Toda empresa procura buscar sua estratégia com o menor nível possível de propriedade dos ativos, mas determinar o nível ideal é desafiador. Os executivos enfrentam um dilema difícil ao considerar o peso do ativo. Modelos de ativos pesados e verticalmente integrados oferecem controle superior, mas vinculam capital significativo e freqüentemente se mostram menos flexíveis em um ambiente de mudança rápida. Por outro lado, os modelos de negócios de luz de ativos conferem maior flexibilidade, mas pode ser difícil gerenciá-los, e o risco de vazar propriedade intelectual (IP) ou se tornar menos valioso é maior.
Modelos integrados e de luz de ativos-quando bem escolhidos-podem oferecer bons resultados. Por exemplo, a Zara, uma varejista de moda espanhola, se beneficia ricamente de seu modelo integrado. Ele projeta e fabrica suas linhas de vestuário de moda em suas próprias instalações e as vende por meio de sua rede global de lojas de propriedade da empresa. A Nike, por outro lado, também oferece resultados superiores com seu vestuário atlético em um nível significativamente menor de integração vertical. Analisamos 2.687 das maiores empresas - os 24 setores da indústria - que publicam resultados financeiros. Nossa análise revelou que, em certas medidas, as empresas mais leves de ativos, em média, obtiveram maiores retornos sobre ativos do que seus colegas. (Consulte Anexo 1.) Essa descoberta também é realizada entre as indústrias. As indústrias que possuem níveis mais baixos de ativos geram um melhor retorno dos ativos que possuem. (Consulte Anexo 2.)
But focusing on individual examples obscures a deeper truth. We analyzed 2,687 of the largest companies—across 24 industry sectors—that publish financial results. Our analysis revealed that on certain measures, the more asset-light companies on average earned greater returns on assets than their peers did. (See Exhibit 1.) This finding also holds across industries. Industries that have lower levels of assets generate a better return on the assets they hold. (See Exhibit 2.)
While “light” is not always the right choice—and sometimes is absolutely the wrong choice—its applicability is growing. Our research has identified new management approaches—which we call smart-control techniques—that leading companies are using to break the compromise between integrated and asset-light models, enabling companies to do more with reduced asset levels while retaining appropriate control.
The Benefits of Going Light
Asset-light models can deliver a better return on assets, lower profit volatility, greater flexibility, and higher scale-driven cost savings than asset-heavy models. Let’s look at these benefits more closely.
Better Return on Assets. Our analysis revealed that although asset-light companies on average have lower margins (one way or another, they must “pay rent” on the assets they use but don’t own), these are usually more than offset by the benefits of lower asset weight (defined as the ratio of the company’s undepreciated operating assets to its annual sales). In fact, in every sector we analyzed, the more asset-light companies on average earned greater returns on their assets than did their peers. Although this benefit reduces the price-to-earnings ratio in some industries, the fact remains that the ratio of price (market value of equity) to operating assets is better for asset-light companies than for their peers in almost every sector.
This dynamic played out dramatically in the hotel sector in the first decade of this century. At that time, hotel chains reduced their asset ownership, selling most of their properties and, in many cases, using the capital released to expand into developing economies, where room demand was projected to grow far faster than in developed markets. The five largest hotel chains’ ownership of assets is now about one-third lower per revenue dollar than it was in 2002.
para hotéis e outras empresas que buscam eliminar ativos fixos, como imóveis, um contrato de venda e devolução simples não faz o truque: o aluguel fixo é considerado uma responsabilidade de longo prazo. Uma opção melhor é negociar um aluguel variável, que normalmente se baseia em uma porcentagem de ganhos, receitas ou algum outro fator predeterminado. Por exemplo, de 2005 a 2010, o Accor Hotel Group vendeu 4 bilhões de euros em propriedades, para as quais paga aluguel baseado em uma porcentagem de receitas de hotéis. Usando um modelo de franquia ou um contrato de gerenciamento de longo prazo, no qual o proprietário do hotel local paga uma cadeia de hotéis de marca para gerenciar o hotel também retira ativos do balanço. A Starwood Hotels & Resorts em todo o mundo, por exemplo, usa esses dois modelos.
