The intensifying competition between rising emerging-market companies and established multinationals remains at the top of the agenda for CEOs. Challengers not only are radically disrupting a wide range of industries but also are increasingly becoming global leaders themselves. This article is part of a new report, Duelo com Dragons 2.0: a próxima fase da competição global , que analisa a mudança de mar em andamento nas indústrias globais de abastecimento automotivo, equipamento de construção e química e implicações para empresas multinacionais (EMNs) e players de mercado emergente (EMPs). O relatório, juntamente com suas recomendações, é baseado em pesquisas quantitativas e qualitativas abrangentes que incluíram entrevistas com mais de 100 executivos e especialistas do setor na China, Índia e América Latina.
Descobrimos que, embora a natureza e o cenário competitivo desses três negócios variem significativamente, as multinacionais em cada setor estão enfrentando desafios urgentes à sua liderança dos EMPs. Os principais executivos de multinacionais e EMPs esperam que a concorrência se intensifique ainda mais nos três setores. Melhorar a competitividade global, portanto, deve ser uma prioridade superior dos CEOs. O boom emergente do mercado em infraestrutura, construção de moradias e mineração levaram a uma explosão na demanda por máquinas de construção. Na China, por exemplo, a empresa experimentou um crescimento anual de mais de 25 % de 2007 a 2011. A China somente representava mais de um terço do mercado de equipamentos globais de US $ 108 bilhões na construção no auge do boom, em 2011. Os principais mercados desenvolvidos, por contraste, foram fortemente atingidos pela crise financeira global. As vendas contrataram 30 % nos EUA e no Japão e 40 % na Europa Ocidental durante esse período. Os EMPs montaram o crescimento da demanda em seus mercados domésticos para catapultar as fileiras dos principais fabricantes de equipamentos de construção. A demanda na China caiu quase 40 % de 2011 a 2013, levando a declínios em receita de 20 a 40 % para os principais jogadores chineses. Muitos estão repletos de capacidade excessiva e estão perdendo dinheiro muito. (Veja Anexo 1.) Os principais jogadores chineses continuaram a expandir suas incursões no mercado externo, que haviam iniciado no final da década anterior. Concorrência corporativa global
The construction equipment market nicely illustrates the overall development of the global economy: revenue growth and competitive advantage have been heavily influenced by demand in rapidly developing economies.
The Current Landscape: Challengers Are Closing the Gap
During the first few years of the 2000s, the emerging-market boom in infrastructure, housing construction, and mining led to an explosion in demand for construction machinery. In China, for example, the business experienced annual growth of more than 25 percent from 2007 through 2011. China alone accounted for more than one-third of the $108 billion global construction-equipment market at the height of the boom, in 2011. The major developed markets, by contrast, were heavily hit by the global financial crisis. Sales contracted by 30 percent in the U.S. and Japan and by 40 percent in Western Europe during that period. EMPs rode the demand growth in their home markets to catapult up the ranks of top construction-equipment manufacturers.
The EMPs, however, have been feeling the impact of the chillier economic climate in many emerging markets during the past two or three years much more strongly than their MNC counterparts. Demand in China dropped by almost 40 percent from 2011 through 2013, leading to declines in revenues of 20 to 40 percent for leading Chinese players. Many are fraught with overcapacity and are losing money heavily.
Despite the headwinds at home, however, the largest EMPs—Zoomlion and Sany of China—have now reached about $5 billion in annual revenues, making them bigger than such longtime incumbents as Metso and JCB. (See Exhibit 1.) The top Chinese players have continued to expand their foreign-market forays, which they had initiated late in the previous decade.
As a first step, the Chinese players have typically been achieving organic growth by exporting to other emerging markets. XCMG has enjoyed substantial success in Latin America, for example, with a landmark order worth $750 million from the Venezuelan government in 2012. The company subsequently invested close to $200 million to set up a manufacturing plant in Brazil in an effort to solidify its market position in Latin America.
