Most insurance CEOs have a clear idea of O que eles querem realizar através da digitalização . Em seu mundo ideal, os clientes podem escolher quando, onde e como interagir com suas seguradoras. Novos produtos são produzidos diariamente. Citações são emitidas e reivindicações simples liquidadas imediatamente. A organização se assemelha a uma coleção de startups digitais, todas seguindo uma abordagem ágil. Quase todas as seguradoras européias e norte -americanas lançaram iniciativas digitais -
Despite having such clear goals, however, most CEOs have a lot of uncertainty about how to get to the target state. Nearly all European and North American insurers have launched digital initiatives— Por exemplo, usando novas tecnologias Para abordar os pontos problemáticos atuais, configurar portais de clientes, digitalizar serviços individuais ou aprimorar os recursos de análise. Eles estão usando esses "projetos de farol" para alcançar a aceitação da digitalização dentro da organização, iniciar a mudança cultural necessária, obter impulso e atrair talentos digitais. No entanto, o endpoint ainda parece inacessível.
Por que as seguradoras lutam para dimensionar a transformação digital
Os titulares europeus e norte -americanos enfrentam alguns desafios únicos na realização de iniciativas digitais:
- canal legalmente. Se não for gerenciado adequadamente, isso pode criar uma desvantagem para os titulares em comparação com os novos participantes do mercado e limitam os esforços de digitalização, como a introdução de novos canais de vendas. Strong, established agent channels may view digitization as a threat instead of an opportunity. If not properly managed, this can create a disadvantage for incumbents compared with new market entrants, and limit digitization efforts such as the introduction of new sales channels.
- IT Legacies. These include Sistemas de TI inflexíveis e infraestrutura, com interfaces não padronizadas e duplicação de sistemas principais e periféricos, criando complexidade e diminuindo a transformação digital.
- Legados do produto. (Este é realmente o maior obstáculo, mas menos reconhecido, para escalar iniciativas digitais no seguro.) Product complexity hinders digitization of processes and implementation of new IT systems. (This is actually the greatest yet least recognized obstacle to scaling digital initiatives in insurance.)
Esses legados apenas aumentam a dificuldade de saber quais são os elementos de uma transformação digital completa e como sequenciá -los. Os desafios das seguradoras a esse respeito são frequentemente compostos por três erros comuns:
- Falta de coordenação da perspectiva comercial e do cliente. Além disso, eles geralmente negligenciam o design Companies may fail to coordinate their various digital initiatives across business segments, or they delegate them to the CIO—or both. In addition, they often neglect to design NOVOS JORNEES DE CLIENTES Da perspectiva do cliente.
- Foco exclusivo no front -end. A complexidade dos processos de autenticação e a atratividade limitada da oferta digital em si. Propomos um processo de três estágios. (Veja a exposição abaixo.) Insurers have difficulty complementing the implementation of apps and portals with corresponding adjustments to the underlying operating model—including channels, steering, and service infrastructure.
- Low Usage of Digital Services. Digital channels have low traffic due to the complexity of authentication processes and the limited attractiveness of the digital offering itself.
A Structured Framework for Transformation Can Help
In light of all these pitfalls and perplexities, how can insurers move beyond lighthouse projects and set themselves on the path to complete digital transformation? We propose a three-stage process. (See the exhibit below.)
1. Iniciando a transformação digital
Muitas seguradoras já começaram a pilotar novas jornadas de clientes, que é o local ideal para começar no processo geral de transformação digital. Os pilotos de viagem ao cliente devem ser o primeiro passo, porque têm impacto imediato ao cliente. As seguradoras devem começar com as jornadas mais importantes do cliente com base no número de transações, ganhos de eficiência esperados e critérios qualitativos, como impacto e adesão organizacional.