Volatilidade de lucro mais baixa. Por outro lado, os custos das empresas de luz de ativos são mais variáveis em relação às suas receitas, portanto, os lucros são menos voláteis. Essa dinâmica é vista em uma ampla gama de indústrias, incluindo extração de petróleo e gás, serviços públicos, distribuição de eletricidade e gás, mídia, tecnologia, máquinas industriais, produtos químicos, mineração, varejo, alimentos e bebidas (não alcoólicas) e bens de consumo. Esse efeito de suavização de volatilidade não é sentido nas indústrias nas quais a maioria dos custos é variável (como fabricação de roupas e calçados) ou quando os modelos de luzes de ativos não envolvem aluguéis variáveis (como ferrovias). A chave é ir à luz dos ativos de uma maneira que garanta uma alta proporção de custos variáveis. Companies with high fixed costs rely on revenues to cover those costs, so net income depends on utilization—and profits can swing widely from one year to the next. By contrast, asset-light companies’ costs are more variable relative to their revenues, so profits are less volatile. This dynamic is seen in a wide range of industries, including oil and gas extraction, utilities, electricity and gas distribution, media, technology, industrial machinery, chemicals, mining, retail, food and (nonalcoholic) beverages, and consumer goods. This volatility-smoothing effect is not felt in industries in which most costs are variable (such as apparel and footwear manufacturing) or when asset-light models do not involve variable rents (such as railways). The key is to go asset light in a way that ensures a high proportion of variable costs.
Maior flexibilidade. Por exemplo, a LI & Fung fornece serviços de gerenciamento de cadeia de suprimentos para fabricantes de roupas e outras empresas com vendas de alto volume de bens de consumo sensíveis ao tempo. A empresa fornece e coordena os serviços de fornecedores, fabricação e remessa para seus clientes sem realmente possuir nenhum desses recursos. Durante o surto de SARS de 2003 em Hong Kong, a empresa conseguiu espalhar seus pedidos de fabricação em várias fábricas na China continental, compensando o risco de que um ou mais deles precisem fechar. Como resultado disso e de outras ações, a LI & Fung perdeu apenas 5 % de suas ordens. E como as empresas de luz de ativos dependem menos de ativos herdados, elas também podem responder mais rapidamente às novas condições do mercado e mudanças na tecnologia. Por exemplo, a produção de semicondutores normalmente requer investimentos de capital multibilionários, que muito poucas empresas têm a escala de justificar. A Intel possui suas próprias plantas de fabricação, mas a Apple segue a rota da luz de ativos, comprando muitas de suas fichas da Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, assim como muitas empresas menores que pretendem minimizar a quantidade de capital ligadas em ativos fixos. Por exemplo, é muito mais eficiente para uma empresa de telefones móveis franquear seus pontos de venda menores do que operar milhares de pequenas lojas. Um benefício adicional: os franqueados administram as lojas como proprietários, não funcionários, por isso têm uma participação no negócio e são altamente motivados para ter sucesso. (Consulte “Nove modelos de negócios de luz de ativos.”) Companies with lower levels of asset ownership are able to respond faster to changing demand, technology advancements, new market opportunities, and supply chain disruptions. For instance, Li & Fung provides supply-chain-management services to clothing manufacturers and other businesses with high-volume sales of time-sensitive consumer goods. The company provides and coordinates supplier, manufacturing, and shipping services for its customers without actually owning any of those capabilities itself. During the 2003 outbreak of SARS in Hong Kong, the company was able to spread its manufacturing orders across several factories in mainland China, offsetting the risk that one or more of them might need to close. As a result of this and other actions, Li & Fung lost only 5 percent of its orders. And because asset-light companies rely less on legacy assets, they’re also able to respond faster to new market conditions and changes in technology.
Higher Scale-Driven Cost Savings. Asset-light models can help companies achieve scale without having to invest capital. For instance, the production of semiconductors typically requires multibillion-dollar capital investments, which very few companies have the scale to justify. Intel owns its own fabrication plants, but Apple takes the asset-light route, buying many of its chips from Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, as do many smaller companies that aim to minimize the amount of capital tied up in fixed assets.
Being asset light can also help large companies avoid the diseconomies of scale that arise from owning many small shops in many locations. For instance, it is far more efficient for a mobile-phone company to franchise its smaller retail outlets than to operate thousands of small stores. An added benefit: franchisees run the stores as owners, not employees, so they have a stake in the business and are highly motivated to succeed.
