Visão geral
On the surface, the world’s best organizations may look like many of their competitors: similar kinds of products, comparable business strategies, and related operating models. But put them under the metaphorical microscope, and what you see are distinct combinations of winning attributes.
BCG has recently developed and applied a powerful way to probe more deeply into the makeup of the Organizações mais bem -sucedidas . O objetivo deste estudo foi identificar os recursos mais importantes para o desempenho financeiro, identificar as lacunas entre as capacidades da melhor prática e as típicas das organizações hoje e estabelecer prioridades para ajudar as empresas a fechar essas lacunas.
Nossa pesquisa foi abrangente em escopo e escala. Criamos uma estrutura de 20 recursos que definem a "organização" de maneiras muito claras, tornando -a mais relevante para as experiências cotidianas dos gerentes seniores. Temos a estrutura em um questionário on -line detalhado; Nossas 12 organizações parceiras em todo o mundo enviaram o link para a pesquisa on -line a muitos de seus membros em mais de 35 países.
Business leaders everywhere have similar strategic responses to these concerns. Their top three priorities, according to our study, are about customer orientation, tailoring their products directly to market demands, and establishing leadership in innovation and product quality. “Our most important goal is to be ‘consumer insight driven’ in a way [that is] better than our competitors,” said Bracken Darrell, executive vice president of household appliances giant Whirlpool Corporation and president of Whirlpool Europe.
The survey achieved broad sectoral coverage, too. It canvassed different industries, from consumer goods and health care to financial services and energy, as well as different functions, from support functions such as HR and finance to business functions like product development, manufacturing, and marketing. The respondents were mostly senior executives, including C-suite officers, which underscores the relevance of the topic to corporate success.
The survey itself was not trivial: it required up to 30 minutes from the respondents. The questions covered both the pressing challenges of today’s economy and the internal capabilities needed to secure an organization’s future success. The questionnaire was designed to help us analyze the strengths and needs of respondents’ organizations and to make it simpler to pinpoint the capability gaps in many different dimensions. To complement the results from our large-scale survey and gain deeper insights into selected topics, we also conducted face-to-face interviews with more than 20 senior executives from international corporations.
The study’s findings—laid out in this BCG Focus—yield some striking conclusions. They demonstrate clearly that organizational capabilities drive corporate success. And they reveal that behavioral aspects, often seen as tangential, are vital differentiators—but only when they accompany structural capabilities such as superior Design da organização e rigorosos processos e controles de negócios. UM Relatório seguinte Explora seis fatores críticos para uma reorganização bem -sucedida. Basta dizer que as implicações para as empresas são profundas. Nosso estudo confirma que é cada vez mais difícil prever tudo, desde padrões de demanda até a disponibilidade de talento. Os executivos são rápidos em enumerar seus desafios: mais de um terço dos que responderam à pesquisa do BCG disse que o aumento da concorrência é o que mais os preocupa.
A Matter of Importance: Organizational Attributes
This is not the place to rehash the myriad factors that make today’s economic landscape so bumpy. Suffice it to say that the implications for businesses are profound. Our study confirms that it is increasingly difficult to predict everything from demand patterns to the availability of talent. Executives are quick to enumerate their challenges: More than one-third of those responding to the BCG survey said that increasing competition is what worries them most.
Líderes empresariais em todos os lugares têm respostas estratégicas semelhantes a essas preocupações. Suas três principais prioridades, segundo nosso estudo, são sobre orientação do cliente, adaptando seus produtos diretamente às demandas do mercado e estabelecendo liderança em inovação e qualidade do produto. "Nosso objetivo mais importante é ser o 'Consumer Insight dirigido' de certa forma [que é] melhor que nossos concorrentes", disse Bracken Darrell, vice -presidente executivo de gigantes da Whirlpool Corporation e presidente da Whirlpool Europe. A questão principal para a qual procuramos respostas: como as prioridades da equipe de gerenciamento devem mudar, uma vez que a empresa precisa ser mais ágil, mais acentuada nos clientes e mais capaz de se mobilizar em torno da inovação?
BCG wanted to uncover the fundamental differentiators—the elements in a company’s organizational makeup that would gear the business for enduring competitive advantage. The core question to which we sought answers: How should the management team’s priorities shift, given that the company needs to be more agile, more sharply focused on customers, and better able to mobilize around innovation?
Uma estrutura abrangente de recursos Para começar a explorar esses problemas em detalhes, desenvolvemos uma estrutura de 20 recursos organizacionais discretos. As seis subcategorias da estrutura abordam recursos estruturais, como estrutura da organização, camadas e vãos de controle, gerenciamento de projetos e análise de negócios, além de capacidades comportamentais, incluindo desempenho de liderança, gerenciamento de desempenho dos funcionários e recursos de gerenciamento de mudanças da empresa. (Consulte o Anexo 1.)
The framework builds upon BCG’s research on high-performance organizations. We began with the characteristics that BCG has found to be typical of organizations that regularly outperform their peers. (See Organizações de alto desempenho: os segredos de seu sucesso , BCG Focus, September 2011.) We then expanded on some of these characteristics to explore more deeply the issue of organizational capabilities, adding an important element of granularity to our assessment. These are the 20 vital topics that we contend should adequately capture organizational performance.
