Current market dynamics are pointing increasingly to Banco de transação por atacado Como uma alavanca -chave para melhorar o retorno do patrimônio no setor bancário global. Em 2012, as receitas de bancos de transações por atacado foram de cerca de US $ 220 bilhões, ou aproximadamente 15 % do pool de receita total de bancos corporativos. Quase US $ 140 bilhões eram de taxas específicas da transação e receitas relacionadas à conta atual, e outros US $ 80 bilhões eram de serviços de valor agregado, como relatórios de informações e serviços relacionados ao comércio. (Veja o Anexo 1 de Pagamentos globais 2013: Obtendo os modelos de negócios e a execução corretamente .) As taxas de transação e as receitas de conta combinadas devem crescer a um CAGR de 10 % a 2022, atingindo mais de US $ 350 bilhões. Essa expansão será impulsionada por um crescimento modesto, mas constante, nas economias desenvolvidas, um forte crescimento contínuo de RDEs e melhorias de margem à medida que a curva de rendimento aumenta e íngreme. Requisitos
de fato, especialmente nos mercados desenvolvidos, a combinação de desarregamento e um custo mais alto de financiamento levaram os bancos a se concentrar cada vez mais na atração de depósitos estáveis de transações de seus clientes atacadistas. Ao mesmo tempo, um retorno deprimido sobre o patrimônio líquido está enfatizando a necessidade de melhorar as taxas e a geração de depósitos-assim como uma maior liquidez-para compensar a redução de receitas de negociação e vendas. vantagem sobre seus colegas nesse ambiente. Eles geram lucros mais altos, formam relacionamentos mais profundos do cliente, alavancam os preços em seu proveito e aproveitam rapidamente as oportunidades de crescimento. (Veja o Anexo 1.) Mais importante, eles criaram um negócio estável e confiável.
Banks that excel at wholesale transaction banking—institutions that we refer to as transaction-banking champions—have been able to gain a significant advantage over their peers in this environment. They generate higher profits, form deeper client relationships, leverage pricing to their advantage, and seize growth opportunities rapidly. (See Exhibit 1.) Most important, they have created a stable, reliable business.
Esses bancos também alcançaram melhores índices de empréstimo / depósito (menos de 125 %) e um custo menor de financiamento. Seu mix diversificado de receita, com mais de 40 % da receita originária de empresas não créditos, lhes permitiu alcançar um retorno significativamente maior sobre o patrimônio líquido. As fortes relações de transação que esses bancos desenvolveram com seus clientes também abriram possibilidades significativas para uma penetração adicional de produtos de taxa além do banco de transações, como FX e produtos relacionados ao comércio. Aproximadamente 25 % dos poços de receita global no banco de transações atacadistas estão ligados a grandes multinacionais e instituições financeiras. Este é o domínio de um número seleto de bancos globais que combinam alcance universal com inovação contínua de produtos e um alto nível de personalização. Tocar nesses pool de receita não requer proposições sofisticadas de valor com acesso global e produtos altamente inovadores, mas um foco obsessivo na execução: como vender, como preços e como organizar o modelo de manutenção. Eles se concentram na identificação de clientes de alto potencial e maximizando o contato com eles. Eles são altamente analíticos na maneira como descobrem os bolsos de oportunidade. Mas os principais bancos parecem ser altamente disciplinados em alinhar e executar todos os elementos do ciclo de vendas, atravessando os silos tradicionais. Eles se concentram de maneira eficiente e eficaz no desenvolvimento de produtos, definição de metas, originação, execução de vendas, monitoramento de depósitos e incentivos de liquidez. (Consulte o Anexo 2.)
True transaction-banking champions possess a clear sense of their strategic strengths and boundaries, as well as a relentless focus on execution excellence. Roughly 25 percent of global revenue pools in wholesale transaction banking are linked to large multinationals and financial institutions. This is the realm of a select number of global banks that combine universal reach with continuous product innovation and a high level of customization.
Nonetheless, 75 percent of revenues are concentrated in cash management products and services for small to midsize corporations in the banks’ home markets. Tapping these revenue pools does not require sophisticated value propositions with global access and highly innovative products, but rather an obsessive focus on execution: how to sell, how to price, and how to organize the servicing model.
Making the Sales Machine Hum
Leading transaction banks have realized that best-in-class sales processes still make the difference in the market. They focus on identifying high-potential clients and maximizing contact with them. They are highly analytical in the way they uncover pockets of opportunity.
There is no silver bullet for excelling in sales. But the leading banks seem to be highly disciplined at aligning and executing all elements of the sales cycle, cutting across traditional silos. They focus efficiently and effectively on product development, target setting, origination, sales execution, deposit monitoring, and liquidity incentives. (See Exhibit 2.)
Product Development. The importance of product innovation differs significantly among segments. For high-end corporate clients, there is clear value in tailored solutions and innovative products. For midmarket clients, the emphasis should instead be on how products are assembled and brought to market. Robust and user-friendly interfaces will remain a key lever for locking in clients and broadening share of wallet. Improved channel offerings that include new tools for assisting client decision-making will increasingly allow customers to self-select their best product solutions. Finally, for the smallest clients whose individual value typically does not merit the intervention of product specialists, leading banks are increasingly bundling products into more standardized solutions in order to enable generalist relationship managers to cross-sell more efficiently.