EMPs have had trouble trying to go the organic route to seize share in Western markets, where customers value branding, quality, and established distribution systems much more highly. There are opportunities for inorganic growth, however, because of the financial distress of some Western players. For these reasons, several leading EMPs have made substantial inroads in developed economies through acquisitions—making more than 20 significant acquisitions of incumbents in mature markets since 2010. For example, India-based Tata Hitachi Construction Machinery (formerly known as Telcon but now majority owned by Hitachi, with a minority stake held by Tata) acquired nationally dominant Spanish players Lebrero and Serviplem in 2008 and 2009, respectively, quickly giving the company a strong footprint in Europe.
A similar pattern occurred in the concrete pump industry when, within a few years, many of Europe’s leading suppliers were taken over by their Chinese competitors. (See “How Chinese Companies Took Over the Concrete Pump Market.”) Many EMPs have also entered into joint ventures with MNCs, exchanging local market access for the latest technology. China’s Liugong Machinery, for example, has made extensive agreements with Cummins, a leading U.S. diesel-engine manufacturer, as well as with Scandinavian equipment-maker Metso for crushing and screening technology. The piecing together of critical technology through different joint ventures has rapidly accelerated the ability of EMPs to catch up technologically.
Como as empresas chinesas assumiram o mercado de bombas de concreto
Until about a decade ago, midsize European companies, such as Putzmeister and Schwing Stetter, were the technology leaders in the global concrete-pump business. They not only dominated Western markets but also had strong positions in emerging markets.
European companies began losing ground to Chinese companies during China’s construction boom in the first decade of the twenty-first century, when China accounted for more than two-thirds of global sales of concrete pumps. The financial crisis of 2008 was the turning point: sales in the West ground almost to a halt. As a result, Putzmeister’s revenues dropped from more than $1 billion in 2008 to just $440 million in 2012, when the company was sold to China’s Sany. Schwing, Putzmeister’s main competitor, was soon acquired by XCMG, also based in China. The chief goal of the Chinese challengers was to gain access to the market leaders’ technology and customers. Already in 2008, Zoomlion had bought Cifa, a leading Italian manufacturer. So, within a few years, the global concrete-pump business was solidly under Chinese ownership.
It will take time to determine how well these acquisitions succeed. As of yet, Sany has not fully integrated Putzmeister. Rather, Sany is following a dual strategy: Putzmeister products are sold in its traditional strongholds in the West, while in other markets, Sany products are featured. In China, which still accounts for a huge portion of global sales, products from both brands are offered.
The Future Landscape: The Bid for Leadership
Top industry executives interviewed by BCG believe that, in the short term, the construction equipment business will see a bit of a slowdown in the further expansion of EMPs. In particular, Chinese companies have recently curtailed their expansion plans as they wrestle with slower growth at home. After they restructure, however, challengers from China are expected to renew their attack on the home markets of MNCs. According to our simulations, the top construction-equipment EMPs will catch up with the top MNCs in size by 2020 if they continue to grow at the same rate. (See Exhibit 2.) In four years or so, three of the world’s five largest construction-equipment manufacturers could be based in emerging markets if these companies continue to grow at their current rates. Also, if China gets serious about its goal of consolidating some industries, executives say a Chinese construction-equipment giant could begin approaching the size of Caterpillar and Komatsu, the current global leaders.
Many of the executives we interviewed—including those from rental companies that are large buyers of construction equipment—said that they think the construction equipment made by EMPs is catching up to that of MNCs in terms of mechanical performance and reliability. The recent acquisitions of Western technologies will accelerate this trend even though, as most executives believe, operations have not yet been well integrated into those of the new owners. The fact that both MNCs and their challengers buy many key components, such as hydraulics, from the same suppliers makes it even easier for EMPs to close the technology gap. The threat to MNCs, of course, will vary by product category: experts expect that mini-excavators or light cranes will be among the first construction-equipment products with which EMPs will be able to attain a truly global leadership position.
Winning Globally in the Construction Equipment Industry
The cooling of the building and mining booms in emerging markets gives both MNCs and EMPs some time to improve their competitive positions as they gear up for the next wave of growth in construction equipment and for renewed battles in developed markets.
Key Strategies for MNCs
The shifting competitive landscape requires MNCs to adjust their strategies for products and technology, operations, and go-to-market approaches.