2. Habilitando a transformação digital
In this phase of the digital transformation process, insurers create the foundation on which the complete transformation will rest. The customer journey provides the underlying focus of the enabling effort, which involves creating new customer journeys in rapid succession. This phase has two components—transforming the operating model and industrializing the digitization process—that should be undertaken even as the implementation of new digital customer journeys is taking place:
- Transformando o modelo operacional. As seguradoras precisam ajustar sua capacidade por canal à medida que o número e os tipos de transações mudam. Transações simples são digitalizadas, enquanto mais tempo, a empatia para os clientes em situações difíceis e a experiência devem ser investidos em transações complexas. Para todos os propósitos descritos acima, é essencial ajustar os perfis de habilidades de funcionários e agentes que mantêm canais para garantir que eles possam atender aos requisitos de uma seguradora centrada no cliente. Comissões, dependendo do canal do qual o novo negócio vem. The paramount need here is to develop a new channel strategy. Insurers need to adjust their capacity per channel as the number and types of transactions change. Simple transactions get digitized, while more time, empathy for customers in difficult situations, and expertise must be invested in complex transactions. For all the purposes described above, it is essential to adjust the skills profiles of employees and agents maintaining channels in order to ensure they can fulfill the requirements of a customer-centric insurer.
For European and North American incumbents with channel legacies, the new channel strategy must address agents’ concerns by keeping them in the loop on digital interactions, provide leads and cross-selling opportunities, and, when agents generate new business, have clear rules for commissions, depending on the channel from which the new business comes.
Finalmente, as empresas que oferecem aos clientes a escolha gratuita de canal precisam fazer com que os processos e as experiências do usuário consistentes-e os dados transparentes-em relação aos canais. Rastrear o sucesso da nova organização da perspectiva do cliente também é essencial. Isso pode ser feito medindo a pontuação da satisfação do cliente - operacionalizada por KPIs, como o tempo de processamento e os índices de resolução imediata - para obter informações acionáveis. Os principais componentes da infraestrutura necessária são o reconhecimento de texto e voz (para transformar dados não digitais e não estruturados em um formato digital), gerenciamento de entrada, mecanismos de processo de negócios, uma mesa de serviço omnichannel e processamento direto de signos. fábrica. A fábrica digital é o veículo principal para capacitação, provisão de recursos e suporte de implementação para iniciativas digitais. Segue-se uma lógica de produção mínima e viável na qual os produtos digitais são gerenciados como pequenas empresas, com gerentes de produto que conhecem toda a empresa e equipes multifuncionais que seguem uma abordagem iterativa e ágil da colaboração. Isso faz isso desenvolvendo um conceito de tráfego para direcionar transações de entrada para canais digitais. O conceito de tráfego deve garantir que: 1) o tráfego seja roteado para canais digitais dentro de interações específicas do cliente ou por meio de medidas gerais, como otimização de mecanismos de pesquisa ou publicidade em materiais impressos e na página inicial; 2) As jornadas de clientes digitais têm vantagens tangíveis para os clientes em comparação com as não -digitais; e 3) haverá jornadas suficientes para criar efeitos de rede à medida que mais pessoas ingressam. Identificação, seleção e coordenação dos parceiros que prestam esses serviços exigem uma capacidade institucionalizada e profissional de gerenciamento de parceiros. A equipe de fábrica digital mais ampla deve digitalizar constantemente o mercado em busca de novas tendências e soluções, bem como parcerias com entidades externas - incluindo startups que são metas de aquisição em potencial. Essas parcerias devem ser usadas para desenvolver novas soluções de maneira mais rápida e eficiente do que uma empresa, por si só. Um Centro de Excelência de Analítica de Dados atua como agregador de conhecimento e provedor de serviços de consultoria. É também um órgão de governança para tomar decisões sobre a priorização e alocação de recursos do projeto. O Centro de Excelência deve ter a capacidade de aprimorar os esforços atuais de digitalização através do uso mais sofisticado de dados-como encontrar novos padrões que permitirão uma maneira diferente de projetar produtos, individualizar esses produtos e adaptar a abordagem de entrada no mercado de acordo com os segmentos.
Another aspect of transforming the operating model is steering, which must address a lack of business coordination by determining end-to-end delivery responsibility for customer journeys rather than following the logic of internal processes, and by aligning incentive systems with the resulting responsibility structure. Tracking the success of the new organization from the customer perspective is also essential. This can be done by measuring the customer satisfaction score—operationalized by KPIs such as processing time and immediate resolution ratios—to obtain actionable insights.
The last essential component of a transformed operating model is the implementation of a service infrastructure adapted to the requirements of the newly designed customer journeys. Key components of the required infrastructure are text and voice recognition (to turn nondigital and unstructured data into a digital format), input management, business process engines, an omnichannel service desk, and straight-through processing.
