Com grande parte do mundo desenvolvido atingido em alguns mercados lentos e fiscais. Mas há um problema: o talento é cada vez mais difícil de encontrar e se apegar a países como Brasil, Rússia, Índia e China (BRIC). A escassez de talentos só piorará nas próximas décadas, à medida que as multinacionais buscam suas estratégias de localização e os desafiantes de base localmente continuam sua ambiciosa expansão. Líderes
The shortage applies up and down the ranks of employees, though the challenge for employers takes a slightly different shape in each group:
- The numbers of senior leaders pode ser suficiente, mas alguns podem não estar totalmente preparados para lidar com o ritmo rápido de mudança ou a natureza globalizada de certas indústrias.
- escassez grave de suprimento de Gerentes intermediários abundam, e há uma rotatividade considerável nesse nível, em parte porque poucas empresas se concentraram no desenvolvimento das habilidades de suas habilidades médias ou de oferecer -lhes. potencial) é relativamente escasso, pois houve pouco esforço sistemático para identificar e nutrir pessoas nesse grupo.
- The best talent (consisting of high performers with high potential) is relatively scarce, as there has been little systematic effort to identify and nurture people in this group.
- The graduate pool is expanding more slowly than economic growth in most cases, and only 15 to 30 percent of university graduates are considered immediately employable. Profissionais qualificados, enquanto isso, são constantemente solicitados para mudar de empregadores. E em muitos locais remotos, os empregadores são pressionados para encontrar quaisquer operadores ou técnicos qualificados disponíveis. (Consulte o Anexo 1.)
- Competition for skilled workers has intensified in tier 1 cities. And in many remote locations, employers are hard-pressed to find any available skilled operators or technicians.
Companies competing in emerging markets—whether they are multinational or locally based—will, therefore, need to raise their investment in talent management, treating human capital with the same rigor as a capital asset investment in order to overcome some common challenges. (See Exhibit 1.)
- Inflação salarial. Na Índia, por exemplo, os salários aumentaram a uma taxa de crescimento anual composta de 9,5 % de 2000 a 2010, enquanto a produtividade subiu apenas 7 % ao ano. E os funcionários mais talentosos, que estão em demanda, estão buscando aumentos ainda mais altos do que aqueles que já são significativos aumentos salariais anuais. Em termos de equipar o talento com habilidades empregáveis necessárias através da educação, há um problema de qualidade aguda. Um estudo recente da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico que avaliou o alinhamento dos currículos de alta educação dos países com as necessidades dos empregadores revelou que os países do BRIC pontuam de 4 a 6 em 10, significando baixo alinhamento. O Brasil, por exemplo, ocupa o quinto lugar do fundo de uma lista de 58 países. Pessoas com conhecimento técnico suficiente geralmente não possuem as habilidades sociais que as empresas exigem e, na China e na Rússia, a fluência em inglês permanece fraca, apesar de algum progresso relatado. Na Rússia, anos de comunismo sufocaram a exposição às prioridades do consumidor e à experiência de negócios internacionais. Muitas empresas russas ainda operam com hierarquias de cima para baixo, nas quais os funcionários relutam ou incapazes de assumir a responsabilidade pelas decisões. Em outros países, como a Índia, o domínio histórico de empresas familiares e empresas do setor público, bem como regulamentações trabalhistas rígidas, deixou um legado de sistemas de gerenciamento de desempenho rudimentares e finos de liderança. Vários estudos de envolvimento dos funcionários nos últimos anos-mais medindo o esforço discricionário autorreferido e a intenção de permanecer com o atual empregador-encontre o envolvimento abaixo da média global em muitos mercados emergentes. Na China, o nível de engajamento é aproximadamente metade da média global. Na Índia, o atrito voluntário está sendo executado em 19 % ao ano e atingiu 55 % na indústria de empresas de saída de negócios. O envolvimento fraco contribui para altas taxas de rotatividade de funcionários, que são perturbadoras e caras. Cinco aspectos da estratégia de talentos merecem atenção imediata dos executivos nos mercados emergentes. Isso inclui universidades decentes em pequenas cidades, expatriados que estudaram ou trabalharam no exterior e estão abertos a retornar ao seu país de origem, aposentados que buscam trabalho de meio período, imigrantes de outros países, candidatos de outras indústrias (empresas indianas estão olhando nos setores de defesa e governo) e jovens mães que reentivam o mundo corporativo. A Tata tem um programa de transição de carreira que tem como alvo as donas de casa indianas que desejam retornar ao emprego remunerado. A diversificação também envolve levar funcionários talentosos de dentro da organização e dar a eles vários meses de treinamento especializado, como a Infosys faz na Índia e a Neusoft na China. Wages have been outpacing productivity in virtually all emerging markets. In India, for example, wages rose at a compound annual growth rate of 9.5 percent from 2000 through 2010, while productivity rose only 7 percent per year. And the most talented employees, who are in demand, are seeking even higher raises than those already significant yearly wage increases.