Common Asset-Light Models
Although there are many asset-light models, some of the most common are outsourcing, asset sharing, licensing in, and licensing out. (See “Nine Asset-Light Business Models.”)
NINE ASSET-LIGHT BUSINESS MODELS
We’ve identified nine asset-light business models: outsourcing, pay per use, marketplace, licensing in, rebranding, asset sharing, franchising, licensing out, and product-to-service transitions. (See the exhibit below.) Six are upstream models in which the asset-light company relies on other companies to provide critical inputs. The other three are downstream models in which the company uses an asset-light model to expand the reach of its products or services. Of the six upstream models, all but asset sharing are variants of outsourcing.
Outsourcing involves buying products or services from external providers instead of producing them in-house. Widely used in the manufacturing industry, the model works best when the IP involved is either protected (through patents and a willingness to litigate) or is not a source of differentiation. For example, Vizio became the U.S. market leader in LCD TVs after realizing that LCD panels were not themselves a source of differentiation. The company was able to keep costs low by buying the panels from multiple sources and taking advantage of temporary surpluses.
In the asset-sharing model, two or more companies share the cost of expensive assets if utilization is the key to returns. In some asset-sharing situations in which investors want to diversify their risk, companies share the cost of risky assets, such as oil and gas fields that can be expensive to develop and may come up short. Partners that enter into asset-sharing arrangements can be in the same or different industries. For instance, Cathay Pacific and DHL share aircraft to provide combined passenger-and-cargo flights. Even competitors can share assets that aren’t strategically differentiating. For instance, Hulu’s TV-streaming platform is owned by NBCUniversal, Fox, and Disney/ABC Television Group—all of which benefit from the networking effects of Hulu’s larger audience.
Licensing in allows companies to bring in and commercialize products developed by outside partners. Pharmaceutical companies often take this approach to reduce R&D costs. The flip side of licensing in is licensing out, through which a company licenses the use of its product to a partner, sometimes in another industry. Licensing in and licensing out are typically used at the start or end of a brand’s life cycle. The fashion industry licenses out extensively—especially in the luxury segment. This can be an effective way to extend a brand into new markets without making a major capital investment. For instance, Armani Hotels & Resorts licensed its brand to Dubai-based Emaar Properties in 2004 as a way to participate in the luxury hotel market without actually buying properties.
Quando a luz não está certa
, apesar dos benefícios que um modelo de luz de ativos pode oferecer, às vezes um modelo verticalmente integrado é uma escolha melhor. Quando a coordenação, velocidade, know-how ou compartilhamento de conhecimento são essenciais-ou quando os principais ativos estratégicos, como vinhedos na região de champanhe, são escassos-a integração do maior pode ser útil. (Consulte “O modelo de luz de ativos é certo para sua empresa?”) A integração também pode ajudar a garantir que os interesses econômicos de todas as partes estejam alinhados.
O modelo de luz de ativos é certo para sua empresa? A posição competitiva da empresa-por exemplo, laboratórios de pesquisa ou design que geram know-how-a propriedade é geralmente a melhor opção. Ainda assim, os riscos associados à descarga de tais ativos podem ser compensados usando técnicas de controle inteligente, particularmente em conjunto com um modelo de franquia, compartilhamento de ativos, mercado ou licenciamento. Região de champanhe da França. Mas quando a demanda, a oferta e o apetite dos investidores por esses ativos são variáveis, um modelo de pagamento por uso pode criar mais valor. Esse modelo de negócios permite que ele aja mais rápido e decisivamente do que seus rivais, produzindo menos estoques e menos marcas. Alinhar incentivos econômicos com fornecedores é outro desafio, pois a LEGO encontrou quando terceirizou a fabricação de seus produtos de brinquedos de alta margem para a Flextronics em 2005. A LEGO precisava de produtos de alta qualidade em quantidades que não pudessem ser previstas com muito antecedência. Isso precisa conflitar com os incentivos que estava oferecendo flextronics para manter os custos baixos. A LEGO encerrou a parceria em 2008.
To determine whether your company should hold on to its assets or adopt an asset-light model, you’ll need to answer two questions.
