompanham o banco do motorista. Saindo da universidade, fui atraído por esta vida, mas também parecia realmente assustador, e não tinha certeza de que teria as habilidades e a confiança para dar o salto. Eu estava construindo um amplo kit de ferramentas de gerenciamento geral e fui exposto a grandes modelos de liderança, tanto internamente quanto com clientes. Fiquei confortável com uma abordagem estruturada e rigorosa que poderia resolver desafios complexos de negócios do mundo real. Talvez o mais importante, vi como um pequeno número de pessoas pode mudar os paradigmas da indústria e transformar vidas através de suas ações. Tornar -se um empreendedor parecia lógico.

After leaving BCG, I moved to Uganda with my husband in search of adventure and impact, and we ended up staying for ten years, founding and running various businesses along the way. We stayed because we were entranced with the very tangible effects that private sector companies can have on individuals’ lives. At the macro level, we founded a solar power plant capable of serving a whole region. At the micro level, our venture’s adoption of health insurance allowed one of our teammates to get a health check because he “felt a bit funny.” As it turns out, the doctor identified the signs of a stroke early enough for our teammate to make a near-full recovery.

Ten years later, as we moved back to the US (this time with two young sons and two cats), I asked myself, “How can I replicate the direct impact that I had in Uganda?” This was what ultimately led me to acquire Kantola.

We live in an era of massive upheaval, during which society is undertaking the messy process of rewriting social norms. In this environment, what gets me out of bed every day is being part of a team that creates workplace-culture training for large organizations. Our goal is to make work environments better for everyone. We get to participate in a small way to change people’s perspectives, give them the tools to communicate effectively, and build bridges between them. I watch our learner counter tick forward, and I know that each time it does, it represents an opportunity for us to help make workplaces more open, respectful, and productive.

WHAT MOTIVATED YOUR TRANSITION TO ENTREPRENEURSHIP AND YOUR CURRENT WORK AS CEO OF KANTOLA?

My father founded, operated, and eventually sold his own business, so I saw firsthand the double-edged sword that comes with this level of responsibility and accountability. You have a lot of control over your destiny, get to directly impact people’s lives, and reap the personal and financial rewards if you succeed. However, you also take on the risks and pressures that come with sitting in the driver’s seat. Coming out of university, I was drawn to this life, but it also felt really daunting, and I wasn’t sure that I would ever have the skills and confidence to take the leap.

As my career progressed at BCG, I felt my confidence and skill set growing. I was building a broad general-management toolkit and was exposed to great leadership role models, both internally and with clients. I became comfortable with a structured and rigorous approach that could solve complex, real-world business challenges. Perhaps most important, I saw how a small number of people can change industry paradigms and transform lives through their actions. Becoming an entrepreneur ultimately seemed logical.

Minha carreira foi guiada pela minha filosofia geral: a vida é uma aventura. Portanto, eu sempre tento o meu melhor para me concentrar na jornada - não no destino.

Você pode compartilhar uma experiência significativa que teve ou uma lição influente que aprendeu no BCG que o ajudou em sua carreira? No entanto, à medida que me afasto desse período, as experiências internas da equipe de casos são o que me lembro mais vividamente. Eu recebi a atenção romântica indesejada de um cliente, o que o incluía aparecendo sem aviso prévio no escritório. Não admiti para mim mesmo que me perturbou, mas mencionei isso ao meu gerente. Isso foi no início dos anos 2000, bem antes do movimento #MeToo. Eu estava na minha mais vulnerável, mesmo em negação, e esse gerente estava de costas e levou o episódio a sério. Isso foi tão bom. Este era um tópico que eu recuperaria muitos anos depois no meu papel atual. Eu estava trabalhando com uma academia de treinamento de vendas para um cliente com um enorme Salesforce baseado em campo. Ele não tinha o fascínio do trabalho de estratégia, mas também não era exatamente um caso de gerenciamento de mudanças. No entanto, isso me deu uma visão profunda da importância de ajudar os adultos a aprender através de uma abordagem baseada na história. Quando parei para refletir, percebi que realmente gostei desse projeto - envolveu estrutura e análise, mas também era criativo e fundamentado em psicologia. Eu desenhei essa experiência quando estava fazendo a devida diligência em Kantola, e isso me ajuda todos os dias enquanto opera o negócio.

At BCG, my client work occupied most of my mind share. However, as I move further away from that period, the internal case team experiences are what I remember most vividly.

There is one experience that stands out, which continues to guide me as I lead Kantola. I was the recipient of a client’s unwanted romantic attention, which included him showing up unannounced at the office. I did not admit to myself that it disturbed me, but I did mention it to my manager. This was in the early 2000s, well before the #MeToo movement. I was at my most vulnerable, even in denial, and this manager had my back and took the episode seriously. That felt so good. This was a thread that I would pick back up many years later in my current role.