Em nossa primeira etapa, analisamos as correlações entre as empresas 'current competence in the specific capabilities and their economic performance (charting the combination of growth in revenue and profit margins compared with peers, on the basis of self-reported assessments). This allowed us to identify the topics most relevant to economic success. In the second step, we examined how respondents assessed the Importância futura das capacidades organizacionais e o comparamos com o que eles disseram serem suas competências atuais. Esse contraste nos permitiu identificar os recursos críticos que exigem uma melhoria considerável e atenção significativa da equipe de alta gerência. Ficou imediatamente evidente que todas as 20 capacidades organizacionais têm um impacto no desempenho geral - embora claramente alguns tenham muito mais influência do que outros. Ainda mais interessante: há uma inclinação definitiva em relação aos fatores comportamentais-em liderança particular, envolvimento dos funcionários e colaboração multifuncional. Em seguida, classificamos os entrevistados em três segmentos: "de alto desempenho", "desempenho médio" e "baixo desempenho". (Veja o Anexo 2.) Aproximadamente 40 % das organizações dos entrevistados acabaram sendo "de alto desempenho" em termos de crescimento da receita e margens de lucro; 38 % foram classificados como "desempenho médio" e cerca de 20 % foram designados como "baixo desempenho". Embora isso reflita um ligeiro viés na amostra, afirmamos que a distribuição estatística é equilibrada o suficiente para permitir uma análise de correlação significativa entre as capacidades organizacionais e o desempenho geral. Desempenho econômico e competência autorreferida para cada uma das 20 capacidades. Por exemplo, as empresas que se classificaram com o desempenho do desempenho da liderança tiveram duas vezes mais chances de estar no balde de alto desempenho do que as empresas que se classificaram com pouca capacidade. (Veja o Anexo 3.) Da mesma forma, a colaboração eficaz entre as funções e uma força de trabalho motivada também impulsionam a probabilidade de alto desempenho. Esses achados foram corroborados pelos resultados de uma análise de correlação adicional entre as classificações de capacidades e desempenho dos entrevistados: todos os três recursos se correlacionaram muito com o desempenho geral da organização.
The Growing Importance of Behavioral Factors
The correlations were revealing. It was immediately evident that all 20 organizational capabilities have an impact on overall performance—though clearly some have much more influence than others. Even more interesting: there is a definite tilt toward behavioral factors—in particular leadership, employee engagement, and cross-functional collaboration.
For the purposes of our analysis, we clustered the survey respondents into the segments “below average,” “average,” and “above average” for both measures of economic performance: revenue growth and profit margins. We then classified the respondents into three segments: “high performers,” “medium performers,” and “low performers.” (See Exhibit 2.) Roughly 40 percent of respondents’ organizations turned out to be “high performers” in terms of revenue growth and profit margins; 38 percent were rated as “medium performers,” and about 20 percent were designated as “low performers.” Although this reflects a slight bias in the sample, we contend that the statistical distribution is balanced enough to allow for meaningful correlation analysis between organizational capabilities and overall performance.
Using the framework comprising the three performance buckets, we analyzed the correlation between economic performance and self-reported competence for each of the 20 capabilities. For example, companies that rated themselves high on leadership performance were more than twice as likely to be in the high-performance bucket as companies that rated themselves low on this capability. (See Exhibit 3.) Similarly, effective collaboration across functions and a motivated workforce also drive the likelihood of high performance. These findings were corroborated by the results of an additional correlation analysis between the respondents’ ratings of capabilities and performance: all three capabilities correlated highly with the organization’s overall performance.
The hallmarks of best practice thus snap into focus: what best enables organizations to succeed is a motivated, cross-functional workforce that is led by a highly capable, adaptable, and far-sighted executive team. Efforts to develop these capabilities are likely to pay off in performance that outstrips that of competitors.
The results of our statistical analysis align well with respondents’ perceptions of their own organizations. We asked them about the perceived future importance of the different organizational capabilities. The results point in very much the same direction as that revealed by our analysis. (See Exhibit 4.)