Is the asset strategic? Conventional wisdom says that if particular assets are integral to your company’s competitive position—for example, research or design labs that generate know-how—ownership is usually the best option. Still, the risks associated with offloading such assets can be offset by using smart-control techniques, particularly in conjunction with a franchising, asset-sharing, marketplace, or licensing model.
Is the asset in short supply? It is, in certain cases, wise to own scarce physical assets, such as premium hotels, installed power stations, or vineyards in France’s Champagne region. But when demand, supply, and investor appetite for such assets are variable, a pay-per-use model may create more value.
Zara relies on an integrated design, manufacturing, and distribution process to give it the flexibility to respond to changing fashion trends. This business model enables it to act faster and more decisively than its rivals, yielding both fewer stockouts and fewer markdowns.
A number of companies have tried to become asset light but have encountered problems in, for example, coordinating suppliers and maintaining critical know-how. Aligning economic incentives with suppliers is another challenge, as Lego found when it outsourced the manufacturing of its high-margin toy products to Flextronics in 2005. Lego needed high-quality products in quantities that could not be predicted far in advance. This need conflicted with the incentives it was offering Flextronics to keep costs low. Lego ended the partnership in 2008.
em estágios posteriores do ciclo de vida dos negócios-quando o crescimento lucrativo está diminuindo a reintegração pode ser uma estratégia vencedora. Por exemplo, o fabricante de iogurte Yoplait possuía suas fábricas na França, mas adotou uma abordagem de luz de ativos à expansão internacional, estabelecendo franquias em 70 países. Procurando um crescimento adicional, a empresa optou por uma estratégia de integração vertical e começou a adicionar instalações de produção, começando com uma fábrica na Suécia em 2006 e adquirindo posteriormente seus próprios franqueadores em mercados críticos. Essa estratégia provou ser uma boa maneira de Yoplait aumentar sua linha superior e aumentar o controle da marca, permanecendo em seus negócios principais.
Obtendo o melhor dos dois mundos com controle inteligente
Em nossa experiência, as empresas podem ir à luz dos ativos e ainda manter os benefícios da integração vertical, melhorando a coordenação e o compartilhamento de conhecimento com suas organizações parceiras. Essa abordagem de controle inteligente envolve seis técnicas de gerenciamento. Por exemplo, ter suas próprias lojas ao lado das saídas franqueadas ou sua própria linha de produção ao lado das de seu parceiro - é uma maneira eficaz de definir expectativas de preços, testar novas estratégias de vendas e demonstrar a maneira correta de fabricar, vender ou fornecer um serviço. As empresas farmacêuticas normalmente possuem as patentes sobre os medicamentos que terceirizam para a produção. Além disso, algumas empresas também fornecem os ingredientes ativos para a fábrica. Os franqueadores podem controlar os locais primários, possuindo a terra que os franqueados usam, dando -lhes uma vantagem se o relacionamento se deteriorar. Para esse fim, a maioria dos franqueadores, mantendo o controle de seus parceiros a jusante, restringe o uso das marcas, sinalização e logotipos da empresa. Embora os mínimos de preços sejam geralmente ilegais, as empresas podem imprimir preços recomendados na embalagem do produto ou indicar que um item faz parte de uma multipack e não para venda individual.
- Embedding or Colocating People in Partner Organizations. This provides an opportunity to model effective behaviors, offer formal and informal management advice, and check compliance with corporate policies.
- Duplicating Some Partner Activities. Duplicating some of the activities that partners perform—for example, having your own stores alongside the franchised outlets or your own production line alongside those of your partner—is an effective way to set pricing expectations, test new sales strategies, and demonstrate the correct way to manufacture, sell, or provide a service.
- Controlling Inputs. Some companies ensure quality by providing the raw materials and other inputs that suppliers or contractors use. Pharmaceutical companies typically own the patents on the drugs they outsource for production. Moreover, some companies also supply the active ingredients to the factory. Franchisors can control prime locations by owning the land that franchisees use, giving them an edge if the relationship deteriorates.
- Controlling Outputs. Companies must carefully manage their reputation and brand when they outsource aspects of their business. To this end, most franchisors, maintaining control of their downstream partners, restrict the use of the company brands, signage, and logos. Although price minimums are generally illegal, companies can print recommended prices on product packaging or indicate that an item is part of a multipack and not for individual sale.
