One of the most powerful tools available to CEOs and CFOs to drive growth is their company’s approach to capital allocation across its portfolio of businesses. Unlike more operational levers for growth, decisions about capital allocation are fundamentally strategic: they determine the long-term asset base on which future value creation depends. Done correctly, capital allocation can be a highly effective means of delivering on the corporate growth ambition.
And yet, despite its importance, the way many companies allocate capital is remarkably haphazard. In our work with clients, we often encounter a variety of ineffective practices:
- “Democratic” Alocação de capital. A organização espalha investimentos mais ou menos igualmente entre as unidades de negócios, independentemente de seu desempenho anterior ou perspectivas de crescimento futuro.
- "As maiores crianças recebem mais alimentos". Ano anterior, olhando para trás para a prática interna passada, em vez de encaminhar para o potencial futuro dos negócios. The organization allocates capital on the basis of the business unit’s size, with the biggest units in the portfolio getting the most cash, even though such businesses often have the least growth potential.
- “We’ve always done it this way.” The organization sets a given year’s investment budget on the basis of what was done the previous year, looking backward to past internal practice rather than forward to future business potential.
Existe uma maneira melhor.
Prioritizing Growth Among Business Units
Nearly all businesses grow to some extent, but not every business unit can be a corporate growth engine. The first step, therefore, is to understand the different roles of different units in the company’s overall growth portfolio and strategy.
For example, some businesses may be large and profitable but so mature that they have little growth potential; these cash cows should be providing cash so that other businesses can grow, not using it themselves. Other businesses may have growth exposure but few or no sustainable competitive advantages. They need to be fixed before they can grow; otherwise, growth will likely destroy value. Still other businesses may have considerable long-term growth potential but may be so small that growth in the near term will not yet contribute substantially to the company’s overall growth rate. Only those businesses that are large enough, profitable enough, and growing fast enough can serve as the company’s principal growth engines; they should receive the lion’s share of growth investments.
To determine the roles that different business units can play in the company’s portfolio, it is important to evaluate each one in terms of three different but complementary perspectives. The first perspective focuses on the dynamics of the Market: O mercado, segmento de clientes ou região em que a unidade de negócios opera crescendo? Nesse caso, o negócio está em uma posição em que pode crescer? Essa perspectiva é semelhante à da matriz tradicional de compartilhamento de crescimento do BCG. É um paradoxo de crescimento que, embora o retorno total do acionista total a longo prazo seja predominantemente impulsionado pelo crescimento, nem todas as empresas que crescem necessariamente agregam valor. Portanto, os executivos seniores também precisam perguntar, o crescimento nesse negócio provavelmente criará valor? Ou ele terá o custo de corroir as margens brutas ou de aumentar nosso perfil de risco e corroer nossa avaliação? O negócio tem sinergias com outros negócios no portfólio? Em suma, como o crescimento nesse negócio contribui para tornar o desempenho do portfólio como um todo melhor que a soma de suas partes individuais? Em vez disso, seu papel estratégico deve ser considerado no contexto do portfólio como um todo. O portfólio tem um bom equilíbrio, por exemplo, entre empresas de crescimento de curto e longo prazo? Em situações em que o acesso ao capital é limitado, existem empresas suficientes para gerar dinheiro para financiar empresas que usarão o dinheiro para fornecer crescimento de criação de valor?
The second perspective focuses on the financial position of the company’s business. It is a paradox of growth that while superior total shareholder return over the long term is predominantly driven by growth, not all companies that grow necessarily deliver value. So senior executives also need to ask, Is growth in this business likely to create value? Or will it come at the cost of eroding gross margins or of increasing our risk profile and eroding our valuation?
Finally, in establishing a company’s strategic priorities for growth, senior corporate executives must also assess the prospects of each business unit from an ownership perspective: Are we the best owner to grow this business? Does the business have synergies with other businesses in the portfolio? In short, how does growth in this business contribute to making the performance of the portfolio as a whole better than the sum of its individual parts?
