Global Asset Management 2014: Dirigindo o curso para o crescimento

Global Asset Management 2014: Dirigindo o curso para o crescimento do Growth is The Boston Consulting Group’s twelfth annual worldwide study of the asset management industry. Our research found that asset managers in 2013 finally recorded their second consecutive—and strongest—year of solid growth since before the crisis. Global assets under management rose to record levels, profits were strong, and net new flows made solid gains.

Os resultados refletiram a expansão de uma recuperação real do ano anterior, quando a indústria finalmente retornou ao crescimento após quatro anos de inércia, como observamos em  Global Asset Management 2013: capitalizando a recuperação= . Esse foi o caso, particularmente nos mercados mais desenvolvidos, onde o crescimento dos ativos acumulou velocidade, mesmo quando o crescimento diminuiu em muitos mercados emergentes. O crescimento dos ativos continua sendo em grande parte o resultado do aumento dos preços da patrimônio nos mercados financeiros globais. Os fluxos líquidos continuam sendo uma parte modesta do crescimento total, e a maioria desses novos fluxos é destinada a especialistas, provedores de soluções e gerentes de ativos não tradicionais. O pool de lucro global permanece sob pressão, enquanto as receitas líquidas ficam abaixo dos picos alcançados antes da crise financeira. Os gerentes precisam de uma estratégia de longo prazo que antecipa essas mudanças.

Yet, as this year’s report makes clear, now is not the time for complacency. Asset growth continues to be largely the result of rising equity prices on global financial markets. Net flows remain a modest part of total growth, and most of those new flows go to specialists, solution providers, and nontraditional asset managers. The global profit pool remains under pressure, while net revenues lag below the peaks achieved before the financial crisis.

As traditional actively managed core assets remain vulnerable to the market’s evolution, the future for all types of managers looks increasingly complex, costly, and constrained by waves of regulation. Managers need a long-term strategy that anticipates those changes.

For all these reasons, developing the right Modelo de operação de destino é crucial para dirigir um curso para um crescimento lucrativo. Acreditamos que é essencial para a flexibilidade, escalabilidade e crescimento lucrativo. Cobrimos 43 grandes mercados de países (representando mais de 98 % do mercado global de gerenciamento de ativos) e focamos exclusivamente em ativos que são gerenciados profissionalmente por uma taxa. Também analisamos as forças externas que moldam as fortunas das instituições de gerenciamento de ativos em todo o mundo. Nosso objetivo era coletar dados sobre taxas, produtos, canais de distribuição, sistemas operacionais e custos para obter informações sobre o estado atual da indústria e seus fatores subjacentes à lucratividade. Os objetivos do relatório, no entanto, permanecem firmes: investigar abaixo da superfície da evolução do mercado, identificar tendências e fornecer informações que ajudam os gerentes a criar caminhos fortes e prósperos para o futuro. Ano, em 2013, o valor dos ativos gerenciados profissionalmente aumentou para um recorde. Os fluxos de ativos líquidos registraram seus ganhos pós -crisis mais fortes - também pelo segundo ano consecutivo. Trilhão em 2013, depois de subir 11 %, para US $ 60,9 trilhões em 2012. Em comparação, a AUM ficou em US $ 54,7 trilhões em 2007, um ano antes do início da crise financeira. (Consulte Anexo 1.)

A target operating model—beyond boosting efficiency—can provide the blueprint that managers need to unlock cash and free management attention for product innovation, entry into new asset classes, and development of client relationships. We believe it is a key to flexibility, scalability, and profitable growth.

This report, like its predecessors, is the product of comprehensive market-sizing research. We covered 43 major country markets (representing more than 98 percent of the global asset-management market) and focused exclusively on assets that are professionally managed for a fee. We also analyzed the external forces shaping the fortunes of asset management institutions worldwide.

In addition, this report includes insights drawn from a 2014 benchmarking study of more than 120 leading asset managers—representing 53 percent of global AuM. Our aim was to collect data on fees, products, distribution channels, operating systems, and costs in order to gain insights into the current state of the industry and its underlying drivers of profitability.

More than a decade after BCG’s first annual Global Asset Management report, the breadth of our market-sizing research and benchmarking studies has expanded. The goals of the report, however, remain steadfast: to probe beneath the surface of the market’s evolution, identify trends, and provide insights that help managers build strong and prosperous paths to the future.