Products and Technology. The following are the key findings from our interviews:
- Foco em inovações que criam valor real do cliente. Para combater essa ameaça, as multinacionais devem usar sua vantagem em P&D para desenvolver uma nova proposta de valor para seus clientes. Espera -se que as tecnologias digitais se tornem particularmente importantes. O equipamento de construção geralmente fica ocioso em um local por um período considerável de tempo, pois outras etapas no processo de construção estão sendo concluídas. Os dispositivos digitais que aprimoram a integração de máquinas em todo o site oferecem potencial significativo para reduzir o capital de giro-e assim os custos-permitindo uma melhor coordenação no local de trabalho e melhor segurança. Outras tecnologias digitais que permitem que os proprietários de equipamentos de construção rastreem as emissões e o desempenho máximo, identifiquem as necessidades de manutenção e gerenciem melhor suas frotas aumentarão ainda mais a produtividade e reduzirão o custo total de propriedade de uma máquina individual. (Consulte “Komatsu: alavancando as tecnologias digitais para ficar à frente.”) As the technology gap closes and EMPs slowly build up their sales and service footprints in Western markets, even some traditional customers will be likely to settle for EMPs’ construction-equipment products, which are “good enough” and sell for significantly less than MNCs’ products. To counter this threat, MNCs should use their edge in R&D to develop a new value proposition for their customers. Digital technologies are expected to become particularly important. Construction equipment often sits idle on a site for a considerable amount of time as other steps in the construction process are being completed. Digital devices that enhance the integration of machines across the site offer significant potential for reducing working capital—and thus costs—by allowing for better work-site coordination and improved safety. Other digital technologies that enable construction equipment owners to track emissions and peak performance, identify maintenance needs, and better manage their fleets will further increase productivity and reduce the total cost of ownership of an individual machine. (See “Komatsu: Leveraging Digital Technologies to Stay Ahead.”)
Komatsu que alavancava as tecnologias digitais para ficar à frente
Komatsu tem uma longa história de inovação digital, percebendo que a tecnologia da informação seria fundamental para liberar a próxima onda de melhoria na produtividade e eficácia da construção em equipamentos de construção. A Komatsu foi pioneira no uso do monitoramento de equipamentos remotos, o que reduz o tempo de inatividade não planejado e permite serviços mais eficientes. Komatsu também foi o primeiro fornecedor a apresentar sistemas de transporte autônomo - que reduzem a necessidade de pessoal - para a indústria de mineração. E desenvolveu soluções para escavadeiras que exigem menos treinamento para os operadores. Cada uma dessas ofertas diminui os custos de capital e as despesas operacionais para os clientes da Komatsu. Em 2014, a Komatsu formou uma joint venture com a GE Mining que visa aumentar a produtividade de operações de mineração inteiras. Em uma veia semelhante, em janeiro de 2015, a Komatsu lançou uma nova oferta baseada em TI, que busca ajudar os clientes a melhorar a eficiência operacional através da modelagem em 3D dos canteiros de obras e a otimização de fluxos de trabalho. clientes.
Komatsu has been a leader in helping customers optimize their operations on a more holistic level, which goes beyond the use of individual pieces of machinery, as well. In 2014, Komatsu formed a joint venture with GE Mining that aims to increase the productivity of entire mining operations. In a similar vein, in January 2015 Komatsu launched a new IT-based offering that seeks to help customers improve operational efficiency through 3-D modeling of construction sites and the optimization of workflows.
If successful, these efforts will enable Komatsu—as well as competitors that follow a similar path—to make the transformation from a supplier of machinery to a supplier of efficiency-enhancing solutions to its customers.