Geral, 77 por cento dos respondentes, como os temas de 3722, como os temas de 3722, como 77 por cento.behavioral themes as very or extremely important in the years to come, while 63 percent emphasize the importance of Temas estruturais. As empresas obviamente consideram altamente importante reagir à mudança de maneiras flexíveis: mais de 80 % dos entrevistados impulsionam a adaptabilidade e a flexibilidade, e 78 % disseram que premiam os recursos de gerenciamento de mudanças. Da mesma forma, os entrevistados apontaram para a importância futura de uma força de trabalho altamente motivada e efetivamente levada (com 82 % listando a “motivação dos funcionários” como um tema importante e 83 % “desempenho de liderança”). Os entrevistados da pesquisa perceberam que a maioria desses recursos é menos importante para o desempenho da organização do que realmente é, como avaliado por sua correlação estatística com o desempenho. Os entrevistados tornaram aparente que consideram as capacidades estruturais não como diferenciadoras como tais, mas como facilitadores. Simplificando: sem fatores estruturais, como estrutura da organização e eficiência, os fatores comportamentais seriam marcadamente menos eficazes. De fato, encontramos uma correlação significativa entre as capacidades estruturais e comportamentais. Portanto, é justo dizer que as alavancas estruturais atuam como a base necessária sobre a qual as empresas podem implantar as capacidades comportamentais que as diferenciam de seus pares. (Veja o Anexo 5.) A zona em vermelho - aproveitando a alta importância futura e a baixa competência atual - indica claramente a necessidade de melhoria. Curiosamente, nessa área, encontramos principalmente as principais competências comportamentais, como motivação, colaboração e gerenciamento de mudanças. Também encontramos tópicos relacionados ao gerenciamento de funcionários - por exemplo, recrutamento, retenção e gerenciamento de desempenho. nessas capacidades. Essas lacunas constituem um grande desafio para muitas empresas. A excelência organizacional não pode ser alcançada apenas otimizando estruturas formais, estabelecendo novas regras e detalhando os mandatos de função organizacional. As empresas devem agora promover a cooperação, a troca de idéias de melhores práticas e o envolvimento dos funcionários para preencher as estruturas formais com a vida. Eles precisam fazer esforços contínuos para garantir que seus padrões comportamentais correspondam às suas necessidades, em vez de enfatizar as iniciativas pontuais destinadas a atingir a estabilidade. Abordaremos os mapas de estrada de transformação em nosso relatório de foco subsequente. Há claramente um abismo entre aspiração e implementação; A conscientização dos líderes empresariais de que os recursos organizacionais importantes não se traduzem automaticamente em como suas próprias organizações se comportam.
What’s especially interesting is the lower importance assigned to some classical structural capabilities, such as layers and spans of control, role of the center, shared services, and organization structure. Survey respondents perceived most of these capabilities to be less important to the organization’s performance than they actually are, as gauged by their statistical correlation with performance.
Our executive interviews helped us understand what might be causing this potential “underappreciation” of classical structural themes. The interviewees made it apparent that they consider structural capabilities not as differentiators as such, but as enablers. Put simply: without structural factors such as organization structure and cost-efficiency, the behavioral factors would be markedly less effective. Indeed, we found a significant correlation between structural and behavioral capabilities. It is therefore fair to say that structural levers act as the necessary foundation on which companies can deploy the behavioral capabilities that differentiate them from their peers.
Another part of our analysis involved plotting the impact of the 20 capabilities on future importance against the current competencies of the respondents’ organizations. (See Exhibit 5.) The zone in red—denoting high future importance and low current competence—clearly indicates a need for improvement. Interestingly, in this area we mainly find the core behavioral competencies, such as motivation, collaboration, and change management. We also find topics related to the management of employees—for example, recruitment, retention, and performance management.
So there are plainly big gaps between how senior managers perceive the importance of behavioral and people management capabilities and how they rate their own organizations on those capabilities. These gaps constitute a major challenge for many companies. Organizational excellence cannot be achieved merely by optimizing formal structures, setting up new rules, and detailing organizational role mandates. Companies must now foster cooperation, the exchange of best-practice ideas, and employee engagement to fill the formal structures with life. They have to make continuous efforts to ensure that their behavioral patterns match their needs rather than emphasizing the one-off initiatives intended to attain stability. We will address the transformation road maps in our follow-on Focus report.
The Gap Between Current Practice and Best Practice
What the survey made clear is that for most companies, there is a substantial gap between their organizational capabilities and those that represent best practice—the capabilities that the high performers described as being important for the future. There’s clearly a gulf between aspiration and implementation; business leaders’ awareness that organizational capabilities matter does not automatically translate into how their own organizations behave.
Nossos dados indicam que as capacidades comportamentais de muitas organizações ainda são inadequadas para a revolta à frente. Os oleodutos de liderança são magros e esporádicos. Longe de se tornar mais engajado no trabalho, os funcionários indicam cada vez mais que se sentem descontentados e menos confortáveis em seus locais de trabalho.
O caminho a seguir: os capacidades para criar ações para tomar | É necessária uma nova abordagem para o desempenho organizacional. Nossas descobertas apontam para três prioridades que, quando avaliadas e agidas adequadamente, produzirão ganhos significativos no desempenho: trazendo comportamentos à tona; alinhar e melhorar as práticas das pessoas; e garantir que a estrutura da empresa esteja alinhada com sua estratégia de negócios. Cada um merece uma aparência mais próxima. É ainda mais crítico em tempos de turbulência econômica e crescente complexidade no ambiente de negócios. Nesse contexto, modelos eficazes são importantes mais do que regras formais e rigorosas. Em particular, a adaptabilidade deve ser praticada e conscientemente modelada pela equipe de alta gerência, para que caia em cascata pela organização. Totalmente, 37 % dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que, sem o desenvolvimento do pool de liderança e sucessão exigido, o desempenho da liderança de alta qualidade não pode ser garantido. Os estudos de liderança da BCG afirmam que uma habilidade principal de liderança é a capacidade de rastrear e fortalecer progressivamente as capacidades das próximas gerações de líderes. (Ver "
So how can companies close the gap between awareness and action? A new approach to organizational performance is required. Our findings point to three priorities that, when assessed and appropriately acted upon, will produce significant gains in performance: bringing behaviors to the fore; aligning and improving people practices; and ensuring that the company’s structure is aligned with its business strategy. Each merits a closer look.