A Snapshot of the Industry

The asset management industry has achieved its strongest year of growth since the onset of the financial crisis.

For the second consecutive year, in 2013, the value of professionally managed assets rose to a record high. Net asset flows recorded their strongest postcrisis gains—also for the second year in a row.

Industry profits surged to $93 billion, and profits as a percentage of revenues made gains.

Managed Assets Rise to a Record $68.7 Trillion

Total assets under management (AuM) increased 13 percent to a record $68.7 trillion in 2013, after rising 11 percent to $60.9 trillion in 2012. By comparison, AuM stood at $54.7 trillion in 2007, the year before the financial crisis began. (See Exhibit 1.)

That said, most AuM growth in 2013 represented increased asset values produced by the global surge in equity markets, rather than new asset flows. Still, new asset flows recorded their strongest postcrisis gains for the second year in a row. They increased to 1.6 percent of prior-year AuM, up from 1.2 percent in 2012. By comparison, precrisis gains ranged from 3 to 6 percent. Net flows in 2013 were driven foremost by retail investors’ revived interest in rising equity markets, as well as by the continued resilience of institutional investors. Retail net flows averaged 2.5 percent of AuM, and institutional flows reached 0.9 percent, compared with 1.8 percent and 0.8 percent, respectively, the year before.

O gerenciamento de ativos continua a ser classificado entre as indústrias mais lucrativas. As margens operacionais, ou lucros, como porcentagem de receitas líquidas, cresceram de 37 % em 2012 para 39 %, aproximando -se da alta de 41 %, à medida que os custos cresceram menos rapidamente que as receitas. De fato, nos pontos base-ou em uma base ajustada a ativos-as receitas de rede permaneceram relativamente planas e abaixo de seu pico, enquanto os custos diminuíram de 18,5 pontos base para 17,9 pontos-base. (Consulte o Anexo 2.)

Profits in absolute terms grew to $93 billion in 2013, a 17 percent rise from $79 billion the year before. Despite this advance, the global profit pool still lagged about 7 percent behind its historic peak, before the crisis. Revenues have grown more slowly than assets, the victim of lower-than-historic revenue margins due to the shift away from higher-margin products and increased price pressure in some product categories. Since the crisis, costs have risen faster than revenues. Revenues were 2 percent higher in 2013 than in 2007, but costs were 6 percent higher. (See Exhibit 3.)

The “Two Speed World” Shifts to Multiple Speed Lanes

Asset management’s two-speed world shifted to multiple speed lanes in 2013. AuM growth slowed in many emerging markets, gathered speed in most developed markets, and advanced robustly in other emerging markets, particularly in Asia and in the Middle East and Africa. On average, AuM grew 14 percent in emerging markets and 13 percent in developed markets, compared with 18 percent and 10 percent, respectively, in 2012. As a result, developing markets did not expand their global share in 2013 and represent roughly 9 percent of AuM, compared with 6 percent in 2007.

Viewed regionally, AuM growth varied widely in 2013. In North America, the Middle East and Africa, Japan, Australia, and Asia, it increased from 14 percent to 20 percent. Europe and Latin America averaged 8 percent and 7 percent, respectively. As with AuM growth globally, growth regionally was driven largely by equity market performance. Differences in market performance were the main source of regional variation.

Net new asset flows also varied widely among developed markets, as they did among developing markets.

In most developed markets, net flows ranged from 1 to 2 percent. However, they reached 3 to 5 percent in Japan, Canada, and the Nordic countries—and even higher in Italy and Spain, driven by revived retail interest. At the same time, net flows were negative in Benelux and France.

In developing markets including Latin America, Eastern Europe, and Asia, and excluding Japan and Australia, net flows represented 4 percent. In the Middle East, net flows reached 8 percent.

Five “New New Normal” Trends Affecting Asset Managers

Despite recovery from the crisis and rising profits, asset managers continue to navigate the financial industry’s turbulent structural shifts. The challenge—for them and for other financial-services companies—is exacerbated by a new new-normal environment of heightened global competition, rapid change, and restricted room to maneuver.

We have identified five disruptive trends that asset managers must take into account in this environment: regulatory change, the digital and data revolution, more demanding investors with a growing preference for nontraditional assets, new competitors providing nontraditional assets, and globalization.