- Desenvolva uma oferta competitiva de mercado médio. Por exemplo, esses clientes geralmente estão dispostos a comprometer os recursos de conforto para seu pessoal, como assentos ajustáveis, ar-condicionado ou níveis de ruído otimizados. Mas não se trata de remover produtos. Os produtos a serem usados em climas quentes e úmidos, como na Índia, podem exigir sistemas de resfriamento a água mais poderosos do que produtos semelhantes para serem usados na Europa. As escavadeiras de J.C. Bamford do Reino Unido (comumente conhecidas como JCB) ilustram uma expansão bem -sucedida do mercado intermediário. A empresa fez da Índia seu maior mercado único, localizando pesadamente seus negócios e adaptando seu portfólio de produtos às necessidades locais - por exemplo, introduzindo um carregador de roda mais robusto com um eixo mais forte e freios aprimorados para lidar com os requisitos específicos dos sites de construção indianos. Parcerias de distribuição. Não é de surpreender, então, muitas multinacionais já têm parcerias com jogadores locais em mercados emergentes. A Caterpillar, por exemplo, firmou mais de meia dúzia de grandes joint ventures com diferentes parceiros na China para diferentes fins, desde a fabricação de equipamentos e componentes até serviços pós-venda. Os especialistas que entrevistamos acreditam que as parcerias se tornarão ainda mais importantes para as multinacionais por dois motivos. Primeiro, à medida que a demanda continua a mudar para mercados emergentes, as multinacionais precisarão configurar mais operações locais. Segundo, à medida que os EMPs amadurecem e crescem, eles se tornarão concorrentes mais formidáveis em seus mercados domésticos. Isso tornará a cooperação uma alternativa atraente à concorrência. A dificuldade inerente está no fato de que, em qualquer ambiente competitivo, quase qualquer parceiro forte também é um futuro potencial concorrente. Descobrimos em nossa extensa pesquisa que uma chave para uma parceria de sucesso é reconhecer esses interesses conflitantes e interpretar a parceria de acordo. As multinacionais devem lidar com essa pressão sobre a lucratividade com programas de eficiência que incluem toda a cadeia de valor. A Hitachi, por exemplo, apresentou uma transformação abrangente e em duas etapas de seus negócios de equipamento de construção que abrange seis anos e visa melhorar a lucratividade em cerca de 8 pontos percentuais até 2016. Acreditamos que muitas empresas precisam pensar com ousadia sobre esses tipos de esforços de reestruturação. The middle market for construction equipment, which constitutes the bulk of demand in emerging markets, is often underserved by MNCs and offers considerable opportunities for growth—if MNCs can build the right offering for these very price-sensitive customers. For example, such customers are often willing to compromise on comfort features for their personnel, such as adjustable seats, air-conditioning, or optimized noise levels. But it’s not all about stripping down products. Products to be used in hot and humid climates, such as in India, may require more powerful water-cooling systems than similar products to be used in Europe. The UK’s J.C. Bamford Excavators (commonly known as JCB) illustrates a successful midmarket expansion. The company has made India its largest single market by heavily localizing its business and adapting its product portfolio to local needs—for example, by introducing a sturdier wheel loader with a stronger axis and improved brakes to handle the specific requirements of Indian construction sites.
Operations. The executives we interviewed identified the following priorities:
- Build local production and distribution partnerships. Partnerships can help MNCs quickly acquire links in local value chains by providing access to production facilities, suppliers, and sales and service networks that otherwise would be difficult to develop from scratch in an emerging market. Not surprisingly, then, many MNCs already have partnerships with local players in emerging markets. Caterpillar, for example, has entered into more than half a dozen major joint ventures with different partners in China for different purposes, from equipment and component manufacturing to after-sales services. The experts we interviewed believe that partnerships will become even more important for MNCs for two reasons. First, as demand continues to shift to emerging markets, MNCs will need to set up more local operations. Second, as EMPs mature and grow, they will become more formidable competitors in their home markets. That will make cooperation an attractive alternative to competition. The inherent difficulty lies in the fact that, in any given competitive environment, almost any strong partner is also a potential future competitor. We found in our extensive research that one key to a successful partnership is to acknowledge these conflicting interests and construe the partnership accordingly.
- Become more cost competitive. Core MNC markets in the West are expected to stagnate or grow very slowly for years to come, and prices are likely to come under pressure as EMPs increase their presence in these markets. MNCs must handle this pressure on profitability with efficiency programs that include the entire value chain. Hitachi, for example, has laid out a comprehensive, two-step transformation of its construction-equipment business that spans six years and aims to improve profitability by about 8 percentage points through 2016. We believe that many companies need to think boldly about these types of restructuring efforts.