Bringing Behaviors to the Fore
Our research determined that three behavioral facets deserve immediate attention: leadership, employee engagement, and collaboration.
In our study, leadership performance was consistently perceived as one of the most important organizational topics across all industries, company sizes, and geographic regions. It is all the more critical in times of economic turbulence and increasing complexity in the business environment. In this context, effective role models matter more than formal and strict rules. In particular, adaptability has to be practiced and consciously modeled by the top management team so that it cascades down through the organization.
Even the companies that perform better need to pay particular attention to potential weaknesses in their leadership pipelines. Fully 37 percent of respondents in our survey said that without the development of the required leadership and succession pool, high-quality leadership performance cannot be assured. BCG’s studies of leadership make the point that a core leadership skill is the ability to track and progressively strengthen the capabilities of the next generations of leaders. (See “ Novas regras de liderança: requisitos para o futuro , "Artigo do BCG, maio de 2010.)
Um segundo aspecto de trazer comportamentos à tona é alcançar um alto engajamento dos funcionários. É um artigo de fé que uma força de trabalho verdadeiramente engajada terá um desempenho melhor por quase todos os cálculos: a produtividade, a qualidade do produto, a inovação, o atendimento ao cliente, a retenção e ainda mais. As competências-gerenciamento de projeto, por exemplo-em toda a sua extensão. A concordando atributos de liderança menos robustos, por isso é com a motivação dos funcionários. A ligação demonstra a necessidade premente de as empresas se destacarem simultaneamente em ambas as disciplinas. (Consulte “Tecnologias adesivas Henkel: montando capacidades colaborativas”, abaixo.) Esses líderes criam plataformas para colaboração, explorando a tecnologia para permitir que grandes grupos combinem tarefas complexas, como inovação de produtos, através dos limites da organização, geografia e tempo. Cristóbal Conde, ex -CEO da Provedor de Software e Serviço Sungard, coloque da seguinte maneira: "Um CEO precisa se concentrar mais na plataforma que permite a colaboração, porque os funcionários já têm todos os dados".
BCG’s research has found a strong correlation between authentic leadership and high employee motivation. Just as the ratio of top-performing companies was higher among the organizations that rated themselves as having “top leadership competencies” than among the companies conceding less robust leadership attributes, so it is with employee motivation. The linkage demonstrates the pressing necessity for companies to excel concurrently in both disciplines.
The third facet—collaboration—spotlights the ability of a company’s adaptive leaders to concentrate on sustainable success for the company’s stakeholders as well as for the company itself. (See “Henkel Adhesive Technologies: Assembling Collaborative Capabilities,” below.) Those leaders build platforms for collaboration, exploiting technology to enable large groups to tackle complex tasks, such as product innovation, across boundaries of organization, geography, and time. Cristóbal Conde, former CEO of software and service provider SunGard, put it this way: “A CEO needs to focus more on the platform that enables collaboration, because employees already have all the data.”
Technologias adesivas Henkel: montagem de capacidades colaborativas
Henkel adesivo Tecnologies é uma linha de líderes de US $ 103 bilhões por ano, a seduras de um líder de sedurações e a seduras e a líder de sedurações e os consultores de um e-mail. dos desafios tecnológicos, bem como o crescimento da saúde e das demandas ambientais, que acrescentam coletivamente a complexidade ao portfólio de produtos e aplicativos. Henkel também enfrenta competição em muitas frentes. Em segmentos de adesivos especializados, onde a intensidade do ativo é baixa e a experiência em aplicativos deve ser alta, a empresa segue em frente com muitos concorrentes pequenos e ágeis, a maioria dos quais é altamente especializada ou firmemente estabelecida em áreas locais e algumas das quais são novas-especialmente em mercados emergentes. Henkel também compete em segmentos de volume a granel contra empresas químicas integradas verticalmente que estão explorando seu acesso a mercados voláteis de materiais brutos para expandir o fluxo de baixo para os negócios de adesivos. A estratégia exige um reequilíbrio entre a adaptação a curto prazo e os ambiciosos projetos de "inovação inovadora" de longo prazo. A reprimoritização estratégica foi traduzida em novos comportamentos-alvo que exigiam mais riscos e mais pensamentos empreendedores da equipe de liderança, combinados com a disposição de fazer apostas maiores, mantendo o foco em projetos de curto prazo e suporte ao cliente. Funções, regiões e unidades de negócios para que novas idéias pudessem ser compartilhadas com facilidade e alianças pudessem ser formadas para empurrar e implementar essas idéias. A Companhia estruturou uma nova plataforma de pesquisa entre negócios-unidades na qual centenas de pesquisadores foram transferidos; O objetivo da nova plataforma era liderar os grandes projetos de longo prazo e permitir mais alavancagem de tecnologia em todas as unidades de negócios. A pesquisa que permaneceu nas unidades foi reorientada em torno do desenvolvimento específico de produtos-principalmente em reformulações, comercialização e adaptação de curto prazo. Os locais de desenvolvimento de produtos foram consolidados para desenvolver massa crítica e melhorar a colaboração. As unidades de negócios contratariam individualmente a capacidade nas plataformas de pesquisa para impulsionar seus projetos de longo prazo, e o gerente de inovação de cada unidade monitoraria o progresso das plataformas em sua unidade. Além disso, um grupo independente de tecnologia avançada foi criada para impulsionar pesquisas sobre materiais de próxima geração-os tipos de materiais que estavam muito além do escopo dos esforços de pesquisa das próprias unidades. Os processos de planejamento, KPIs e mecanismos de rastreamento foram redefinidos, e a empresa iniciou uma mudança em cascata, usando workshops para explicar a nova estratégia e estruturas e estabelecer os comportamentos exigidos de líderes e pesquisadores. Novas plataformas para troca de idéias e colaboração foram implementadas e as histórias de sucesso foram amplamente comunicadas. Muita atenção foi definida para definir novos papéis e combinar o talento certo com os papéis certos. As lacunas de capacidade crítica foram identificadas e abordadas através de treinamento, treinamento e recrutamento. A inovação tornou -se um tópico central em revisões de gerenciamento e comitês executivos, e o moral na organização de P&D melhorou significativamente, apesar das mudanças estruturais difíceis e controversas. O crescimento orgânico da empresa acelerou e a qualidade de seu pipeline de inovação melhorou drasticamente. Ao criar um ambiente propício à colaboração, uma empresa pode evitar adicionar linhas pontilhadas aos seus mapas da organização. Ao reduzir a complexidade dessa maneira, a empresa está mais livre para responder mais facilmente às mudanças em seus mercados.