- Sistemas de controle. Os restaurantes normalmente controlam os sistemas de inventário, pedidos e ponto de venda que os franqueados usam. As empresas de petróleo exigem que os contratados sigam processos específicos de gerenciamento de projetos. Muitas empresas mantêm os direitos de veto final quando trabalham com contratados ou desenvolvem em conjunto produtos. A realidade é que os modelos integrados podem prosperar tratando todos os fornecedores como dispensáveis e intercambiáveis. Por outro lado, os modelos de luzes de ativos exigem maior reciprocidade nas parcerias mais críticas de fornecedores. Afinal, o sucesso do modelo de luz de ativos depende da saúde dos parceiros do fornecedor por trás dele e de sua disposição de investir, adaptar e lidar com questões inesperadas. Isso exige incentivos compartilhados apoiados por comportamentos não -autônomos que promovem a colaboração em vez de conflitos. Os incentivos de fornecedores podem incluir acesso a maiores volumes de negócios, contratos de longo prazo e até acordos de compartilhamento de ganho, através dos quais os parceiros compartilham a economia de custos ou o aumento dos lucros gerados por processos aprimorados e outras inovações que desenvolvem. Muitas empresas de luz de ativos bem-sucedidas usam várias técnicas de uma só vez. Por exemplo, o McDonald's incorpora ex -funcionários em seus restaurantes, incentivando -os a se tornarem franqueados. Para manter o controle dos locais principais, o McDonald's possui ou aluga as propriedades que os franqueados usam, o que tem os benefícios adicionais de reduzir a quantidade de capital que os franqueados precisam investir, filtrar as pessoas mais interessadas em investimentos imobiliários do que em gerenciamento de restaurantes e facilitar a substituição de franqueados. O McDonald's também duplica o que os franqueados fazem, operando alguns restaurantes. Isso permite que a empresa experimente novos produtos e serviços e as expectativas de preços e qualidade definidas. Os anos 90, quando Tim Cook, então o diretor de operações, terceirizou quase toda a produção e reduziu os inventários de cerca de um mês em 1996 para dois dias em 2000. A Apple usa várias técnicas de controle inteligente. Ele incorpora seus engenheiros, fazendo com que eles trabalhem nos locais dos fornecedores quando a empresa está aumentando a produção, e a Apple armazena duplica as atividades de varejistas de terceiros. As lojas da Apple definem as expectativas de qualidade para a experiência de compra da Apple e enviam sinais de preços claros. A empresa também controla aspectos específicos dos negócios de seus parceiros através do controle da App Store, o único caminho para o mercado para desenvolvedores de software que desejam vender aplicativos iOS. Enquanto alguns criticam o efeito que isso tem na concorrência e na liberdade de expressão, certamente ajuda a Apple a garantir uma experiência consistente do cliente. As diretrizes do desenvolvedor da empresa afirmam: "Se o seu aplicativo parece ter sido montado em alguns dias ou você está tentando colocar seu primeiro aplicativo de prática na loja para impressionar seus amigos, prepare-se por rejeição." Maintaining control of processes and systems is another way to manage outsourcing and partner relationships. Restaurants typically control the inventory, ordering, and point-of-sale systems that franchisees use. Oil companies require contractors to follow specific project-management processes. Many companies maintain final-veto rights when they work with contractors or jointly develop products.
- Establishing True Win-Win Relationships with Critical Partners. Many companies give lip service to the concept of the win-win relationship without truly committing to it. The reality is that integrated models can prosper by treating all suppliers as expendable and interchangeable. By contrast, asset-light models demand greater reciprocity in at least the most critical supplier partnerships. After all, the success of the asset-light model depends on the health of the supplier partners behind it and their willingness to invest, adapt, and deal with unexpected issues. That calls for shared incentives backed by nonopportunistic behaviors that foster collaboration rather than conflict. Supplier incentives can include access to greater business volumes, longer-term contracts, and even gain-sharing arrangements through which partners share in the cost savings or increased profits generated by improved processes and other innovations they develop.
These smart-control techniques allow companies to achieve some of the benefits of asset ownership without the capital commitment. Many successful asset-light companies use several techniques at once. For instance, McDonald’s embeds former employees in its restaurants by encouraging them to become franchisees. To maintain control of prime locations, McDonald’s owns or leases the properties the franchisees use, which has the added benefits of reducing the amount of capital that franchisees need to invest, filtering out people more interested in real estate investment than restaurant management, and making it easier to replace franchisees. McDonald’s also duplicates what the franchisees do, operating some restaurants itself. This allows the company to experiment with new products and services and set price and quality expectations.