Configuração de destino. No entanto, muitos bancos ainda usam apenas segmentações básicas de clientes. Os bancos de transações mais avançados usam análises poderosas para diferenciar sua abordagem em função das necessidades do cliente e todo o potencial do cliente para produtos bancários além do gerenciamento de caixa. Eles são capazes de traduzir os resultados de modelos sofisticados de tamanho de carteira em métricas simples que são fáceis para a força de vendas entender e usar. Eles alocam recursos e estabelecem metas de acordo com o potencial de vendas. Muitas vezes vemos esse processo resultar em estratégias comerciais específicas baseadas em verticais do setor (como varejistas e comerciantes) e tamanho do cliente. O que diferencia os campeões de bancos de transações é a clareza de seu modelo de cobertura, o que permite que a força de vendas se concentre inteiramente na execução. Os papéis de especialistas em produtos e gerentes de relacionamento no processo de vendas são claramente definidos, com uma forte ênfase na colaboração nos silos. Os especialistas em produtos são atribuídos a segmentos de clientes específicos, reforçando o foco nos bolsos de potencial inexplorado. Por exemplo, muitos bancos de transação líder estão criando funções separadas para "caçadores" e "agricultores" em suas equipes especialistas de produtos, com portfólios mantidos o mais homogêneos possível. Transaction-banking potential is not equally distributed among clients, and sales resources are scarce and expensive. Yet many banks still use only basic client segmentations. The most advanced transaction banks use powerful analytics to differentiate their approach as a function of client needs and the client’s full potential for bank products beyond cash management. They are able to translate the results of sophisticated wallet-sizing models into simple metrics that are easy for the sales force to understand and use. They allocate resources and set targets in line with sales potential. We often see this process result in specific commercial strategies based on industry verticals (such as retailers and traders) and client size.
Origination and Sales Execution. Client coverage matters, but there is no single best way to organize the coverage model, which is highly dependent on each bank’s specific situation with regard to targeted segments, market share, and penetration. What sets transaction-banking champions apart is the clarity of their coverage model, which enables the sales force to focus entirely on execution. The roles of both product specialists and relationship managers in the sales process are clearly defined, with a strong emphasis on collaboration across silos. Product specialists are assigned to specific client segments, reinforcing the focus on pockets of untapped potential. For example, many leading transaction banks are creating separate roles for “hunters” and “farmers” in their product-specialist teams, with portfolios kept as homogeneous as possible.
Monitoramento de depósitos. Few would disagree that granular monitoring of volumes and margins is critical to managing the transaction-banking business. Yet it is often the operational difficulties in consolidating information from multiple sources that prove to be the biggest hurdle to transparent reporting. The transaction-banking champions that we have observed have succeeded in combining internal and external information into highly actionable dashboards, providing granular volume and margin evolution, flagging important deviations at the client level, and using this information to manage risk and understand client needs. For example, account activity can reveal seasonal sales trends, predict client borrowing requirements, and help banks monitor specific loan covenants.
Incentivos de liquidez. Alguns se concentrarão em manter as margens acima de tudo, e outros estabelecerão mecanismos para permitir preços táticos nos principais acordos. No entanto, especialistas em produtos e gerentes de relacionamento devem ser medidos da mesma maneira se a verdadeira colaboração entre silos for alcançada. É particularmente importante que, ao definir preços de transferência, os departamentos do Tesouro equilibram adequadamente o perfil de financiamento do banco com o tratamento regulatório dos saldos da conta operacional. Estratégias de depósito específicas surgirão dessa interação. No entanto, por mais difícil que seja reproduzir produtos baseados em spread (incluindo FX), as iniciativas de precificação podem trazer excelentes resultados em produtos baseados em taxas para os quais o relacionamento de longo prazo é fundamental. Isso é especialmente verdadeiro com clientes menores para os quais o banco pode ser um provedor principal. No entanto, se a receita incremental cobrir apenas os custos marginais, os bancos poderão acumular um grande número de clientes que não atendem aos limiares gerais de margem. Portanto, os bancos precisam definir preços com base em custos totalmente carregados para evitar a diluição da margem. Para fazer isso de maneira eficaz, os bancos devem segmentar os clientes com base no tamanho, viscosidade, poder de barganha e similares - e também classificá -los efetivamente por contribuição de receita (como níveis de ouro, prata e bronze) e oferecer serviço proporcional. Depending on their specific context and business strategy, banks will vary the ways in which client deposits are recognized on the P&L and how incentives are set up internally. Some will focus on maintaining margins above all else, and others will set up mechanisms for enabling tactical pricing on key deals. Yet product specialists and relationship managers should be measured in the same way if true collaboration across silos is to be achieved. It is particularly important that in setting transfer prices, treasury departments properly balance the funding profile of the bank with the regulatory treatment of operating-account balances. Specific deposit strategies will emerge from this interaction.