The company faces a host of technology challenges as well as growing health and environmental demands, which collectively add complexity to the product and application portfolio. Henkel also faces competition on many fronts. In specialty adhesives segments, where asset intensity is low and application expertise has to be high, the company goes head-to-head with many small and nimble competitors, most of which are highly specialized or firmly established in local areas and some of which are new—especially in emerging markets. Henkel also competes in bulk volume segments against vertically integrated chemical companies that are exploiting their access to volatile raw-material markets to expand down-stream into the adhesives business.
Henkel’s response has been to formulate and roll out a powerful innovation strategy. The strategy calls for a rebalancing between short-term product adaptation and ambitious long-term “breakthrough innovation” projects. The strategic reprioritization was translated into new target behaviors that called for more risk-taking and more entrepreneurial thinking from the leadership team, combined with a willingness to place larger bets while staying focused on short-term projects and customer support.
The behaviors also required greater engagement from employees at all levels and in all functions in order to identify new opportunities and generate new ideas, and prescribed increased collaboration across functions, regions, and business units so that new ideas could be shared easily and alliances could be formed to push and implement those ideas.
Henkel identified and activated a broad set of organizational levers to make the necessary changes happen. The company structured a new cross-business-unit research platform into which hundreds of researchers were transferred; the purpose of the new platform was to lead the big long-term breakthrough projects and allow more leverage of technology across the business units. The research that remained in the units was refocused around specific product development—particularly on short-term reformulations, commercialization, and adaptation. Product development sites were consolidated to develop critical mass and improve collaboration.
At the same time, Henkel redefined its innovation-management mechanisms and budget responsibilities so that the business units would be responsible for maintaining high-value innovation pipelines. The business units would individually hire capacity on the research platforms to push their long-term projects forward, and each unit’s innovation manager would monitor the progress of the platforms in his or her unit. In addition, an independent advanced-technology group was set up to drive research on next-generation materials—the kinds of materials that were well beyond the scope of the units’ own research efforts. Planning processes, KPIs, and tracking mechanisms were redefined, and the company initiated a change cascade, using workshops to explain the new strategy and structures and lay out the behaviors required from leaders and researchers. New platforms for idea exchange and collaboration were put in place, and success stories were widely communicated. A lot of attention went into defining new roles and matching the right talent to the right roles. Critical capability gaps were identified and addressed through training, coaching, and recruiting.
As a result of its innovation initiative, Henkel dropped hundreds of less promising smaller projects and placed several larger bets on new technologies. Innovation became a central topic in management reviews and executive committees, and morale in the R&D organization improved significantly, despite difficult and contentious structural changes. The company’s organic growth has accelerated and the quality of its innovation pipeline has improved dramatically.
At the same time, collaboration mechanisms inspire behaviors that reduce the need to add structural complexity. By creating an environment conducive to collaboration, a company can avoid adding dotted lines to its organization charts. By curtailing complexity in this way, the company is freer to respond more easily to changes in its markets.
