O surgimento de empresas chinesas hipercompetitivas nos últimos decades em indústrias de equipamentos de telecomunicações para painéis de energia solar tem sido um desenvolvimento de caça nos negócios globais. Os titulares ocidentais que negligenciaram alegremente os iniciantes chineses, pois imitadores capazes apenas de vender produtos de baixa tecnologia e de baixa tecnologia logo se encontraram lutando pela sobrevivência em seus campos domésticos. Agora, uma nova e maior onda de desafiantes chineses está prestes a chegar ao cenário mundial e perturbar os setores tão diversos quanto equipamentos de construção, máquinas -ferramentas, peças de automóveis, caminhões, caminhões, Dispositivos médicos e até energia nuclear. As empresas multinacionais precisam alterar suas percepções desses desafiantes chineses e começar a abordar a ameaça potencial.
Uma percepção que deve mudar é que a única vantagem dos produtos chineses é que eles são baratos. A verdadeira vantagem chinesa é um impulso constante para a inovação de custos. Para as empresas chinesas, a inovação nem sempre se trata de alcançar avanços tecnológicos. Trata -se de ser competitivo no preço e entregar valor pelo dinheiro.
A inovação de custos pode envolver pouco mais do que melhorar a eficiência de uma linha de produção, remover recursos não essenciais ou usar materiais alternativos. Os produtos dos inovadores de custos chineses podem não ter tecnologias avançadas e muitos sinos e assobios. Mas a abordagem de valor por dinheiro dessas empresas lhes dá uma enorme vantagem no mercado de rápido crescimento de produtos que são bons o suficiente para atender às necessidades de seus clientes. Alguns inovadores de custos chineses interrompem os mercados inteiros com seus modelos de negócios de baixo custo. Eles começam em mercados geográficos mais sensíveis ao preço e em segmentos de produtos que são relativamente menos intensivos em tecnologia do que os dos titulares ocidentais. Eles então criam os recursos para se tornar global. A etapa final é enfrentar os titulares em mercados desenvolvidos e segmentos de produtos mais sofisticados. O melhor momento para combater a ameaça dos desafiantes chineses é quando eles ainda estão promovendo essas capacidades. Nunca espere até que a concorrência direta comece. A ascensão do mercado intermediário, particularmente em mercados emergentes, mudou as regras do jogo. Os consumidores do mercado intermediário estão impulsionando a necessidade de produtos "bons o suficiente" que enfatizem a competitividade de preços e as funcionalidades suficientes, em vez de personalização e as tecnologias mais avançadas. A seguir, são apresentadas algumas características comuns de sua estratégia para o sucesso. Na China, os fabricantes locais de equipamentos geradores de turbina eólica e energia de carvão têm uma vantagem de cerca de 25 % em relação às multinacionais. Mais de 40 % dessa lacuna de custo se deve ao efeito da escala. Os custos da mão-de-obra representam apenas um terço da economia nas turbinas eólicas e um quarto das economias em equipamentos de energia de carvão. As empresas chinesas fornecem quase 90 % do mercado doméstico de turbinas eólicas, o que representa mais de um terço da demanda global. Os três maiores fornecedores de equipamentos de energia a carvão da China também dominam o mercado doméstico do país, que ao mesmo tempo representou dois terços da demanda global. Como resultado de seus esforços contínuos de P&D, por exemplo, o fabricante de baterias chinês BYD reduziu seus custos materiais brutos para baterias de níquel cádmio, substituindo a placa de níquel cara por um substituto mais barato. Uma empresa chinesa de energia renovável terceiriza peças não críticas para fornecedores locais, que se reúne em uma única zona industrial para reduzir os custos de despesas de capital e processamento. Muitos produtos vencedores de inovadores de custos chineses atingem o equilíbrio certo entre preço, qualidade e funções. As máquinas de radiografia digital direta (DDR) da Zhongxing Medical, por exemplo, são adequadas apenas para as funções mais rotineiras e simples, como varreduras torácicas. Eles custam apenas um décimo tanto quanto as máquinas DDR de painéis planos multifuncionais ocidentais. No entanto, Zhongxing rapidamente capturou metade do mercado chinês, forçando os concorrentes ocidentais a cortar seus preços ou até se retirar da China.