On the client side, perhaps the least glamorous project that I worked on turned out to be the one that helps me the most today. I was working with a sales training academy for a client with a massive field-based salesforce. It didn’t have the allure of strategy work, but it wasn’t exactly a change management case either. However, it gave me deep insight into the importance of helping adults learn through a story-based approach. When I paused to reflect, I realized that I really enjoyed that project—it involved structure and analytics, but it was also creative and grounded in psychology. I drew on this experience when I was doing due diligence on Kantola, and it helps me every day while operating the business.

Qual é o melhor conselho que você já recebeu? Não tenho certeza de como isso é comum com novos associados e consultores, mas tive uma forte dose de síndrome de impostor. Eu era um observador agudo que podia ler a sala e coletar informações úteis. Mas eu tinha algo que valeu a pena dizer? Eu certamente não pensei assim. Recebi ótimas dicas dela e de gerentes subsequentes, e construí essas habilidades ao longo do tempo. A razão pela qual esse conselho foi tão impactante foi porque eu ainda não havia experimentado o poder introspectivo que você obtém com o feedback. Além disso, isso me ajudou a mudar minha perspectiva 180 graus - eu estava na minha própria cabeça antes, mas isso me ajudou a entender o impacto do meu silêncio nos outros. Como um aparte, acho que qualquer um que trabalhe comigo hoje provavelmente ficaria muito surpreso ao ler essa história. Hoje em dia, trabalho duro para garantir que não ocupem mais do que o meu quinhão de tempo da reunião. E não vou dizer com que frequência me dou uma nota falhada. Vamos enfrentá -lo, tentando criar um forte programa de diversidade, equidade e inclusão em um mundo em que questões sociais e estruturais estão afetando diretamente os locais de trabalho e as equipes são difíceis. No entanto, eu diria que os três maiores desafios são: a ausência de uma abordagem testada e testada que garante sucesso, o que dificulta o início; A linha de frente e os gerentes intermediários sendo frequentemente negligenciados como parte da solução; E os funcionários nem sempre entendem que outros experimentam o mesmo local de trabalho de maneira diferente com base em sua identidade. Mas como ninguém é um verdadeiro especialista - não há um plano claro a seguir - é necessário definir sua intenção sem saber como você chegará lá. Isso é muito assustador e não incorporado ao DNA da maioria dos executivos (ou em seus incentivos). Os supervisores e gerentes são os olhos e os ouvidos da organização - envolvê -los leva tempo e esforço - mas empresas que exploram esse recurso veem melhores resultados. Quando se trata de entender a dinâmica da equidade e da inclusão, todos têm um ponto de partida diferente. Uma etapa fundamental importante é fornecer aos funcionários momentos ensináveis ​​“AHA” e depois equipá -los com o idioma e o kit de ferramentas certos para permitir interações que promovem pertencimento e inclusão.

During my early days at BCG, my manager shared that I was too quiet in meetings, particularly client meetings, and needed to speak up more. I am not sure how common this is with fresh associates and consultants, but I had a strong dose of imposter syndrome. I was a keen observer who could read the room and collect useful information. But did I have anything worth saying? I certainly didn’t think so.

It wasn’t until this manager explained that I was holding back the group’s ability to collaborate that I realized I needed to take the leap. I got some really great tips from her and from subsequent managers, and I built these skills over time. The reason this advice was so impactful was because I hadn’t yet experienced the introspective power you get from feedback. Further, it helped me shift my perspective 180 degrees—I was in my own head before, but this helped me understand the impact of my silence on others. As an aside, I think anyone who works with me today would likely be very surprised to read this story. These days I work hard on making sure I don’t take up more than my fair share of meeting time. And I won’t say how often I give myself a failing grade.

What are the greatest challenges facing organizations working on implementing and maintaining a culture of diversity, equity, and inclusion?

There are myriad challenges and hurdles. Let’s face it, trying to create a strong diversity, equity, and inclusion program in a world where societal and structural issues are directly impacting workplaces and teams is hard. However, I would say the three greatest challenges are: the absence of a tried-and-tested approach that guarantees success, which makes it extra difficult to get started; frontline and middle managers being often overlooked as part of the solution; and employees not always understanding that others experience the same workplace differently based on their identity.

Regarding the first of these challenges, to make progress an organization must set a clear intention to build a diverse, equitable, and inclusive culture. But because no one is a true expert—there isn’t a clear blueprint to follow—it requires setting your intention without fully knowing how you are going to get there. That is very scary and not built into most executives’ DNA (or into their incentives).

The second challenge seems to stem from the fact that leaders see frontline and middle managers as part of the problem and therefore don’t include them sufficiently in the solution-generation process. Supervisors and managers are the eyes and ears of the organization—involving them takes time and effort—but companies that tap into this resource see better results.

Finally, the last of these challenges exists because each of us is the product of our life experiences, and we tend to think that everyone sees the same picture that we see. When it comes to understanding the dynamics of equity and inclusion, everyone has a different starting point. An important foundational step is to provide employees with teachable “aha” moments, and then to equip them with the right language and toolkit to enable interactions that foster belongingness and inclusion.