Abordagem de entrada no mercado. Os executivos acreditam que isso permanecerá chave para ajudá -los a se diferenciar e proteger as principais contas. Em particular, as multinacionais devem se concentrar em uma proposta de valor que considere o custo total de propriedade ao longo da vida útil de um produto, não apenas o investimento inicial. Por exemplo, eles devem impulsionar ainda mais suas ofertas de financiamento de equipamentos, treinamento para o melhor uso de máquinas, gerenciamento de frotas, produtos de seguros que protegem o valor dos equipamentos e os serviços de realocação para quando o equipamento precisa ser desmontado, transportado e remontado. Operações e abordagens de entrada no mercado. One winning strategy emphasized by executives is for MNCs to expand value-added services. Most MNCs have invested significantly in the ability to provide the full range of high-value-added services to customers. Executives believe that this will remain key to helping them differentiate themselves and protect key accounts. In particular, MNCs should focus on a value proposition that considers the total cost of ownership over the lifetime of a product, not just the initial investment. For example, they should further push their offerings of equipment financing, training for the best use of machines, fleet management, insurance products that protect the value of equipment, and relocation services for when equipment needs to be dismantled, transported, and reassembled.
Key Strategies for EMPs
To compete with MNCs on the global stage more effectively, EMPs need to revamp their strategies for products and technology, operations, and go-to-market approaches.
Produtos e tecnologia. Os EMPs já aprimoraram significativamente seus portfólios de produtos na última meia década. (Veja a Figura 3.) Eles devem continuar investindo agressivamente para fechar ainda mais a lacuna em termos de desempenho e qualidade. Os EMPs precisam se atualizar particularmente na tecnologia do motor e garantir que eles possam cumprir completamente os padrões de emissão ocidental, se desejarem permanecer no jogo e expandir seu alcance global. As normas dos EUA para as emissões de hidrocarboneto e óxido de nitrogênio, por exemplo, são 0,6 gramas por quilowatt-hora na classe de motor de 130 a 560 kW, que é mais de dez vezes mais rigorosa que os padrões na China. Não é surpresa que os jogadores chineses estejam apenas começando a oferecer produtos compatíveis. Eficiência. The executives we interviewed cited increasing innovation as a top priority. EMPs have already significantly enhanced their product portfolios over the last half decade or so. (See Exhibit 3.) They should continue to invest aggressively to further close the gap in terms of performance and quality. EMPs particularly need to catch up in engine technology and make sure that they can fully comply with Western emission standards if they wish to stay in the game and expand their global reach. The U.S. norms for hydrocarbon and nitrogen oxide emissions, for example, are 0.6 grams per kilowatt-hour in the 130 to 560 kw engine class, which is more than ten times stricter than the standards in China. It is no surprise that Chinese players are only just beginning to offer compliant products.
Operations. The following key strategies emerged from our interviews:
- Improve efficiency. A principal vantagem para os EMPs hoje é o custo. Como em muitas indústrias de manufatura, no entanto, essa vantagem está diminuindo à medida que os custos nos mercados emergentes aumentam desproporcionalmente e à medida que as multinacionais se localizam cada vez mais nos mercados emergentes. A sobrecapacidade atual de muitos EMPs aumenta sua ineficiência. Portanto, eles precisarão se concentrar mais em simplificar suas operações. O XCMG da China, por exemplo, introduziu uma plataforma central de TI para lidar com todo o gerenciamento de fornecedores, uma medida que a empresa diz que reduziu os custos de compras em 20 %. A expansão global aumenta inevitavelmente o nível de complexidade em uma organização, o que torna essas capacidades muito mais valiosas. De acordo com os especialistas que entrevistamos, os EMPs fariam bem em investir nessas capacidades básicas antes de assumir o próximo capítulo em sua história de crescimento, mesmo que a mudança pareça contrário à sua cultura altamente empreendedora. Os executivos aconselharam fortemente os EMPs para
- Get basic business capabilities and processes right. During the years of rapid local growth, EMPs often did not have sufficient time to develop adequate internal processes and structures, such as for control or people development. Global expansion inevitably increases the level of complexity in an organization, which makes such capabilities much more valuable. According to the experts we interviewed, EMPs would do well to invest in these basic capabilities before taking on the next chapter in their growth story, even if the move seems contrary to their highly entrepreneurial culture.