- Implementing a Digital Factory. Insurers can address slow development cycles by facilitating the “industrialization” of digitization initiatives with a digital factory. The digital factory is the primary vehicle for enablement, resource provision, and implementation support for digital initiatives. It follows a minimum-viable-product logic in which digital products are managed like small enterprises, with product managers who know the whole enterprise and cross-functional teams that follow an agile, iterative approach to collaboration.
The digital factory can play a key role in implementing a channel strategy that addresses the risk of low usage of digital services. It does this by developing a traffic concept for steering incoming transactions into digital channels. The traffic concept must ensure that: 1) traffic is routed to digital channels either within specific customer interactions or through overarching measures such as search engine optimization or advertising in printed materials and on the homepage; 2) digital customer journeys have tangible advantages for customers compared with nondigital ones; and 3) there will be enough customer journeys to create network effects as more people join in.
Traditional insurance products are complemented by digital value-added services that are typically provided by external partners. Identification, selection, and coordination of the partners who provide these services requires an institutionalized and professionalized partner management capability. The broader digital factory team must constantly scan the market for new trends and solutions, as well as partnerships with outside entities—including startups that are potential acquisition targets. Such partnerships must then be used to develop new solutions more quickly and efficiently than a company can on its own.
No discussion of the digital factory approach to digital transformation would be complete without considering the role of data analytics, which generates value from existing and new company data and supports data-based decisions—in risk management and underwriting, for example. A data analytics center of excellence acts as a knowledge aggregator and consulting service provider. It is also a governance body for making decisions about project prioritization and resource allocation.
The data analytics team identifies and selects strategically relevant use cases to be implemented jointly with the organization. The center of excellence must have the ability to enhance current digitization efforts through more sophisticated use of data—such as by finding new patterns that will enable a different way of designing products, individualizing those products, and tailoring the go-to-market approach according to segments.
3. Escalando a transformação digital
Na fase de escala, a equipe de fábrica digital entrega as viagens de clientes que desenvolveu para integração na organização ágil de vendas e serviços. Essa transferência não é um processo único, pois sempre haverá novas expectativas e demandas do cliente, novas tecnologias e novas competições exigindo que as jornadas dos clientes sejam continuamente adaptadas e aprimoradas. Nesse ponto do caminho de transformação, as seguradoras precisam lidar com cinco questões -chave que não podem ser abordadas produtivamente no início da jornada, mas devem ser abordadas agora se a transformação digital for atingir uma massa crítica e se tornar sustentável:
- Simplificação do produto. Nos estágios iniciais da transformação digital, as soluções táticas são as opções mais adequadas. Uma dessas soluções é simplificar os produtos por meio de consolidação de recursos, bem como a eliminação ou padronização de acordos individuais com corretores e grandes clientes. Somente posteriormente na jornada de transformação, as seguradoras substituem completamente seus portfólios antigos de produtos e implementarem produtos puramente digitais. Por esse motivo, as arquiteturas intermediárias que usam tecnologias modernas, como a automação de processos robóticos, precisam ser implementados e a substituição de sistemas herdados retirados do caminho crítico.
- IT Replatforming. Although consolidating the IT landscape right from the start would be ideal, this takes a long time and cannot be allowed to hold up changes at the front end. For this reason, interim architectures that use modern technologies such as robotic process automation need to be put in place, and replacement of legacy systems taken off the critical path.
- Ágil em escala . Enquanto maneiras ágeis de desenvolvimento de soluções, envolvendo iteração e teste constantes, são muito úteis para a implementação inicial de jornadas digitais de ponta a ponta, elas se tornam imperativas depois que as últimas foram introduzidas em larga escala. Isso ocorre porque as viagens digitais de clientes devem ser continuamente ajustadas e aprimoradas à medida que as expectativas do cliente e as ofertas dos concorrentes evoluem. As seguradoras podem obter essa melhoria contínua alterando o modelo operacional para criar uma organização ágil de mudança e corrida-com uma entidade de mudança responsável pela melhoria contínua das jornadas dos clientes e uma entidade de execução para operá-las com base nas metas de serviço acordadas. Esse modelo operacional, de fato, é a única maneira de sustentar maneiras ágeis de trabalhar dentro da organização maior.