Mudança regulatória. Os regulamentos de aperto afetam os gerentes de ativos, bem como clientes e distribuidores, exigindo que os gerentes se adaptem continuamente a novas regras em vários mercados. Maiores encargos de conformidade aumentam a complexidade operacional e apresentam desafios estratégicos em questões que variam da inovação de produtos ao crescimento internacional - por exemplo, atendendo aos requisitos de relatório regulatórios em um novo mercado. Os gerentes de ativos devem poder construir, evoluir e escalar novas funcionalidades de maneira acelerada, normalmente dentro de meses - não, como no passado. Since the onset of the financial crisis, all global financial institutions have been confronted with a tsunami of regulatory tightening and public pressure for change. Tightening regulations affect asset managers as well as clients and distributors, requiring managers to continually adapt to new rules in multiple markets. Greater compliance burdens increase operational complexity and pose strategic challenges on issues ranging from product innovation to international growth—for example, meeting regulatory reporting requirements in a new market. Asset managers must be able to build, evolve, and scale new functionalities in an accelerated way, typically within months—not years, as in the past.

A revolução digital e de dados. Wirehouses, bancos de varejo, consultores financeiros independentes e seguradoras estão expandindo seu uso de canais e plataformas digitais. At first glance, asset managers may seem less exposed than wealth managers to the escalating impact of digitization. Wirehouses, retail banks, independent financial advisors, and insurers are all expanding their use of digital channels and platforms.

No entanto, as tecnologias digitais e a inovação de dados estão transformando rapidamente aspectos operacionais do gerenciamento de ativos, tornando -se fontes de vantagem competitiva.

Nossa pesquisa revelou um rápido aumento na eletronificação. Entre nossos participantes de benchmarking, 96 % das negociações de ações foram gerenciadas eletronicamente em 2013, em comparação com cerca de 90 % em 2011. Em fixo-
RENDA E COMPREENHO DE MERCADO DINHEIRO, 86 % da administração foram gerenciados eletronicamente em 2013, em comparação com 75 a 80 % em 2011. gerentes de ativos. Isso se tornou evidente em nosso estudo das práticas de gerenciamento de dados de nossos participantes de benchmarking em quatro dimensões: organização e governança, análises avançadas e recursos de modelagem, definições e padrões de dados e processos e infraestrutura. Em particular, eles observaram os benefícios da migração das práticas atuais da gestão local divididas entre silos para mais gerenciamento e compartilhamento de toda a empresa. Ativos. Os investidores tornaram -se mais exigentes e mais propensos a preferir resultados ou soluções específicas que são especificamente orientadas às suas necessidades, além do desempenho em relação a uma referência. (Consulte Anexo 4.)

The benefits of more advanced enterprise-wide data management in particular have become an increasingly critical focus for asset managers. This became evident in our study of the data management practices of our benchmarking participants in four dimensions: organization and governance, advanced analytics and modeling capabilities, data definitions and standards, and processes and infrastructure.

Most participants cited the significant potential for improved data-management practices. In particular, they noted the benefits of migrating from current practices of local management divided among silos to more enterprise-wide management and sharing.

This evolution allows for greater companywide integration and optimization of investment strategies, portfolio analytics, business processes, and data usage.

More Demanding Investors with a Growing Preference for Nontraditional Assets. Persistently lower interest rates and a shift in investor preferences have boosted the growing appetite for specialties, solutions, multi-asset capabilities, and passive products. Investors have become more demanding and more likely to prefer particular outcomes or solutions that are specifically oriented to their needs, beyond performance relative to a benchmark. (See Exhibit 4.)

O mercado de um porcentagem do mercado, em comparação, em comparação com o número de ativos do e -mail, em comparação com o número de ativos do mercado. O rápido avanço rápido de soluções e especialidades em 2013 confirma uma mudança estrutural no mercado. Os gerentes que se apegarem exclusivamente aos ativos tradicionais continuarão sendo espremidos. (Consulte o Anexo 5.)

A demanda por Specialização e Solutions em 2013 foi novamente evidente no ranking de estratégias de produtos mútuos que receberam as estratégias que receberam as mais altas. Nos EUA, as dez principais estratégias incluíram especialidades como fundos de grande porte estrangeiros, empréstimos bancários, títulos não tradicionais e soluções como fundos de data-alvo. Na Europa, as estratégias incluíam especialidades como títulos globais, patrimônio global, títulos de alto rendimento e soluções como fundos flexíveis e de retorno absoluto. (Veja o Anexo 6.)