Go-to-Market Approach. Executives strongly advised EMPs to Expanda suas pegadas nos mercados desenvolvidos. Os EMPs devem desenvolver uma maior presença no local e localizar suas operações nas economias desenvolvidas para expandir seus negócios. Isso é especialmente verdadeiro para vendas, distribuição, serviços e suporte, uma vez que os clientes ocidentais valorizam o grande valor da ampla disponibilidade e amplitude dessas capacidades. Os serviços podem oferecer margens muito mais altas aos EMPs do que as vendas típicas de equipamento da construção. Novamente, a parceria pode ser crítica. Sany, por exemplo, está em parceria nos EUA com a GE Capital para oferecer soluções abrangentes de financiamento a seus clientes. Além de expandir o portfólio de serviços, a parceria fornece ao EMP confiabilidade e valor da marca. Os EMPs, principalmente da China, ganharam participação significativa nos mercados emergentes, enquanto o mundo desenvolvido ainda está em grande parte nas mãos das multinacionais ocidentais. Mas esse não é um estado estacionário: as multinacionais precisarão montar um novo ataque aos mercados emergentes, porque representam as fontes de crescimento mais promissoras. Por sua parte, os EMPs se esforçarão para fazer incursões adicionais nos mercados ocidentais. Ambos os jogadores precisarão melhorar seus jogos para seguir suas estratégias com sucesso.
The massive shift in global demand from developed to emerging markets in the latter half of the first decade of the 2000s essentially brought about a split in the world market for construction equipment. EMPs, mainly from China, have gained significant share in emerging markets, while the developed world is still largely in the hands of Western MNCs. But this is hardly a steady state: MNCs will need to mount a new attack on emerging markets because they represent the most promising sources of growth. For their part, EMPs will strive to make further forays into Western markets. Both players will need to up their games to pursue their strategies successfully.
Ganhando a próxima fase da concorrência global
Como resultado de nosso extenso trabalho com empresas líderes em suas estratégias de globalização e as descobertas deste estudo, definimos uma abordagem de três etapas para as empresas terem sucesso na mudança de cenário competitivo global. (Consulte o Anexo 4.)
Etapa um: Especifique o desafio. A maioria das empresas hoje faz um balanço de desenvolvimentos do mercado e concorrentes -chave em seus processos regulares de estratégia e planejamento. Descobrimos, no entanto, que esses processos padrão geralmente ficam aquém do estabelecimento de uma opinião comumente compartilhada quando se trata de oportunidades e riscos de globalização. Além disso, a velocidade notável com a qual novos concorrentes dos mercados emergentes chegaram ao local exige que as empresas mantenham uma inteligência extensa em sua concorrência. Muitas organizações acharam útil rastrear em detalhes o desenvolvimento de seus 20 melhores concorrentes em relação a grandes vitórias, investimentos, parcerias e pegadas geográficas. Isso requer uma compreensão das áreas de ação. Quais são as tendências fundamentais da demanda, por exemplo, independentemente da turbulência econômica ou política em alguns países? Como uma empresa se compara aos seus concorrentes? Qual será o próximo avanço na tecnologia? Como os regulamentos provavelmente mudarão? Essa visão deve orientar os esforços na segunda etapa do processo e as grandes apostas que uma empresa leva.
Given the sometimes volatile and difficult-to-forecast developments in global markets, it is very important to form a common vision of what the industry will look like in three to five years. This requires an understanding of the areas for action. What are the fundamental trends in demand, for example, regardless of economic or political turmoil in some countries? How does a company compare with its competitors? What will be the next breakthrough in technology? How are regulations likely to change? This vision should guide efforts in the second step of the process and the big bets a company takes.