- AI em escala . É enganosamente fácil de lançar pilotos de IA com resultados inicialmente poderosos. À medida que o número de pilotos de alto valor aumenta, no entanto, as seguradoras enfrentam certos desafios. A IA aprende indutivamente a partir de dados, o que causa novas formas de emaranhamento e nova complexidade para o gerenciamento de fornecedores e parceiros. Outros desafios incluem uma escassez de talentos e habilidades de IA, resistência cultural, questões de governança e estrutura organizacional e a necessidade de aplicação de IA de ponta a ponta. É quando AI em escala Torna -se o nome do jogo. Consiste na ideação, priorização, implementação e implantação de casos de uso de IA; transformação mais ampla do modelo operacional (incluindo a industrialização da infraestrutura de dados e a criação de um ecossistema de IA); e novas pessoas, habilidades e processos. perfil; 2) Serviços com um balcão único que oferecem uma variedade de produtos direcionados (por exemplo, serviços para pessoas com mais de 70 anos) em uma única plataforma; 3) Gerenciamento proativo, em tempo real e baseado em sensores de objetos de risco (como sensores domésticos para prevenir ou mitigar incêndios). Os ecossistemas emergentes ameaçam as vantagens competitivas mais importantes que as seguradoras desfrutam ao longo da cadeia de valor, potencialmente marginalizando os titulares. Portanto, as seguradoras devem entender as oportunidades e ameaças econômicas, priorizar as ofertas com base na força da empresa e criar o modelo operacional correto para promover a inovação rápida. Como exemplo de uma transformação de cinco anos, considere o caso de uma seguradora alemã atualmente transformando seu modelo de negócios de uma estrutura principalmente baseada em agentes para uma que é ativada digitalmente. A implementação da jornada do cliente é suportada e aprimorada por uma transformação fundamental do modelo de entrega de serviço da seguradora e estabelecimento de uma fábrica digital para governança digital, uso de metodologias consistentes e fornecimento de recursos ágeis. Embora a organização já tenha adotado maneiras ágeis de trabalhar, a transição em grande escala para um modelo de entrega centrada no cliente com uma organização de mudança e corrida está programada para o segundo e o terceiro anos da transformação.
- Ecosystems. We see three sets of new offerings, each with its attendant ecosystem, emerging in insurance: 1) a “segment of one”— personalized, targeted offerings based on deep customer insight, processed through high-engagement channels, and enabling early detection of needs and rich, real-time profiling; 2) one-stop-shop services that offer a variety of targeted products (for example, services for people over age 70) on a single platform; 3) proactive, real-time, sensor-based management of risk objects (such as home sensors to prevent or mitigate fires). The emerging ecosystems threaten the most important competitive advantages insurers enjoy along the value chain, potentially marginalizing incumbents. Insurers must therefore understand the economic opportunity and threat, prioritize offerings based on the company's strength, and build the right operating model for fostering rapid innovation.
Plan for the Long Game
The initiation of a digital transformation and development of the necessary organizational capabilities and formats typically take at least three years, often five, and sometimes more. As an example of a five-year transformation, consider the case of a German insurer currently transforming its business model from a mainly agent-based structure to one that is digitally enabled.
The five-year digital transformation was initiated with two customer journey pilots, complemented by short-term improvements such as more proactive communication of processing times. The customer journey implementation is supported and enhanced by a fundamental transformation of the insurer’s service delivery model and establishment of a digital factory for digital governance, use of consistent methodologies, and provision of agile resources. Although the organization has already adopted agile ways of working, the full-scale transition to a customer-centric delivery model with a change-and-run organization is scheduled for the second and third years of the transformation.
A transformação digital é uma jornada que mudará substancialmente a maneira como as organizações de seguros lidam com
clientes e agentes e executam suas operações
. Embora a estrutura descrita neste artigo cobre os principais componentes e sua sequência, ela não deve ser traduzida em um plano diretor inflexível para toda a transformação, o que seria contrário à abordagem ágil. Em vez disso, essa estrutura fornece um plano para os roteiros originários de uma visão clara do estado -alvo, mas continuamente aprimorados e adaptados com base nos aprendizados organizacionais e na mudança dos requisitos do cliente.
Erwin Dirnberger
