By the late 1990s, Apple’s initial pathway to growth was running out of steam. The company’s proprietary approach to designing both hardware and software limited it to being a niche player and hampered its ability to compete on price. In 2001, Apple began introducing a series of successful new products and services—the iPod, the iTunes online music service, and the iPhone—that propelled the company to the top of its industry. But the shift wasn’t only a matter of Inovação do produto . O sucesso da Apple resultou de sua capacidade de definir um modelo de negócios viável para baixar músicas - algo que iludiu a indústria da música por anos. Também ajudou a expandir a parcela da empresa no mercado de computadores tradicionais, à medida que novos clientes se tornaram tão apegados aos seus iPods que eles deram outra olhada nos computadores da Apple.
This combination of product innovation and business model innovation (BMI) put Apple at the center of a market approximately 30 times larger than its original market. It also helped expand the company’s share of the traditional computer market, as new customers became so attached to their iPods that they took another look at Apple’s computers.
A maior frequência de interrupção e deslocamento em muitas indústrias está reduzindo o modelo de negócios. Novos concorrentes globais estão surgindo. Ativos e atividades estão migrando para países de baixo custo. O risco sistêmico está crescendo à medida que os negócios globais se tornam cada vez mais interconectados. As restrições sociais e ecológicas na ação corporativa estão surgindo. Todos esses fatores exigem que as empresas reforçam e acelerem a inovação. A disciplina do IMC oferece uma nova maneira de pensar em renovar a vantagem competitiva e reacender o crescimento nesse ambiente desafiador. Para conferir uma vantagem competitiva confiável, o IMC deve ser sistematicamente cultivado, suficientemente apoiado e explicitamente gerenciado. Neste artigo, argumentaremos que o IMC é altamente relevante no ambiente de negócios atual, descrevemos algumas das circunstâncias em que o IMC se mostrou valioso, identifica armadilhas comuns e discutirá como as empresas podem desenvolver uma capacidade competitiva no IMC.
Business model innovation means more than a brilliant insight coming at the right place and the right time. To confer a reliable competitive advantage, BMI must be systematically cultivated, sufficiently supported, and explicitly managed. In this paper, we will argue that BMI is highly relevant in the current business environment, describe some of the circumstances in which BMI has proved valuable, identify common pitfalls, and discuss how companies can develop a competitive capability in BMI.