Seven Best Practices in Pricing
It is easy to see why many wholesale banks have not yet capitalized on the pricing opportunity when their clients are typically large, sophisticated buyers with stringent procurement processes. Nevertheless, as difficult as it may be to reprice spread-based products (including FX), pricing initiatives can bring excellent results in fee-based products for which the long-term relationship is key. This is especially true with smaller customers for which the bank may be a primary provider.
Based on our research, transaction-banking champions respect seven best practices in the way they price their cash-management products.
Full-Cost Pricing. Banks with high fixed costs focus on incremental revenue to defray those costs. Nonetheless, if the incremental revenue covers only marginal costs, banks can accumulate a large number of clients that do not meet overall margin thresholds. Hence, banks need to set prices on the basis of fully loaded costs in order to avoid margin dilution.
Deliberate De-averaging. Wholesale contracts allow individual clients to be priced according to their competitive intensity and bargaining power. In order to do this effectively, banks must robustly segment clients on the basis of size, stickiness, bargaining power, and the like—and also effectively classify them by revenue contribution (such as gold, silver, and bronze levels) and offer commensurate service.
Bundling Smart. Mas o agrupamento mal estruturado pode fazer com que o provedor perca substancialmente, como quando os clientes param de comprar os produtos mais lucrativos, mas o "preço do pacote" é mantido nos outros produtos. O controle da conta operacional principal de um cliente permite a oportunidade de modelos de preços de compensação de crédito nos quais os saldos dos clientes podem ser usados para pagar por outros serviços bancários. Qualquer declínio em volume ao longo do tempo deve ser atingido com ajustes correspondentes na estrutura de preços. Até 50 % da receita pode ser perdida devido a vazamentos (não cobrando por serviços faturáveis prestados) e deslizamento (não cobrando por determinados serviços). Os níveis de serviço devem ser cuidadosamente monitorados e gerenciados em sincronia com a realização de preços. Com base apenas na inflação, os preços - e os custos - podem aumentar acentuadamente nesses períodos. É importante revisar todos os contratos regularmente e construir cláusulas de indexação sempre que possível. Bundled pricing tends to help cross-sell more products. But poorly structured bundling can cause the provider to lose substantially, such as when clients stop buying the more profitable products but the “bundle price” is maintained on the other products. Control of a client’s primary operating account allows the opportunity for credit-offset pricing models in which customer balances can be used to pay for other banking services.
Reversible Volume Discounts. Discounts are a valuable tool for expanding share of wallet, but they should be tiered according to volume ranges—and volumes should be closely tracked. Any declines in volume over time should be met with corresponding adjustments in the pricing structure.
Full Charges. It is common to see “service creep”—higher levels of service with no extra revenue. As much as 50 percent of revenue can be lost due to leakage (not billing for billable services rendered) and slippage (not charging at all for certain services). Service levels must be carefully monitored and managed in sync with price realization.
Updated Pricing. For the banks that we have observed, almost 20 percent of client contracts were more than 10 years old, with some contracts dating back 20 years. On the basis of inflation alone, prices—and costs—may have risen sharply over those periods. It is important to review all contracts on a regular basis and build in indexation clauses where possible.
incentivos baseados em margem. incluindo critérios de preços ou margem nos incentivos de vendas evitam a busca da participação de mercado às custas de preços mais baixos (e, portanto, margens mais baixas). Existem muitas maneiras de otimizar o modelo, mas os bancos líderes melhoram consistentemente seus processos de frente, atravessando silos e considerando explicitamente os vínculos entre as franquias de varejo e atacado do banco (como pagamentos e finanças comerciais). Eles deliberadamente projetam modelos de atendimento ao cliente para o tempo livre de vendas - e solicitam feedback do cliente que podem ser usados para aprimorar os produtos ou enriquecer discussões comerciais. Por outro lado, modelos de entrega eficientes evitam o tempo valioso dos especialistas em produtos em tarefas básicas de manutenção. Construir um banco de transações de melhor da categoria leva tempo e resistência. A maioria dos bancos líderes que observamos traçou um roteiro claro e passou anos ajustando seus negócios, operações e modelos de serviço. Stefan Dab
The Service Model as a Differentiator
Transaction-banking champions have turned the service model into a commercial weapon. There are many ways to optimize the model, but leading banks consistently improve their front-to-back processes, cutting across silos and explicitly considering links between the retail and wholesale franchises of the bank (such as payments and trade finance). They deliberately design customer service models to free sales time—and solicit customer feedback that can be used to enhance products or enrich commercial discussions.
On the one hand, this allows differentiated service levels that are explicitly linked to pricing policies. On the other, efficient delivery models avoid squandering product specialists’ valuable time on basic servicing tasks.
More broadly, as critical as it is to become a transaction-banking champion in today’s wholesale-banking environment, the goal cannot be reached simply through deposit gathering or prompt service. Building a best-in-class transaction bank takes time and stamina. Most of the leading banks that we have observed have charted a clear road map and spent years fine-tuning their business, operating, and service models.