There is no magic behind the emergence of the Chinese challengers. They start in geographic markets that are more price sensitive and in product segments that are relatively less technology intensive than those of Western incumbents. They then create the capabilities to go global. The final stage is to confront the incumbents in developed markets and more sophisticated product segments. The best time to counter the threat of the Chinese challengers is when they are still fostering these capabilities. Never wait until the direct competition begins.
Cost Leadership and Beyond
Multinational companies that assume they can rely solely on technological innovation to fend off these challengers are likely to be in for a shock. The rise of the middle market, particularly in emerging markets, has changed the rules of the game. Middle-market consumers are driving the need for “good enough” products that emphasize price competitiveness and sufficient functionalities, rather than customization and the most advanced technologies.
In the competition for the global middle market, the odds favor Chinese cost innovators—particularly those with the advantages of scale, research and technology capabilities, and global ambitions. The following are some common features of their strategy for success.
Scale Advantage. Large production capacity enables some Chinese companies to enhance their global price edge despite rising domestic wages. In China, local manufacturers of wind-turbine and coal-power generating equipment have about a 25 percent cost advantage over multinationals. More than 40 percent of this cost gap is due to the scale effect. Labor costs account for only one-third of the savings in wind turbines and one-quarter of the savings in coal power equipment.
China’s huge domestic market accounts for much of this scale advantage. Chinese companies supply almost 90 percent of the domestic wind-turbine market, which accounts for more than one-third of global demand. China’s three biggest suppliers of coal power equipment also dominate the country’s domestic market, which at one time accounted for two-thirds of global demand.
Innovation for Cost Competitiveness. Many Chinese challengers are continually finding unconventional ways to economize through product design, production processes, or choice of materials. As a result of its continual R&D efforts, for example, the Chinese battery maker BYD reduced its raw-material costs for nickel-cadmium batteries by replacing expensive nickel plate with a cheaper substitute. One Chinese renewable-energy company outsources noncritical parts to local suppliers, which it gathers into a single industrial zone in order to lower capital expenditure and processing costs.
Innovation to Provide Value for Money. Simply being cheap is no longer enough. Many winning products of Chinese cost innovators strike the right balance among price, quality, and functions. Zhongxing Medical’s line-scanning direct digital radiography (DDR) machines, for example, are adequate only for the most routine and simple functions, such as chest scans. They cost only one-tenth as much as Western multifunction flat-panel DDR machines. Yet Zhongxing quickly captured half the Chinese market, forcing Western competitors to cut their prices or even withdraw from China.
Ambição global. Por exemplo, a BEQUI FOTON, uma das principais fabricantes de caminhões chinesas, introduziu sua ambiciosa estratégia de crescimento internacional “5+3+1” em 2011. O plano pede que a empresa construa suas próprias cadeias de valor nos cinco principais mercados emergentes da Rússia, Brasil, Índia, México e Indonésia, e para entrar nos três principais mercados desenvolvidos da América, na Europa, na Europa, e no norte. A energia nuclear de Guangdong, que representa mais da metade da capacidade nuclear instalada da China, também anunciou a globalização como sua direção estratégica em 2011. A empresa já se expandiu para mercados emergentes como África do Sul, Bielorrússia, Ucrânia e Tailândia. A Guangdong Nuclear até lance até a gigante francesa Areva no projeto Horizon do Reino Unido, um plano para construir 6 gigawatts de capacidade de geração de potência nuclear no Reino Unido The huge Chinese market no longer satisfies the appetites of domestic corporate giants, which aim to be truly global leaders. For example, Beiqi Foton, a leading Chinese truck maker, introduced its ambitious “5+3+1” international growth strategy in 2011. The plan calls for the company to build its own value chains in the five major emerging markets of Russia, Brazil, India, Mexico, and Indonesia and to break into the three major developed markets of North America, Europe, and Northeast Asia—in addition to maintaining its leadership position in China. Guangdong Nuclear Power, which accounts for more than half of China’s installed nuclear capacity, also announced globalization as its strategic direction in 2011. The company has already expanded into such emerging markets as South Africa, Belarus, Ukraine, and Thailand. Guangdong Nuclear even bid jointly with the French giant Areva on the United Kingdom’s Horizon project, a plan to build 6 gigawatts of nuclear-power generation capacity in the U.K.