Essa mudança contínua nas preferências do investidor ajudou a manter o setor que o Winner-Takes em 2013, embora tenha sido considerado o Winner-Takes do setor em 2013, embora tenha sido considerado. (Ver Anexo 7.) Os dez principais gerentes, em fluxos líquidos de financiamento mútuo nos EUA e na Europa, capturaram 73 % e 42 %, respectivamente, de todos os novos fluxos de ativos líquidos, em comparação com 94 % e 51 % em 2012. A tendência é conduzida em parte pela maior concentração de concorrentes em especialidades e produtos passivos, em comparação com os produtos tradicionais de crescimento mais lento, conforme observado em

The trend is driven partly by the higher concentration of competitors in specialties and passive products, compared with the slower-growing traditional products, as noted in Gerenciamento Global de Ativos 2013: Capitalizando a Recuperação= . Não é de surpreender que dos dez principais fornecedores de fundos em 2013, sete já estivessem entre os dez melhores em 2011 ou 2012 nos EUA e na Europa. Os gerentes de ativos precisam mudar seu foco da venda de produtos para a solução de problemas dos clientes - abordando, por exemplo, a crescente demanda por rendimento de rendimento ou aposentadoria - tanto no lado institucional quanto no varejo. Os investidores institucionais estão exigindo uma maior transparência, que requer dados e análises em tempo real mais flexíveis e a capacidade de demonstrar mais fortes habilidades de gerenciamento de riscos. Observamos uma queda nas taxas após a crise, à medida que o mix de produtos e o mix de negócios mudaram. Os produtos de margem mais baixa, como renda fixa e produtos passivos, cresceram mais rapidamente, e a participação institucional dos negócios cresceu mais rápida que o varejo.

Tougher competition is raising the bar on service, as customers become more demanding. Asset managers need to shift their focus from selling products to solving client problems—addressing, for example, the growing demand for yield or retirement income—on both the institutional and retail sides. Institutional investors are demanding greater transparency, which requires more flexible real-time data and analytics, and the ability to demonstrate stronger risk-management skills.

Enhanced competition also means continued pressure on fees. We observed a drop in fees after the crisis, as both the product mix and the business mix shifted. Lower-margin prod-ucts such as fixed-income and passive prod-ucts grew more quickly, and the institutional share of business grew faster than retail.

Em 2013, as receitas gerais aumentaram apenas 0,2 pontos base - de 29,2 a 29.4 - apesar do crescimento um pouco mais rápido do segmento de varejo que o segmento institucional, o forte impacto no mercado na equidade e não no impacto negativo em geral na renda fixa e nos fortes fluxos líquidos em categorias de produtos como especialidades. Examinando a evolução da taxa por segmento de produtos e clientes, observamos alguma diminuição da taxa de patrimônio (ativa e passiva), mercado monetário e produtos estruturados e também alternativas (especialmente fundos de hedge). A pressão das taxas não diminuirá como resultado do impulso regulatório em direção a mais transparência e proibição de comissões, além de aumentar a potência e a concentração na distribuição.

Novos concorrentes que fornecem ativos não tradicionais. Cada vez mais, fornecedores de ativos não tradicionais estão atendendo a clientes tradicionais. A maioria dos negócios de fundos de hedge, private equity, infraestrutura e dívida privada ainda é fornecida por gerentes alternativos especializados. Os gerentes tradicionais agora estão investindo e construindo lentamente os recursos específicos necessários para essas novas categorias de produtos. Mas construir essas capacidades levará tempo. Enquanto isso, os provedores de produtos alternativos estão se expandindo para produtos historicamente fornecidos pelos gerentes de ativos tradicionais-por exemplo, especialidades-e aproveitando as relações e a reputação que eles construíram em alternativas. A structural shift in products is under way, to the detriment of traditional managers. More and more, providers of nontraditional assets are serving traditional clients. Most hedge-fund, private-equity, infrastructure, and private-debt business is still provided by specialized alternative managers. Traditional managers are now investing in and slowly building the specific capabilities required for these new product categories. But building those capabilities will take time. Meanwhile, the alternative-product providers are expanding into products historically provided by traditional asset managers—for example, specialties—and taking advantage of the relationships and reputation they have built in alternatives.