- Misalignment of Education and Employable Skills. In terms of equipping talent with required employable skills through education, there is an acute quality problem. A recent study by the Organisation for Economic Co-operation and Development that assessed the alignment of countries’ higher-education curricula with employers’ needs revealed that BRIC countries score from 4 to 6 out of 10, signifying low alignment. Brazil, for instance, ranks fifth from the bottom of a list of 58 countries. People with sufficient technical knowledge often lack the soft skills that companies demand, and in China and Russia, English-language fluency remains weak despite some reported progress.
- Obsolete Cultural and Political Legacies. In Russia, years of communism stifled exposure to consumer priorities and international business experience. Many Russian companies still operate with top-down hierarchies in which employees are reluctant or unable to take responsibility for decisions. In other countries, such as India, the historical dominance of family-owned companies and public-sector enterprises, as well as rigid labor regulations, has left a legacy of rudimentary performance-management systems and thin leadership pipelines.
- Weak Employee Engagement. Various studies of employee engagement in recent years—most measuring self-reported discretionary effort and intent to stay with the current employer—find engagement below the global average in many emerging markets. In China, the engagement level is roughly half the global average. In India, voluntary attrition is running at 19 percent per year and has reached 55 percent in the business-process-outsourcing industry. Weak engagement contributes to high rates of employee turnover, which is both disruptive and costly.
These challenges, while complex, can be addressed with a holistic talent strategy that accommodates regional variations but also maintains an enterprise-wide view. Five aspects of talent strategy merit immediate attention from executives in emerging markets.
Diversification of the Sources of Talent: Tapping New Pools
To attract a broader group of qualified potential employees, companies can look in unconventional places and at alternative groups of candidates. These include decent universities in small cities, expatriates who have studied or worked abroad and are open to returning to their native country, retirees seeking part-time work, immigrants from other countries, candidates from other industries (Indian companies are looking in the defense and government sectors), and young mothers reentering the corporate world. Tata has a career transition program that targets Indian housewives who want to return to paid employment. Diversification also involves taking talented employees from within the organization and giving them several months of specialized training, as Infosys does in India and Neusoft does in China.
A reformulação do pool de talentos também exigirá que alguns líderes mudem hábitos de longa data, como a tendência natural de procurar talento "pronto agora", em vez de ver recrutas como ativos a serem desenvolvidos a longo prazo. rotatividade durante o primeiro ano de emprego. As empresas precisam investir mais em educação em todos os níveis da empresa-em habilidades difíceis e sociais e em ambientes de trabalho e sala de aula. Reduzir o número de pessoas que devem ser recrutadas todos os anos depende de tornar a força de trabalho atual mais engajada, mais produtiva e melhor organizada. As empresas podem conseguir isso através de revisões de organização apropriadas que visam menos estruturas, processos mais magros e sistemas de RH baseados em desempenho. Na Rússia, observamos uma quantidade razoável de tomada de decisão arbitrária e imprevisível pelos gerentes de nível médio. Isso tende a corroer os níveis de engajamento entre os funcionários e sufocar a produtividade. A chave para quebrar hábitos arraigados é desenvolver uma meritocracia com direitos de decisão claros e um forte sistema de gerenciamento de desempenho com base em objetivos, feedback e métricas explícitos que vinculam compensação ao desempenho. Nos mercados de alto crescimento, as empresas têm seis ou sete anos no máximo para desenvolver uma geração de líderes, não uma década ou mais. Em um país com uma breve história de empresas internacionais de lucro, os gerentes se beneficiariam de investimentos significativos em pensamento estratégico, treinamento eficaz e trabalho colaborativo com um grupo diversificado de funcionários. Da mesma forma, o gerenciamento de talentos deve ser profissionalizado em várias dimensões. (Consulte Anexo 2.)
Building Recruitment and Onboarding Engines
A well-designed process for onboarding new employees and starting their career development early on can help cut in half the level of undesired turnover during the first year of employment. Companies have to invest more in education at all levels of the enterprise—in both hard and soft skills and in both on-the-job and classroom settings.