The last perspective makes clear that it’s not enough to consider each individual business unit on its own. Rather, its strategic role should be considered in the context of the portfolio as a whole. Does the portfolio have a good balance, for instance, between short-term and long-term growth businesses? In situations where access to capital is limited, are there enough cash-generating businesses to fund businesses that will use the cash to deliver value-creating growth?
É impressionante com que frequência as empresas não fazem e respondem a essas perguntas - e o que descobrem quando finalmente fazem. Recentemente, foi solicitado ao BCG que ajudasse uma grande empresa química européia a desenvolver uma estratégia de crescimento. Quando levamos os executivos seniores da empresa por meio desse exercício de três partes, eles ficaram surpresos ao saber que a taxa de investimento (a proporção de despesas de capital e ativos) era substancialmente menor nas unidades de negócios de "crescimento" da empresa do que em suas unidades não-para-feiras. Funções das diferentes unidades de negócios no portfólio corporativo. Outra coisa é traduzir esses papéis em ações através do estabelecimento de KPIs, metas de desempenho, orçamentos de capital e, finalmente, planos comerciais e financeiros detalhados. (Veja
Translating Roles into Actions
It’s one thing to define the different strategic roles of the different business units in the corporate portfolio. It is quite another to translate those roles into actions through the establishment of KPIs, performance targets, capital budgets, and, ultimately, detailed business and financial plans. (See A arte do planejamento , BCG Focus, abril de 2011.) Esta é outra área em que é necessária uma abordagem personalizada. Muitas empresas usam exatamente os mesmos KPIs para gerenciar cada unidade de negócios do portfólio - geralmente sobre a teoria de que a consistência é importante ou por razões de "justiça". Mas um grande negócio maduro que gera muito dinheiro, mas possui perspectivas mínimas de crescimento, não deve ser avaliado da mesma maneira que uma pequena empresa que produz muito menos receita, mas tem fortes perspectivas de crescimento. Na empresa anterior, uma das principais funções é o fornecimento de dinheiro para financiar negócios promissores em crescimento, a margem de fluxo de caixa será o KPI. Neste último, no entanto, a taxa de crescimento da receita será muito mais importante. De acordo com essas regras, as vacas em dinheiro não poderiam investir mais de 50 % de seu fluxo de caixa operacional de volta aos negócios. As empresas angustiadas que precisam de uma reviravolta só podem investir em iniciativas que tinham retorno dentro de dois anos. Essas regras liberaram dinheiro para investir nos mecanismos de crescimento da carteira. Com muita frequência, as empresas avaliam todas as iniciativas potenciais de crescimento em termos de VPL. Mas essa abordagem pode levar a uma ênfase excessiva em investimentos incrementais claramente definidos e incrementais-ao custo de negligenciar investimentos mais a longo prazo, mas estrategicamente importantes, cujo VPL é incerto ou difícil de calcular.
Take the example of KPIs. Many companies use exactly the same KPIs to manage each business unit in the portfolio—usually on the theory that consistency is important or for reasons of “fairness.” But a large mature business that generates a lot of cash but has minimal growth prospects shouldn’t be assessed the same way as a small business that produces far less revenue but has strong growth prospects. In the former business, one of whose primary roles is the provision of cash to fund promising growth businesses, cash flow margin will be the KPI. In the latter, however, the rate of revenue growth will be far more important.
Once senior executives at the chemical company had systematically classified their business portfolio, the next step was to establish a set of rules that made it possible to focus the company’s capital expenditures on its genuine growth opportunities. According to these rules, cash cows could invest no more than 50 percent of their operating cash flow back into the business. Distressed businesses in need of a turnaround could invest only in initiatives that had payback within two years. These rules freed up cash to invest in the portfolio’s growth engines.
Differentiating Among Types of Growth Investments
When it comes to translating such high-level rules into the details of financial plans and budgets, different types of growth investments also need to be evaluated differently. Too often, companies evaluate every potential growth initiative in terms of NPV. But that approach can lead to an overemphasis on clearly defined, incremental short-term investments—at the cost of neglecting more long-term but strategically important investments whose NPV is uncertain or difficult to calculate.