Promovendo recursos para desafiar os titulares. Empresas de construção chinesas como Sany, Zoomlion e XCMG têm adquirido concorrentes europeus para obter tecnologia e acesso ao mercado. A empresa de dispositivos médicos Mindray está construindo uma equipe de vendas diretas nos EUA para segmentar grandes hospitais com produtos mais personalizados. Outras empresas chinesas adquiriram marcas conhecidas e adotaram estratégias de dupla marca para penetrar em diferentes segmentos de preços. A aquisição da Volvo pela montadora chinesa Geely ilustra essa estratégia. A Geely, que é conhecida como fabricante de carros econômicos, está mantendo a Volvo como uma marca independente para veículos sofisticados. Lembre -se de que, uma vez que os inovadores de custos chineses ganham escala significativa em casa, eles podem atrapalhar uma indústria global com velocidade de tirar o fôlego. Por exemplo, a participação da Huawei das remessas globais de equipamento sem fio mais que triplicou de 2006 a 2011. A empresa agora possui sua própria tecnologia sem fio de quarta geração (4G) proprietária. A Huawei chegou a ganhar um grande contrato 4G na Suécia, o país natal de seu maior rival. Para se tornar mais competitivo contra os desafiadores chineses, os operadores de teleco ocidentais foram forçados a consolidar e reestruturar. Apoio ao governo, rápido crescimento em segmentos de bom e suficientemente e uma enorme gama de produtos. Chinese challengers are aggressively creating the product offerings and R&D, manufacturing, distribution, and branding capabilities needed to compete directly with multinationals around the world. Such Chinese construction companies as Sany, Zoomlion, and XCMG have been acquiring European competitors to gain technology and market access. Medical-device company Mindray is building a direct-sales team in the U.S. to target large hospitals with more customized products. Other Chinese companies have acquired well-known brands and adopted dual-brand strategies to penetrate different price segments. The acquisition of Volvo by Chinese automaker Geely illustrates this strategy. Geely, which is known as a maker of economy cars, is keeping Volvo as an independent brand for high-end vehicles.
Time for Multinationals to Take Action
Even if the danger of direct Chinese competition in a multinational’s strategic markets appears to be remote, the time to begin taking action is now. Keep in mind that once Chinese cost innovators gain significant scale at home, they can disrupt a global industry with breathtaking speed. For example, Huawei’s share of global wireless-equipment shipments more than tripled from 2006 to 2011. The company now has its own proprietary fourth-generation (4G) wireless technology. Huawei even won a major 4G contract in Sweden, the home country of its largest rival. To become more competitive against the Chinese challengers, Western telecom incumbents have been forced to consolidate and restructure.
One lesson multinationals should learn from the telecom equipment sector is the need to address the Chinese threat before direct competition kicks in. This is particularly true in sectors in which Chinese challengers can quickly foster their capabilities with limited foreign pressure, thanks to such advantages as privileged access to the enormous domestic market, strong government support, rapid growth in good-enough segments, and huge product range.
O setor de equipamentos de construção é um bom exemplo. Sua ampla gama de produtos permitiu que os fabricantes chineses conquistassem os segmentos sensíveis a preços e de baixa tecnologia, como guindastes e bombas de concreto. Eles então subiram para equipamentos maiores, componentes-chave, como peças hidráulicas e produtos relativamente de alta tecnologia, como escavadeiras. Os fabricantes de dispositivos médicos chineses estão se beneficiando de uma enorme expansão no mercado intermediário desencadeado pela reforma da assistência médica do país, que visa padronizar os preços dos tratamentos e atualizar instituições básicas de saúde em nível local. Tais oportunidades dão aos inovadores de custos chineses enormes espaço para crescer em escala e capacidades. O governo chinês ajudou essas empresas com políticas que protegem os fabricantes domésticos, por exemplo, e que incentivam as multinacionais a transferir a tecnologia. Construímos uma "matriz de ameaças" que classifica a intensidade da competição chinesa e sugere quatro respostas correspondentes básicas: equipar, adaptar, atacar ou transformar. (Veja o Anexo 1.)