Alighning e melhorando as práticas de pessoas
No geral, as práticas das pessoas estão prontas para melhorias em todos os lugares. Em nosso estudo, a função de RH foi mencionada com frequência como a menos eficaz de todas as funções. Isso levanta questões sobre a capacidade do RH de ajudar a construir as habilidades e competências dos funcionários que impulsionam organizações de alto desempenho. Embora os gerentes de linha sejam os principais responsáveis pelas competências de liderança e pelo envolvimento dos funcionários, o atual desempenho de RH merece atenção da gestão sênior. Dado que as competências comportamentais e de gestão de pessoas são críticas para o sucesso econômico, há uma necessidade urgente de ação dos líderes de RH. A maior diferença está na capacidade percebida do RH de atrair o melhor talento, desenvolver funcionários qualificados e motivá -los consistentemente a oferecer alto desempenho. Esses resultados estão alinhados com os achados de outros estudos de BCG, que mostram que esses processos críticos de RH geralmente ficam aquém de seus objetivos e deixam de fornecer valor agregado para suas organizações. Também é necessário que a organização aproveite adequadamente o intelecto e as energias de seus funcionários - em essência, provocando níveis muito mais altos de engajamento. No entanto, se não houver base firme nas capacidades estruturais, não espere maravilhas de melhorias nas características comportamentais por si mesmas. Imagine as dificuldades que podem surgir em uma organização que não possui os mecanismos estruturais apropriados. A falta de limites e processos organizacionais claros provavelmente criaria uma cultura corporativa que seria irrestrutiva a ponto de ser profundamente negativo. As energias dos funcionários seriam consumidas com a tentativa de criar ordem - e talvez com a culpa de outras pessoas por seus predicâncias. Por exemplo, quando um setor amadurece e se torna mais estável, a organização deve ser capaz de apresentar os sistemas de detecção e informação necessários para apoiar um estilo mais analítico de liderança. Mas em tempos mais voláteis, a organização pode precisar criar redes de parceiros frouxamente acoplados quando for necessário um estilo de liderança mais experimental. (Ver "
In Creating People Advantage 2011, we noted that HR can do more to improve the clarity of its mission, streamline its organization, upgrade its talent, and strengthen its governance. Given that behavioral and people management competencies are critical for economic success, there is an urgent need for action by HR leaders.
Another impetus for action is our finding that those outside HR often see the function in less favorable terms than HR itself. The biggest difference lies in the perceived ability of HR to attract the best talent, develop skilled employees, and consistently motivate them to deliver high performance. These results are in line with findings from other BCG studies, which show that these critical HR processes often fall short of their objectives and fail to provide added value for their organizations.
There’s ample room for HR to bolster the gamut of people capabilities—from reenergizing talent acquisition and management to rethinking career paths and incentive systems. It’s also necessary for the organization to properly harness the intellect and energies of its employees—in essence, sparking far higher levels of engagement.
Ensuring That Structure Aligns with Business Strategy
As noted earlier, behavioral and people management factors have a great impact on an organization’s performance. Yet if there’s no firm foundation in structural capabilities, don’t expect wonders from improvements in behavioral traits by themselves. Imagine the difficulties that could surface in an organization that lacks the appropriate structural mechanisms. The lack of clear organizational boundaries and processes would likely breed a corporate culture that would be unconstructive to the point of being deeply negative. Employees’ energies would be consumed with trying to create order—and perhaps with blaming others for their predicaments.
Similarly, the organization has to provide the structural underpinnings that will accommodate different leadership archetypes as market circumstances shift. For instance, when an industry matures and becomes more stable, the organization should be able to field the sensing and information systems needed to support a more analytical style of leadership. But in more volatile times, the organization may need to be able to create loosely coupled networks of partners when a more experimental leadership style is needed. (See “ Liderança adaptativa , "BCG Perspectives, dezembro de 2010.)
Os negócios que se apresentam nos níveis mais altos veem as conexões entre ter os recursos comportamentais certos e ter uma base concreta na estrutura. Nossos dados mostram que as empresas que se destacam na linha de realização de uma parte mais completa, que não estão sempre à frente, em termos de uma quantidade de capacidades que se destacam. Afriga-se que eles têm uma sólida compreensão das interações entre os três elementos do design da organização-estrutura, capacidades dos indivíduos e papéis e colaboração. Permita que os funcionários se envolvam e cooperem, liberando -os de emaranhados burocráticos e guerras internas de grama. Manter uma estrutura com o menor número possível de camadas e vãos mais altos de controle reduz a microgerenciamento e capacita os funcionários - especialmente os gerentes de nível médio. Esclarecer funções e responsabilidades reduz o trabalho duplicado, acelera a tomada de decisões e promove a propriedade. A disciplina do processo concentra a energia, reduz o custo da coordenação e fornece uma avenida para o fluxo aprimorado das informações críticas para a tomada de decisão.Demystifying Organization Design: Understanding the Three Critical Elements, BCG White Paper, June 2010.)
Clear accountabilities, unambiguous decision-making rights, and lean and cost-efficient processes enable employees to engage and cooperate, freeing them from bureaucratic entanglements and internal turf wars. Maintaining a structure with the fewest possible layers and higher spans of control reduces micromanagement and empowers employees—especially middle managers. Clarifying roles and accountabilities reduces duplicate work, accelerates decision making, and fosters ownership. Process discipline focuses energy, reduces the cost of coordination, and provides an avenue for improved flow of the information critical for decision making.
É encorajador que a maioria dos executivos que entrevistamos reconheça a importância de combinar aspectos comportamentais e intervenções estruturais. Eles entendem claramente que questões estruturais exigem atenção. 79 % dos entrevistados descreveram a importância do futuro de suas organizações de eficiência de custo e excelência no processo, por exemplo. No entanto, existe um risco de que os gerentes subestimem a necessidade de ação e superestimem suas capacidades. A maioria dos entrevistados afirmou que os temas estruturais tradicionais da estrutura da organização, camadas e vãos de controle, bem como o papel do centro corporativo, não exigem melhorias em suas empresas. Da mesma forma, o gerenciamento de projetos e a excelência no processo foram percebidos como adequados.
