Gerentes de ativos de seguro Atacar a oportunidade de operações de operação de destino

Os gerentes de ativos da companhia de seguros supervisionam o segundo maior pool de ativos do mundo, à medida que orientam as empresas gerais de suas empresas-mãe. Apesar desse peso financeiro, poucos deles podem se orgulhar de modelos operacionais líderes. Consequentemente, eles deixaram os benefícios substanciais da tabela relacionados à vantagem, risco e eficiência dos negócios. Oportunidade

A pressão intensa e persistente de corte de custos está entre os principais obstáculos herdados de seus pais corporativos. Os recursos necessários são perpetuamente empurrados para o queimador. O desenvolvimento de capacidade é prejudicado. Nas operações e TI, os gerentes enfrentam um aperto de custo que dificulta a abordagem de preocupações críticas.

Agora algumas seguradoras líderes estão voltando para reformular suas unidades de gerenciamento de ativos e redesenhar seus modelos operacionais. Eles estão fazendo isso, em parte, para fornecer suporte para os principais negócios de front-office, incluindo a flexibilidade de gerenciar novos produtos e ferramentas para ajudar os profissionais de investimento a realizar. Além disso, eles pretendem alcançar um melhor gerenciamento do risco operacional e de investimento. Além disso, esses esforços promovem maior custo-efetividade. O Aum total das seguradoras atingiu US $ 13 trilhões em 2013. No entanto, o crescimento da AUM de 7 % em 2013 foi muito menor que o aumento geral de 13 % em AUM. Primeiro, a maioria das seguradoras foi afetada por entradas mais lentas do lado do seguro produtor de responsabilidade, impulsionando saídas líquidas de 0,5 %, em relação às entradas líquidas de mercado total total de 1,6 %. Segundo, como as companhias de seguros normalmente possuem uma grande proporção de ativos de renda fixa em seus portfólios, elas não se beneficiam tanto do aumento global nos mercados de ações. Por fim, sua exposição a especialidades de alto crescimento foi igualmente limitada. As seguradoras devem decidir quais dos seguintes obstáculos precisam superar. Por outro lado, o setor mais amplo de gerenciamento de ativos aumentou esse gasto em 3 %-apesar de uma posição de custo geral mais alta. Além disso, muitas seguradoras aplicaram reduções simples de custos gerais em vez de buscar um modelo operacional alvo bem concebido. Os gerentes de ativos da maioria das seguradoras operam em silos regionais, bem como silos de classe de ativos, exacerbando a fragmentação e a complexidade. Esse viés pode levar a uma abordagem de um centavo e quilo e um quilo para investir em recursos e capacidades de frente e para apoiar talentos, operações e TI. Por exemplo, os gerentes de ativos independentes geralmente gastam mais para pesquisar um investimento do que a companhia de seguros que suporta o benefício ou a carga direta do resultado do investimento. Alguns gerentes construíram esse negócio para mais de um terço de sua atividade e, ao fazê -lo, investiram e se fortaleceram comercialmente. Como resultado, eles alcançaram margens e lucros mais altos de receita-compensando 25 pontos base de receita e 39 % de lucratividade, em comparação com 12 pontos base e 26 %, respectivamente, para gerentes em cativeiro que se concentram predominantemente nos novos desafios da seguradora. Até agora, eles ficam para trás dos gerentes de ativos independentes em eficiência operacional. Por exemplo, eles têm uma proporção significativamente menor de processos diretos para os produtos de renda fixa e patrimônio. Eles foram além do corte de custos mecânicos para se concentrar na criação de diferenciadores, que variam de mudanças organizacionais, de processo e tecnologia na comercialização para construir a escala. Gerenciamento.

Insurance company assets compose nearly 20 percent of the global total. Insurers’ total AuM reached $13 trillion in 2013. Yet their AuM growth of 7 percent in 2013 was far lower than the overall average 13 percent increase in AuM.

There are several reasons for insurers’ slower asset growth. First, most insurers have been affected by slower-growing inflows from the liability-producing insurance side, driving net outflows of 0.5 percent, relative to total market net inflows of 1.6 percent. Second, because insurance companies typically hold a large proportion of fixed-income assets in their portfolios, they did not benefit as much from the global surge in equity markets. Last, their exposure to high-growth specialties was similarly limited. Insurers must decide which of the following hurdles they need to overcome.

Insurers have lagged behind their asset-management peers in operations and IT capabilities. In the past two years, insurers  have reduced operations and IT spending by 4 percent per unit of AuM. In contrast, the broader asset-management industry has increased that spending by 3 percent—despite beginning at a higher overall cost position. Furthermore, many insurers have applied simple across-the-board cost reductions rather than pursuing a well-conceived target operating model.

Organizational impediments have created or sustained asset management inefficiencies. These include regional fragmentation—an artifact of historical organization ties to the insurance company’s sources of cash and liability. The asset managers of most insurers operate in regional silos as well as asset class silos, exacerbating fragmentation and complexity.

Structural and role impediments abound. Low transfer pricing, for example, caused by the historically strong political pull of the insurance units, has skewed asset management economics and allowed lower investment levels in managers’ capabilities. This bias can lead to a penny-wise-and-pound-foolish approach to investing in front-office resources and capabilities and to supporting talent, operations, and IT. For instance, independent asset managers typically spend more to research an investment than does the insurance company that bears the direct benefit or burden of the investment’s outcome.

Insurers struggle to manage new complexity created in expanding their third-party offerings. While insurers’ asset managers have not historically focused on profitability and growth, they are tempted by the high returns on equity of third-party management. Some managers have built this business to more than a third of their activity and, in doing so, have invested and grown stronger commercially. As a result, they have achieved higher revenue margins and profits—averaging 25 basis points of revenues and 39 percent profitability, compared with 12 basis points and 26 percent, respectively, for mostly captive managers that focus predominantly on the insurer’s general account.

But achieving third-party growth generates new challenges, including greater operational complexity, for insurers’ asset managers. So far, they lag behind independent asset managers in operational efficiency. For instance, they have a significantly lower proportion of straight-through processes for both fixed-income and equity products.

Leading managers are actively working to create target operating models that address these challenges. They have moved beyond mechanical cost cutting to focus on creating differentiators, which range from organizational, process, and technology changes to commercialization in order to build scale.

The good news for these forward thinkers is that there is much to gain in efficiency and effectiveness, including higher investment returns and enhanced revenue streams, from the growth of third-party asset management.