Although McDonald’s has an asset-light model at its core, these smart-control techniques do increase the company’s asset weight: McDonald’s uses 40 percent more assets per revenue dollar than its main competitors, but its shareholder return consistently tops the industry.
Apple became asset light in the late 1990s when Tim Cook, then the chief operating officer, outsourced almost all production and reduced inventories from about one month’s worth in 1996 to two days’ worth by 2000. Apple uses several smart-control techniques. It embeds its engineers by having them work at suppliers’ locations when the company is ramping up production, and Apple stores duplicate the activities of third-party retailers. Apple stores set quality expectations for the Apple purchase experience and send clear price signals. The company also controls specific aspects of its partners’ businesses through its control of the App Store, the only route to market for software developers who want to sell iOS apps. While some criticize the effect this has on competition and freedom of speech, it certainly helps Apple ensure a consistent customer experience. The company’s developer guidelines state, “If your App looks like it was cobbled together in a few days, or you’re trying to get your first practice App into the store to impress your friends, please brace yourself for rejection.”
Nike também aplica várias técnicas de controle inteligente. Embora a empresa não possua nenhuma planta, ela emprega mais de 1.000 gerentes em suas operações de cadeia de suprimentos na Ásia. Os gerentes trabalham com os futuros fornecedores atuais e possíveis da Nike. A Nike também possui representantes de produtos trabalhando em lojas de varejo de terceiros, promovendo produtos da Nike e coletando informações da linha de frente. Recentemente, a Nike abriu suas próprias lojas de varejo, estimulada pela crença de que se tornar um varejista melhor ajudaria a empresa a se tornar um melhor parceiro por atacado. Usando uma abordagem de livro aberto, a montadora e seus fornecedores compartilham custos e as informações operacionais e trabalham juntos para reduzir custos e melhorar os processos. Em vez de espremer seus parceiros, a Toyota garante que os fornecedores obtenham um lucro justo. Da mesma forma, a mercearia espanhola Mercadona possui metas de lucratividade de mão dupla com seus principais fornecedores de etiquetas privadas, estabelecendo uma margem de lucro alvo para si e um retorno-alvo sobre o capital para seus fornecedores. Isso reduz o risco para os fornecedores da mercearia, dando a eles o incentivo e a confiança para investir em inovação e capacidade de fabricação.
Toyota is known for its long-term, trusting relationships with suppliers. Using an open-book approach, the automaker and its suppliers share costs and operating information and work together to reduce costs and improve processes. Instead of squeezing its partners, Toyota ensures that suppliers earn a fair profit. Similarly, Spanish grocer Mercadona has two-way profitability targets with its core private- label suppliers, setting a target profit margin for itself and a target return on capital for its suppliers. This reduces risk for the grocer’s suppliers, giving them the incentive and confidence to invest in innovation and manufacturing capacity.
É importante observar que muitos incentivos valiosos-como garantias de longo prazo de quantidade ou preço de compra ou um retorno garantido sobre capital para fornecedores-não podem ser estipulados contratualmente porque eventos imprevisíveis podem atrapalhar fundamentalmente as operações de uma empresa ou seus fornecedores. Eventos imprevisíveis incluem mudanças dramáticas de demanda, desastres naturais e crises financeiras globais. Por esses motivos, os comportamentos das empresas e seus fornecedores são tão importantes para uma parceria quanto o que está escrito em um contrato - e igualmente essencial para a construção de confiança. É por isso que as empresas inteligentes buscam metas que beneficiam os fornecedores a longo prazo (quase sempre às custas do oportunismo de curto prazo) e que não podem ser capturados em um contrato.
Tornar-se mais luz de ativos é, em muitos casos, a escolha certa-especialmente porque as técnicas de controle inteligente podem compensar as trocas associadas. Ao fazer isso, as empresas podem melhorar seus retornos, tornar-se mais ágeis, capitalizar a escala e a experiência de seus fornecedores e reimplantar suas operações mais rapidamente-vantagens que são cada vez mais importantes na economia global de mudança de hoje.
Nicolas Kachaner