Globalização. A demanda por uma maior diversificação ajudou a acelerar a globalização, à medida que os investidores buscam cada vez mais a exposição fora de seus mercados domésticos. Isso é especialmente notável na Europa continental, onde fortes capacidades de especialidade ajudaram os gerentes de ativos nos EUA e no Reino Unido a avançar, enquanto os gerentes locais perderam participação de mercado. Enquanto isso, o AUM dos gerentes do Reino Unido cresceu 50 %, enquanto o mercado doméstico cresceu apenas 32 %. Os gerentes de ativos devem adaptar suas ofertas de produtos aos regulamentos locais, distribuidores e necessidades dos investidores locais. Estamos vendo o desenvolvimento de plataformas de operações compartilhadas em regiões com especialização por função: os objetivos são alcançar a escala e permitir que os gerentes operem em mercados menores com perspectivas de crescimento mais promissoras. A escala global e a complexidade de uma organização multicountry exigem um modelo operacional cuidadosamente projetado. A Global Aum aumentou para os níveis recordes, os lucros são fortes e novos fluxos atingiram ganhos sólidos, embora de uma pequena base. Os novos fluxos líquidos continuam sendo uma parte modesta do total da AUM, e a participação do leão vai para especialistas, provedores de soluções e gerentes de ativos não tradicionais. O pool de lucros permanece sob pressão, à medida que as receitas líquidas permanecem planas e ficam abaixo dos picos de pré -crise. Dirija-se estrategicamente, com segurança e eficiência. Além disso, queremos agradecer a Gaicha Saddy por sua experiência em pesquisa. We see more global competitors and more global products in the new new normal. Demand for greater diversification has helped accelerate globalization, as investors increasingly seek exposure outside their home markets.

U.S. and UK asset managers, in particular, have succeeded in growing significantly beyond their domestic markets. This is especially notable in continental Europe, where strong specialty capabilities have helped U.S. and UK asset managers advance, while local managers have lost market share.

The AuM of continental European managers in 2013 did not regain levels achieved in 2007, even though continental European AuM reached $13.8 trillion—15 percent above its 2007 level. Meanwhile, UK managers’ overall AuM grew 50 percent while their domestic market grew just 32 percent.

Global competitors also keep investing in developing markets: even if those markets are still small, they offer higher medium- to long-term growth prospects.

Presence in multiple markets—whether through manufacturing or distribution—creates operating-model complexity. Asset managers must adapt their product offerings to local regulations, distributors, and the needs of local investors. We are seeing development of shared-operations platforms across regions with specialization by function: the goals are to achieve scale and enable managers to operate in smaller markets with more promising growth prospects. The global scale and complexity of a multicountry organization require a carefully designed operating model.

A Target Operating Model for the New New Normal

After four years of stalled recovery, the global asset-management industry has finally recorded two consecutive years of solid growth. Global AuM has risen to record levels, profits are strong, and net new flows have achieved solid gains, albeit from a small base.

At the same time, AuM growth for traditional managers has largely been the product of rising equity prices. Net new flows remain a modest part of total AuM, and the lion’s share goes to specialists, solution providers, and nontraditional asset managers. The profit pool remains under pressure, as net revenues stay flat and lag below their precrisis peaks.

Meanwhile, as traditional active core assets continue to lose share, navigating a differentiated growth path looks increasingly competitive, complex, costly, and constrained by waves of regulation.

For all these reasons, developing the right target operating model is crucial for asset managers if they are to steer strategically, safely, and efficiently.

Acknowledgments

First and foremost, we would like to thank the asset management institutions that participated in our current and previous research and benchmarking efforts, as well as the other organizations that con-tributed to the insights contained in this report. In addition, we want to thank Gaicha Saddy for her research expertise.

Within BCG, our special thanks go to Eric Bajeux, Nacer Bengelloun, Frieder Hack, Jérémy Haziza, Rodrigo Reynel, Cristina Rodríguez, and Andrea Walbaum. In addition, this report would not have been possible without the dedication of many members of BCG’s Financial Institutions and Insurance practices, in particular Jay Venkat, Martin Ouimet, and Achim Schwetlick.