Em alguns casos, suas avaliações podem refletir a verdade. Em outros, os gerentes podem ser muito complacentes ou indulgentes com suas organizações. Assim como os fatores comportamentais precisam de atenção contínua, a base estrutural do desempenho de uma organização precisa de uma "verificação de saúde" regular para garantir sua solidez e robustez. Caso contrário, o desempenho da organização corre o risco de deterioração gradual. O desenvolvimento e o sustento da mistura certa de capacidades organizacionais nunca são algo que pode ser alcançado neste trimestre financeiro, ou mesmo dentro de um ano fiscal. Isso é especialmente verdadeiro para as capacidades comportamentais. Portanto, os líderes empresariais devem ver as mudanças necessárias como uma jornada e não como um projeto único projetado para alcançar algum tipo de estado estacionário. O que funciona para um varejista de médio porte no Brasil raramente trabalha para um grande fabricante de ferramentas de máquina no Japão, por exemplo. As descobertas do BCG deixam bem claro que há uma conexão de ferro fundido entre capacidades organizacionais robustas e bem articuladas e desempenho comercial. Essa conexão não será perdida nos acionistas. A questão deve se tornar um item da agenda na próxima reunião C-Suite. Agora que existe uma plataforma melhor para entender os elementos do desempenho organizacional, podemos abordar a questão de como realmente transformar a organização para alcançá -lo. No segundo relatório desta série, desenharemos mais profundamente a nova pesquisa do BCG para explicar o que está envolvido em tornar essas transformações bem -sucedidas. Nora Tophof e outros colegas da BCG por contribuir com suas idéias e ajudar a redigir esse relatório de foco.
Clearly, it is no overnight fix to identify the necessary organizational capabilities—let alone to augment and implement them. The development and sustenance of the right mix of organizational capabilities are never something that can be achieved in this financial quarter, or even within the span of a fiscal year. That is especially true of behavioral capabilities. So business leaders must view the necessary changes as a journey rather than as a one-off project designed to achieve some kind of steady state.
Nor is there one true set of themes that will apply to every company in every industry; what works for a midsize retailer in Brazil is rarely likely to work for a large machine-tool manufacturer in Japan, for example.
But this does not mean that the issue of organizational capabilities can be put off to another day. BCG’s findings make it abundantly clear that there is a cast-iron connection between robust, well-articulated organizational capabilities and business performance. That connection will not be lost on shareholders. The issue has to become an agenda item at the next C-suite meeting.
To be sure, it is still a huge step to move from intent to implementation. Now that there is a better platform for understanding the elements of organizational performance, we can tackle the question of how to actually transform the organization in order to achieve it. In the second report in this series, we will draw more deeply on BCG’s new research to explain what is involved in making such transformations successful.
Acknowledgments
The authors would like to offer their sincere thanks to Tim Horlacher, Sebastian Kempf, Max Kneissl, Cleo Race, Steve Richardson, Teresa St Clair, Willis Taylor, Nora Tophof, and other BCG colleagues for contributing their insights and for helping to draft this Focus report.
Study Partners
Global study partner: The Conference Board The Conference Board is a global, independent business membership and research association working in the public interest. Our mission is unique: To provide the world’s leading organizations with the practical knowledge they need to improve their performance and better serve society. The Conference Board is a non-advocacy, not-for-profit entity holding 501 (c) (3) tax-exempt status in the United States. Human Capital research at The Conference Board focuses on people-related research and ideas that develop talented and engaged workforces, driving shareholder value and benefits to society.
AAoM – Asia Academy of Management The Asia Academy of Management is a global organization that welcomes both ethnic Asian and non-ethnic Asian researchers and managers who are interested in management issues relevant to Asia. The mission of the Asia Academy of Management is to assume global leadership in the advancement of management theory, research and education of relevance to Asia.
AMA - American Management Association Associação Americana de Gerenciamento
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www.amanet.org
) é líder mundial em desenvolvimento de talentos, promovendo as habilidades dos indivíduos para impulsionar o sucesso dos negócios. A abordagem da AMA para melhorar o desempenho combina o aprendizado experimental - aprendendo ao fazer - com oportunidades de crescimento profissional em andamento a cada passo da carreira. As organizações em todo o mundo, incluindo a maioria da Fortune 500, recorrem à AMA como seu parceiro de confiança no desenvolvimento profissional e se baseia em sua experiência para aprimorar habilidades, habilidades e conhecimentos com resultados visíveis desde o primeiro dia.