Creating a Meritocracy That Consumes Less Talent and Raises Productivity
Greater productivity does more than just improve the cost structure: it also helps companies manage their talent needs and enriches individual jobs. Reducing the number of people who must be recruited every year hinges on making the current workforce more engaged, more productive, and better organized. Companies can accomplish this through appropriate organization reviews that aim for fewer structures, leaner processes, and performance-based HR systems.
Other types of initiatives may be required to address region-specific issues. In Russia, we have observed a fair amount of arbitrary, unpredictable decision making by middle managers. This tends to corrode engagement levels among employees and stifle productivity. The key to breaking ingrained habits is to develop a meritocracy with clear decision rights and a strong performance-management system based on explicit objectives, feedback, and metrics that link compensation to performance.
Enhancing Middle Management
Building the base of middle-management talent internally has direct economic returns (through lower spending on recruitment) and enhances a company’s value proposition. In high-growth markets, companies have six or seven years at most to develop a generation of leaders, not a decade or more.
Manager development can be accelerated by identifying high-potential employees early on and overinvesting in them through accelerated job rotation, opportunities for project leadership, and a variety of assignments. In a country with a short history of international profit-making enterprises, managers would benefit from significant investment in strategic thinking, effective coaching, and collaborative work with a diverse group of employees.
Professionalizing the Talent Management Approach
No major company would dream of launching a product without a detailed plan, resources allocated for product distribution, and a marketing campaign. Likewise, talent management should be professionalized along several dimensions. (See Exhibit 2.)
People Planning. An important first step is to systematically assess the company’s workforce-capacity risk for a particular region and then put a strategic plan in place to manage that risk in three areas. The first is Planejamento de força de trabalho estratégico, which involves projecting current resources and future supply and demand at the job family level to identify the potential gaps as well as the productivity challenges that the company will face. Subsequent actions in recruiting, reorganizing, and outsourcing choices should proceed on the basis of the analysis.
The second area, talent pool planning, focuses on future middle and senior leaders for the company. This requires careful engineering of desired and undesired attrition, career lattices that are more flexible than career ladders, and accelerated progression for promising employees, which is particularly important in high-scarcity markets.
A succession heat map is the third key planning component. Companies must identify the risks for pivotal positions and the internal and external sources from which those positions can be filled. Signals of weak engagement in pivotal roles can be monitored through employee surveys, regular dialogue with supervisors, and even postings on relevant blogs and social-media platforms.
Employer Value Proposition. Once the strategic plan is in place, there is a marketing challenge: defining the company’s brand and value proposition as an employer and marketing that brand through the appropriate channels to target talent segments. This could involve many of the tools familiar to marketers but foreign to many HR managers, including focus groups, voice-of-the-customer surveys, and creative use of social-media platforms to reach the target segments in their favorite channels.
Infraestrutura e processos integrados de talentos. É por isso que é essencial criar processos consistentes e otimizados em toda a empresa para revisões de carreira, gerenciamento de desempenho e remuneração e aprendizado e desenvolvimento. Identifying, recruiting, and developing talent takes time and money—and the bill can easily range from half to all of a year’s salary for certain positions. That’s why it is essential to build consistent and optimized companywide processes for career reviews, performance and compensation management, and learning and development.
talento na agenda de cada executivo. O cumprimento da promessa da marca da empresa aos funcionários se torna de responsabilidade de todos os executivos, em vez de um processo pertencente apenas ao RH. De fato, o tempo dedicado à gestão de talentos dos líderes seniores excede 10 % a 25 dias por ano-nas empresas de melhor desempenho. Ao mesmo tempo, a concorrência pelo talento está se intensificando entre empresas locais e multinacionais que buscam estratégias de localização. Essas tendências colocam um prêmio em ambos Social media allow recruits and employees to quickly learn about and comment on the day-to-day reality of management and career prospects inside a company. Delivering on the company’s brand promise to employees thus becomes the responsibility of all executives rather than a process owned only by HR. Indeed, the time dedicated to talent management by senior leaders exceeds 10 percent—25 days a year—in the best-performing companies.
The push into emerging markets requires a mix of employees and skill sets that are different from those needed in the past. At the same time, competition for talent is intensifying among local companies and multinationals pursuing localization strategies. These trends put a premium on both Atraindo ebuilding talent through a coherent professionalized approach—one that puts to rest excessive reliance on poaching and serendipity.