In strategic, high-tech sectors such as nuclear power, where Chinese challengers face a catch-up challenge, government support has played an important role in fostering local giants. The Chinese government has helped such companies with policies that protect domestic manufacturers, for example, and that encourage multinationals to transfer technology.
Gauging the Chinese Threat
To mount an effective response, multinationals first need to understand the level of threat they now face from Chinese cost innovators. We have constructed a “threat matrix” that classifies the intensity of Chinese competition and suggests four basic corresponding responses: equip, adapt, attack, or transform. (See Exhibit 1.)
- EQUIPE. Eles devem criar vantagens competitivas sustentáveis e acelerar os esforços de globalização. Isso dará aos desafiantes chineses menos espaço para surgir no mercado doméstico e no segmento de bom e suficientes. Isso pode incluir competir diretamente com os desafiantes, tentar adquiri -los ou unir forças em alianças estratégicas. In industries in which the catch-up barriers are high and the catch-up capabilities of Chinese cost innovators are low, multinationals should nevertheless act to preserve their dominant position for as long as possible. They should create sustainable competitive advantages and speed up globalization efforts.
- Adapt. In industries in which both catch-up barriers and the catch-up capabilities of Chinese cost innovators are low, multinationals should build strong cost advantages of their own and increase penetration in China and other emerging markets. That will give Chinese challengers less room to emerge in the home market and in the good-enough segment.
- Attack. In industries in which both catch-up barriers and the catch-up capabilities of Chinese cost innovators are high, multinationals should identify potential Chinese challengers and take preemptive action. This can include directly competing with the challengers, trying to acquire them, or joining forces in strategic alliances.
- Transform. Em vez disso, é provável que as multinacionais nessa situação exijam transformação profunda e abrangente. Por exemplo, como a capacidade dos fabricantes de dispositivos médicos chineses de acompanhar as multinacionais permanecem baixos, os titulares precisam limitar o espaço dos desafiantes para o crescimento, pressionando para penetrar no mercado chinês. No setor de energia nuclear, os titulares devem repensar seus relacionamentos com os desafiantes chineses e descobrir como tomar medidas preventivas. A ameaça nas indústrias de metralhadoras e equipamentos de construção, no entanto, é tão avançada que os titulares devem considerar a transformação de seus modelos de negócios. (Consulte Anexo 2.) In industries in which the catch-up barriers are low and the catch-up capabilities of Chinese cost innovators are high, it is often too late for defensive action or counterattack. Instead, multinationals in this situation are likely to require deep and comprehensive transformation.
The industries in which Chinese cost innovators are next poised to emerge are at different points on the threat matrix. For example, because the ability of Chinese medical-device makers to catch up with multinationals remains low, incumbents need to limit the challengers’ room for growth by pushing to penetrate the Chinese market. In the nuclear-power sector, incumbents should rethink their relationships with Chinese challengers and figure out how to take preemptive action. The threat in the machine tool and construction equipment industries, however, is so advanced that incumbents should consider transforming their business models. (See Exhibit 2.)
Whatever strategic path they take, Western companies must understand that the Chinese challengers are not going away. They need to review their business models, product portfolios, cost positions, geographic footprints, and relationships with these companies. Multinationals should also get over their faith that technological leadership alone will always keep them ahead. They should adopt a broader understanding of innovation that focuses on finding better ways to serve and cultivate customer needs. Indeed, it may be time for multinationals to develop more of their own good-enough products aimed at the low-end and middle market. The best response to the threat of Chinese cost innovation could well be to become a leading cost innovator yourself.