CII - Confederação da indústria indiana A Confederação da Indústria Indiana (CII) trabalha para criar e sustentar um ambiente propício ao crescimento da indústria na Índia, indústria parceira e governo por meio de processos consultivos e consultivos. O CII é um liderado por não-governo, sem fins lucrativos, liderado pela indústria e organização gerenciada pela indústria, desempenhando um papel proativo no processo de desenvolvimento da Índia. Fundada há mais de 116 anos, é a principal associação de negócios da Índia, com uma associação direta de mais de 8.100 organizações dos setores privados e públicos, incluindo PMEs e multinacionais, e uma associação indireta de mais de 90.000 empresas de 400 associações de gerenciamento de CMI8. Dedicado a aumentar os padrões de gestão e liderança em todos os setores do Comércio e da Indústria do Reino Unido. O CMI é o fundador dos padrões nacionais ocupacionais de gestão e liderança e define os padrões que outros seguem. Como organização associada, a CMI também fornece conselhos e apoio à visão de futuro a indivíduos e empresas há mais de 50 anos. O CMI está comprometido em equipar os indivíduos com as habilidades e conhecimentos para serem gerentes e líderes excepcionais. Através de pesquisas aprofundadas e pesquisas de políticas de seus 90.000 membros individuais e 450 corporativos, a CMI mantém sua posição como a principal autoridade em questões de gerenciamento e liderança importantes. Saiba mais em
CMI – Chartered Management Institute CMI is the only chartered professional body dedicated to raising standards of management and leadership across all sectors of UK commerce and industry. CMI is the founder of the National Occupational Standards for Management and Leadership and sets the standards that others follow. As a membership organisation, CMI has also been providing forward-thinking advice and support to individuals and businesses for more than 50 years. CMI is committed to equipping individuals with the skills and knowledge to be exceptional managers and leaders. Through in-depth research and policy surveys of its 90,000 individual and 450 corporate members, CMI maintains its position as the premier authority on key management and leadership issues. Find out more at www.managers.org.uk .
GFO - Sociedade Alemã de Tópicos Organizacionais O parceiro de cooperação alemão no estudo é a Sociedade Alemã de Tópicos Organizacionais - Organização Medsellschaft Für (GFO) E.V. Com suas reuniões, exposições e congressos especialistas, sua base de conhecimento on -line e seu diário, a sociedade representa a plataforma líder para seus membros e para qualquer outra pessoa interessada em organização e gerenciamento. Para mais informações, visite www.gfo-web.de .
IBGC-O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) foi fundado em 27 de novembro de 1995, como uma organização sem fins lucrativos. Opera no Brasil e no exterior com o objetivo de inspirar a excelência na governança corporativa. Através de suas atividades como centro de conhecimento sobre o assunto, o Instituto realiza cursos, pesquisas, palestras, fóruns e uma conferência anual, entre outras atividades na esfera de governança corporativa. Sediada em São Paulo, o IBGC opera regionalmente através de quatro capítulos: MG, Paraná, Rio e Sul. Para mais informações, acesse o site do IBGC, www.ibgc.org.br .
Övo - Sociedade Austríaca de Organização e Gerenciamento A Sociedade Austríaca de Organização e Gerenciamento - Österreichische Vereinigung Für Organização e a administração (ÖVO) - é uma instituição sem fins lucrativos privada que se esforça para formar e construir a imagem do trabalho organizacional. Foi fundada em 1981 com os objetivos duplos de espalhar o conhecimento organizacional por meio de discussões, workshops e seminários de especialistas e vincular ciências e práticas. Para mais informações, visite www.oevo.at .
SGO - Associação suíça para organização e gerenciamento A Associação Suíça para Organização e Gerenciamento - Schweizerische Gesellschaft Für Organização UND (SGO) - foi fundada em 1967 pelos chefes de várias empresas e organizações liderança suíço. Hoje, o SGO, localizado em Zurique, tem mais de 1.600 membros. Juntamente com o ASIO (Associazione Svizzera Italiana d'Arganizzazione E Management) e a ASO (Associação Suisse d'Arganização de gerenciamento), o SGO pode atingir mais de 2.300 membros suíços. Para mais informações, visite www.sgo.ch .
AFOPE - O Instituto de Organização em Negócios L'Afope, o Instituto de Organização em Negócios, atende especialistas em organização, consultores internos e gerentes para aprimorar as organizações e, portanto, a conquista da empresa. O Afope promove e desenvolve o papel da organização nas empresas. O Afope melhora as habilidades e a experiência de gerentes e profissionais organizacionais nos negócios, bem como no desempenho organizacional. A RMA coleta e dissemina as melhores práticas e conhecimentos de gestão, ajudando assim as empresas russas a atender aos padrões de negócios internacionais e regras éticas. Através do diálogo construtivo entre os setores público e privado, a RMA melhora a imagem dos negócios russos e promove a integração da Rússia na economia mundial. Para mais informações, visite
RMA – Russian Managers Association Russian Managers Association (RMA) is an independent non-government organization working in the best interests of the Russian executive managers’ community. RMA collects and disseminates best management practices and knowledge, thus helping Russian businesses to meet international business standards and ethical rules. Through constructive dialogue between the public and private sectors, RMA improves the image of Russian business and fosters Russia’s integration into the world economy. For more information, please visit www.amr.ru .
JMA - Japan Management Association da indústria à organização, a JMA apóia a inovação gerencial em vários campos. Através de nossos membros, Conselho de Administração, Conselhos Consultivos e Curadores, trabalhamos para determinar as necessidades de todas as partes, contribuindo para o desenvolvimento de empresas japonesas. Atualmente, estamos focados na inovação gerencial em uma variedade de campos, não apenas para organizações, mas também para municípios, instituições educacionais, hospitais e outras instituições públicas, de acordo com quatro temas principais. Para mais informações, visite
www.jma.or.jp
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