Step Two: Define a Winning Mix of Strategies. Neste artigo, descrevemos as áreas mais comuns que exigem ação por multinacionais e EMPs na indústria de equipamentos de construção. Segundo, eles devem expandir seu modelo de negócios para combater os EMPs em seu território. Como acreditamos que é útil pensar em ambos os alvos de três ângulos-produtos e tecnologias, operações e a abordagem de entrada no mercado-oferecemos nossa análise dessas perspectivas. Recomendamos fortemente ter uma visão holística, porque muitas empresas acham que precisam passar por uma abordagem transformadora que compreenda uma ampla gama de medidas de diagnóstico e mudança nas três categorias para abordar seu desafio de globalização. No entanto, foi nossa experiência que, durante a fase do hipergrowth, muitos EMPs não conseguem construir as capacidades organizacionais e tecnológicas necessárias para continuar sua expansão global. Com base em nossa ampla experiência em trabalhar com os desafiantes emergentes do mercado, definimos uma abordagem dedicada e abrangente que permite que um EMP seja global. O programa Global Challenger to Leader abrange quatro áreas e garante que eles estejam alinhados com a agenda de globalização da empresa:
At the most basic level, MNCs must first defend the core—their home markets and the global premium segment—by reinforcing strengths such as technology and customer proximity. Second, they must expand their business model to tackle EMPs on their home turf. Because we believe it is helpful to think about both targets from three angles—products and technologies, operations, and the go-to-market approach—we have offered our analysis from those perspectives.
Depending on the industry and the specific position of a company within it, the relative importance of these three levers varies greatly. We strongly recommend taking a holistic view, because many companies find that they need to undergo a transformative approach that comprises a wide range of diagnostics and change measures in all three categories to address their globalization challenge.
EMPs typically enjoy the benefits of a relatively low cost position and a growing home market. However, it has been our experience that during the phase of hypergrowth, many EMPs are not able to build the organizational and technological capabilities that they need to continue their global expansion. On the basis of our broad experience in working with emerging-market challengers, we have defined a dedicated, comprehensive approach that enables an EMP to go global. The global Challenger to Leader Program covers four areas and ensures that they are aligned with the company’s globalization agenda:
- DNA global: Visão, cultura e estratégia mestre
- Global Pessoas e organização: || 3833 leadership, talent management, organization, and governance
- Global Go-to-Market Model: Estratégia do produto, abordagem de vendas, parcerias e gerenciamento de partes interessadas
- Operações globais: Pegada Global, Modelo de Inovação e Operações
Etapa três: Prepare -se para a mudança. Vemos dois facilitadores -chave de uma estratégia de sucesso globalmente competitiva. Uma é alinhar adequadamente as estruturas de organização e governança. Ajustar os principais indicadores de desempenho e definir o equilíbrio correto da autoridade de decisão entre a sede e as operações do país são duas questões importantes que devem ser resolvidas. Um estudo recente do BCG sobre fusões e aquisições revelou que a grande maioria dos executivos está decepcionada com o desempenho de suas joint ventures transfronteiriças. (Ver
The other key enabler centers on partnerships and joint ventures, which many companies will find are key elements in their strategy mix. A recent BCG study on mergers and acquisitions revealed that the vast majority of executives are disappointed by the performance of their cross-border joint ventures. (See Obtendo mais valor de joint ventures , BCG Focus, dezembro de 2014). A análise identificou várias medidas críticas que podem ajudar a evitar essa decepção. (Veja o Anexo 5.) Eles incluem garantir que haja química cultural entre parceiros e que haja alinhamento em metas estratégicas e planos de negócios, incluindo um processo claro para quando os planos de negócios não são atendidos ao longo do caminho. Outras medidas são um modelo de governança sólida e um plano de saída. Mas, apesar dessas mudanças, a maioria dos executivos que pesquisou concordou que, para a empresa bem preparada-seja do mundo desenvolvido ou em desenvolvimento-, o mercado globalizado oferece muito mais oportunidades do que riscos. Parceiro sênior; Líder global, Instituto BCG Henderson; Vice -presidente global, prática global de vantagens
Globalization will continue to bring significant shifts to the construction equipment industry—and undoubtedly to many more. But despite these shifts, most of the executives we surveyed agreed that for the well-prepared company—whether from the developed or the developing world—the globalized market offers much more opportunity than risk.
