Aquisições são um componente vital de crescimento para muitas empresas. No entanto, uma alta proporção de acordos não agrega valor. Por que? Uma razão comum é que, devido às pressões e complexidade do tempo, muitas empresas lutam para se integrar totalmente após o acordo. Os alvos de sinergia que eram tão atraentes na véspera do acordo derreteram sob as realidades de mesclar duas organizações muitas vezes muito diferentes em pouco tempo. Eles também estão prontos para dedicar recursos para garantir que a Integração Pós -Rerger (PMI) receba a atenção necessária. No entanto, durante o estresse da integração real, eles descobrem que suas organizações não têm a capacidade de seguir adiante. O problema não está em nenhuma área específica, mas em uma fraqueza multifacetada.
Most executives are quite aware of how to integrate properly. They are also ready to devote resources to making sure postmerger integration (PMI) gets the attention it requires. Yet during the stresses of the actual integration, they find that their organizations lack the ability to follow through. The trouble is not in any specific area but rather a multifaceted weakness.
Para a grande maioria das empresas, as aquisições são eventos pouco frequentes. (Consulte Anexo 1.) A maioria das empresas responde realocando recursos e construindo ou contratando capacidade temporária de lidar com integrações em uma base ad hoc. capacidade de forma permanente internamente. Eles treinaram pessoas, projetaram processos e modelos e criaram estruturas, indo além da abordagem ad hoc comum. Eles consolidaram e espalharam o conhecimento especializado do PMI mantido por algumas pessoas para a organização em geral. Mas construir essas capacidades pode ser demorado e difícil. Os adquirentes em série provavelmente terão o compromisso, a experiência e o incentivo contínuo para superar esses obstáculos. Outros precisarão ficar claros com antecedência sobre o que será necessário. (Consulte Anexo 2.)
Some companies, especially those whose strategies lead to more frequent acquisitions, are choosing to build more of this capability on a permanent basis in-house. They have trained people, designed processes and templates, and set up structures, moving beyond the common ad hoc approach. They have consolidated and spread the specialized PMI knowledge held by some people to the wider organization. But building these capabilities can be time consuming and difficult. Serial acquirers will most likely have the necessary commitment, experience, and ongoing incentive to overcome these hurdles. Others will need to be clear in advance about what it will take.
We have observed two principal models used by companies that choose to build a more lasting integration capability. (See Exhibit 2.)
- Tandem PMI ativação: Boosting integration capabilities immediately before, during, or just after an acquisition. Here the difficulty is to make the capabilities broad and flexible enough to handle a variety of integration types.
- Standalone PMI Enablement: Boosting integration capabilities independent of an actual deal. The challenge here is to make the capabilities concrete and compelling enough to be sustainable.
Both approaches to building integration capabilities have merit. It is important that leaders fully understand the dynamics of tandem and standalone PMI enablement before committing to either one.
This report, the sixth in The Boston Consulting Group’s series on PMI, concentrates on the two different models used by companies in building capabilities for integration. Drawing on BCG’s extensive experience with clients in this area, it describes the models used as well as the challenges involved.