Todos os investimentos em crescimento não são criados iguais. Pesquisa básica, investimentos em plataformas de tecnologia, desenvolvimento de produtos e atualizações de produtos têm perfis diferentes em termos de capacidade de prever financeiras, retorno e risco. Faz sentido avaliar uma atualização simples do produto em termos da receita que é provável que gerará nos próximos um a dois anos. Melhor avaliar esse investimento em termos das opções estratégicas prováveis que a plataforma possibilita a um período muito longo. Comece definindo diferentes baldes de investimentos em crescimento. Dadas as prioridades estratégicas da empresa, quanto deve ser investido em pesquisas básicas, desenvolvimento de produtos ou atualizações de produtos? O centro corporativo define o orçamento global para cada tipo de balde de crescimento, pode priorizar os investimentos em cada balde com base em critérios apropriados para esse tipo de investimento. A melhor maneira de fazer isso é estabelecer um comitê de investimento interdisciplinar composto por representantes dos principais círculos eleitorais, como estratégia, finanças, operações e P&D. A principal tarefa do comitê é avaliar continuamente o portfólio geral de investimentos para garantir um bom ajuste nas prioridades de crescimento estratégico da empresa.
But that criterion will be inappropriate for longer-term initiatives such as the development of a new technology platform in which short-term revenue will be highly uncertain (or even nonexistent). Better to evaluate such an investment in terms of the likely strategic options that the platform makes possible over a far longer term.
In prioritizing among different types of growth investments, the general principle should be to compare “like with like.” Start by defining different buckets of growth investments. Given the company’s strategic priorities, how much should be invested in basic research, product development, or product updates? Once the corporate center sets the global budget for each type of growth bucket, it can prioritize investments within each bucket on the basis of criteria appropriate for that type of investment.
Actively Managing the Investment Portfolio
Finally, once capital allocation decisions are made, the corporate center must actively manage the investment portfolio over time to make sure that initiatives stay on track and to maximize flexibility. The best way to do so is by establishing an interdisciplinary investment committee made up of representatives from key constituencies such as strategy, finance, operations, and R&D. The committee’s primary task is to continuously evaluate the overall investment portfolio to ensure a good fit with the company’s strategic growth priorities.
Investir em crescimento, no entanto, não é apenas sobre dinheiro; É também sobre pessoas. O Comitê de Investimento deve direcionar a atenção e o talento da gerência sênior para projetos críticos de crescimento, a fim de garantir a execução rápida e resolver obstáculos e obstáculos. Os executivos do comitê precisam pensar como os capitalistas de risco: investem na equipe, não apenas na idéia ou no projeto. Fazer isso efetivamente requer uma ligação rígida entre o comitê, operações e a hr. A melhor abordagem é estabelecer "portões de palco" nos quais o capital orçamentado é liberado em fases e somente quando certos critérios de desempenho intermediário foram atendidos. Essa abordagem é especialmente importante para investimentos em crescimento. Como os pagamentos geralmente são incertos e as condições do mercado podem mudar rapidamente, os projetos de crescimento precisam ser ajustados com frequência. Como o monitoramento regular e os ajustes frequentes limitam a desvantagem, eles possibilitam que a organização assuma mais riscos quando faz sentido nos negócios fazê -lo. A empresa química, por exemplo, conseguiu elevar sua taxa de crescimento da quinta parte inferior de seu grupo de pares até a média - e sem nenhum aumento na quantidade geral de investimento. Numa época em que o crescimento é cada vez mais difícil de encontrar, que líder poderia pedir mais?
Most important, the investment committee must regularly monitor project execution and approve additional funding. The best approach is to establish “stage gates” in which budgeted capital is released in phases and only when certain intermediate performance criteria have been met. This approach is especially important for growth investments. Since payoffs are often uncertain and market conditions can change rapidly, growth projects need to be adjusted frequently. Because regular monitoring and frequent adjustments limit the downside, they make it possible for the organization to take on more risk when it makes good business sense to do so.
By following these four steps, senior corporate executives can substantially improve their company’s overall growth trajectory. The chemical company, for instance, was able to raise its growth rate from the bottom fifth of its peer group to well above average—and without any increase in the overall quantity of investment. At a time when growth is increasingly hard to come by, what leader could ask for more?
